PRACTICE

2010년 연말, 대다수의 기업연구에서는 인구수의 변화로 인해 향후 한국 기업에서 연령별 생산직군이 지금까지와는 완전히 다른 형태로 재편되리라는 지표를 쏟아냈다. 이것은 ‘지속가능한 기업’이라는 화두가 어떤 이상적인 목표가 아닌, 기업이 살아남기 위한 필수조건으로서 고려되어야 함을 의미하는 바였다. 근로자의 삶의 질을 보장해줌으로써 기업의 동력을 지탱한다는 개념은 근무제도의 혁신이라는 구체적인 방법론으로 실현됐다. 대한제강은 그러한 혁신의 길에 일찌감치 동참한 기업들 중 하나이다. 대한제강은 근무제도의 혁신을 통한 지식근로자 육성체계를 성공적으로 구축함으로써 작업장 혁신과 함께 한국산업인력공단과 한국이러닝기업연합회에서 선정한 2010년 기업학습 우수사례로 뽑혔다. 2011년을 맞이하는 본호 프랙티스에서는 기업측 대표 사례로 대한제강의 변화와 발전 과정을 살펴본다. 대한제강은 년 매출 7,500억 원의 철근업계 3위 기업이다. 주 생산품은 철근으로 2008년부터 철근의 중간재인 빌렛을 해외에 수출하기 시작하여 2009년 1억 불 수출탑 수상, 2010년 평택공장 건설 등 지속적인 성장을 이뤄나가고 있다. 또한 2010년에는 가공철근 브랜드 ‘Staz'를 선보이면서 철근업에 서비스업 개념을 도입했다. 이러한 성장세의 배경에는 고착되지 않으려 했던 변화에의 의지가 있었다. --- 미래를 어둡게 만드는 악순환의 지속 때는 2008년으로 돌아간다. 당시 대한제강은 철강업계의 호황, 녹산공장 신설 등 내외부적 긍정적 요인들이 작용하며 가파른 상승세를 타고 있었다. 그러나 외형이 탄탄해지는 만큼 내실을 다져야 한다는 필요성을 제기하게 만드는 상황들이 있었다. 문제는 자기개발을 할 수 없는 환경이었다. 이는 기존에 운영되던 3조 3교대 근무제에서 비롯된 바가 있었다. 3조 3교대로는 휴일도 없이 매주 16시간의 연장근로가 있었고, 수시로 밤낮이 바뀌어서 피로 누적, 안전사고 발생, 이직률 증대 등의 문제를 낳고 있었다. 또한 체계적인 교육훈련이 불가능했으며 그 때문에 자기개발에 높은 가치를 두는 젊은 직원들이 실망하여 조직을 떠나게 만드는 원인이 됐다. 그리고 교육훈련 체계가 잡히지 않다 보니 숙련근로자의 노하우 또한 공유되기 힘들었고 이는 회사의 장기적인 전망을 어둡게 만들고 있었다. 3조 3교대 근무체제에서는 간헐적으로 8시간 교대조 근무 이후 2시간의 휴식시간을 할애하여 교육이 이뤄지는 게 대부분이었다. 당연히 쉬고 싶어하는 근무자들 입장에서는 교육이 반가울 리 없었다. 따라서 교육내용도 환경안전과 관련한 법정교육이거나