PRACTICE

이용철 한국멘토링코칭센터 원장이“효과적인 멘토링 제 도 운영방안”주제로 멘토링 의 전반적인 정의와 형태에 대한 설명 을 시작하면서 본격적인 포럼 또한 시 작됐다. 이 원장은 유럽에 있는 자사 지부를 신입사원들에게 해외진출로의 동기와 연결시켜 인재육성을 꾀하는 STX의 경우를 예로 들며 조직의 중장 기 미션과 개인 중장기 육성의 결부를 중시해야 함이 멘토링 과정에서 부각되 어야 한다고 강조했다. 이것은 흔히 ‘신입사원 이직율이 높으니 멘토링을 하자’같은 마인드로 접근해선 안된다 는 것이다. 이 원장은 단기적인 목표달 성에 천착하다 보면 자연스럽게 멘토에 게 강한 부담으로 작용하게 되어 활동 자체가 위축될 수 있다고 말한다. 또한 멘토는 멘티와 상호 합의한 역할로, 가 르치기보다는 들어주는 사람이라는 것 이 확정되어야 멘토의 부담감이 줄며 효과적인 성과를 기대할 수 있다는 의 견을 밝혔다. --- 기존까지의 멘토링과 관련된 논의들 이 대개 멘티에게 집중되어 있다는 걸 기억해 보자면, 이날 포럼은 독특하게 도 멘토의 입장에서 이뤄진 논의들이 주류였다. 멘토의 동기부여에 대한 문 제제기와 지속유지에 관한 이 원장의 설명도 그렇거니와 두 번째 강의는 아 예 윤남이 한국멘토링코칭센터 선임연 구원의‘멘토가 얻을 수 있는 유익’이 라는 주제로 되어 있었기 때문이다. 멘토가 얻을 수 있는 유익 윤 선임연구원 또한 현재까지의 멘토링 연구들이 너무 멘티에게만 치중했었다 는 걸 밝히면서 현재 이뤄지고 있는 멘 토에 대한 연구들은 개척 단계에 있다 고 말했다. 이어서 멘토 자신이 멘토링 을 통해 얻을 수 있는 유익함을 깨닫게 되면 프로그램에 자발적인 관심과 참여 를 높일 수 있고, 멘티의 입장에서도 당당한 멘토를 통해 멘토링을 하는 것 에 대해 자신을 가질 수 있게 되며 조 직 입장에서도 멘토의 희생을 강요하지 않고 멘토를 모집할 수 있다는 이점이 있다고 밝혔다. 그렇다면 지금까지는 멘토링 과정에 서 자신의 처지를 한 수 접고 참여해서 희생당하는 존재로 여겨졌던 멘토가 멘 토링에서 얻을 수 있는 것은 무엇인가? 이를 위해서라면 무엇보다도 멘토와 멘 티가 서로 도움을 줄 수 있도록 상하 관계로서의 업무 지원이 아닌 동료로서 의 기능이 강조되어야 한다. 윤 선입연 구원은 우선 멘토는 자신이 가진 정보 를 멘티에게 전달해 줌으로써 자신의 정보를 제확인하거나 비판적으로 점검 할 수 있다고 말했다. 그리고 두 번째 로 리더십을 증진시킬 수 있다는 점, 세 번째로는 멘티를 통해 자신에 대해 피드백을 받을 수 있으며 네 번째는 멘 토링의 성공적 운영이 조직내 위상을 높일 수 있는 도구가 된다는 점을 제시 했다. 이 모든 과정을 통해 멘토는 궁 극적인 자아성취가 가능하다는 것이다. 멘토에 대한 최근의 연구 사례 윤 선임연구원은 다음으로 최근에 나온 멘토 관련 연구 결과를 소개했다「( The Role of Mentoring Others in the Career Plateauing Phenomenon」, Lenz, E.&Allen, T.D., 2009, Group & Organization Management). 해당 연구는 멘토의 경험이 직무태도에 주 는 영향과 멘토가 겪고 있는 경력정체 가 직무태도에 주는 영향을 멘토링이 완화할 수 있는지의 여부를 알아보는 데 목적을 두고, 멘토 경험이 있는 110 명이 포함된 미국 공무원 306명을 대 상으로 조사한 결과였다. 조사 결과 멘 토 경험은 경력정체로 인하여 직무태 도에 미치는 부정적 영향을 완화한다 는 결과가 나왔다. 이것은 멘토링이 직 무만족, 조직몰입, 이직의도에 직접적 으로 영향을 준다는 의미이다. 하지만 경력관련 멘토링 기능은 멘토의 경력 정체로 인한 직무태도와 관련이 없다 는 연구결과 또한 얻었는데, 이는 연구 대상자가 정년이 보장된 정부 공무원 이라는 것과 경력관련 멘토링 기능이 멘티에게 초점이 맞춰져 있다는 점에 서 기인하고 있는 걸로 판단했다. 그럼 에도 불구하고 경력관리 멘토링 기능 을 제공하는 멘토는 경력정체를 덜 겪 는다고 보고됐다고 한다. 그러나 본 연구는 멘토링에 있어서 또 하나의 시사점을 던져주고 있었다. 분명 멘토링이 직무태도에 긍정적인 영향을 주는 건 사실이지만, 멘토를 2 회 이상 수행한 이들은 멘토링의 반복 여부에 부정적인 입장을 취한 걸로 조 사됐기 때문이다. 이는 멘토링을 위해 멘토들이 사용해야 하는 자기시간과 정보자산의 고갈, 그리고 반복되는 멘 토 임무에 대한 염증이 겹쳐진 결과로 파악된다. 이에 대해서 포럼 현장에선 그를 해결할 다양한 사례들이 제시됐 는데, 우선 멘토가 계속 멘토 입장을 고수하는 것 자체가 무리이기 때문에 멘토와 멘티들의 역할을 바꿔가며 활 용해야 한다는 의견이 있었다. 이는 GE에서 활용됐던 사례로, 새로운 기술 들을 습득하기 위해서 간부사원들이 젊은 사원들을 멘토로 지정하여 멘토 링 활동을 했던 전례가 있다. 또한 한 익스프레스의 경우, 멘토링 제도를 격 년으로 운영함으로써 피로도를 줄인다 는 내용이 있었다. 자신있게 멘토링을 말하라 포럼의 마지막으로 제너시스템즈의 멘 토링 활동 사례가 발표됐다. 김민철 과 장은 비형식학습으로서의 멘토링 프로 그램을 강조하며 멘토-멘티의 매칭과 피드백이 멘토링의 관건이라고 말했다. 제너시스템즈는 자체적인 멘토링 명칭 들을 만들어두고 있었는데 멘토를‘드 러내며 어울리다’라는 뜻의 제토, 멘티 를‘처음으로 어울린다’는 뜻의 제시라 고 칭하고 2006년부터 현재까지 8기 175조의 멘토링을 시행했다고 밝혔다. 제토의 자격요건은 근속년수 2년 이상 의 대리-부장급이 되며 제토 자격조건 에 부합하는 후보군 도출 후 부서장 추 천을 통한 간접선발방식을 사용한다고 한다. 기본활동비는 월 5만 원, 활동계 획서 사전승인이 필요한 특별 이벤트 활동비는 최고 20만 원까지 지원되며 1 개조 당 3개월 총 50~60만 원 가량이 지급된다고 한다. 특별이벤트의 내용은 자유이지만 단순한 외식은 아닌, 되도 록 활동적이고 상호 공유 가능한 경험 이어야 한다고 김 과장은 밝혔다. 또한 활동을 촉진시키기 위해 주 1회 멘토링 데이를 두고 있으며 멘토링 기간 중에 1회 회사 주관 모임을 갖는다고 한다. 그리고 이유를 묻지 않고 멘토링 활동 을 종결할 수 있는 묻지마 종결 제도를 운영하고 있는데, 이는 멘토링 활동의 역효과를 막기 위해 만든 장치라고 밝혔다. 멘토링은 경력과 관련된 기술을 보 완, 전수가 가능케 하는 동시에 심리사 회적인 기능도 추구할 수 있는 일석이 조의 매력적인 프로그램이다. 그러나 단기적‘성과’에만 주목하는 기업현실 은 멘토링의 도입을 머뭇거리게 만들고 있다. 이에 대해 김 과장은 교육담당자 로서 자신있는 멘토링의 제시를 주문했 다. 멘토와 멘티가 왜 멘토링을 해야하 는지 인식하는 순간이야말로 바로 멘토 링 자체의 성공이라는 것이다.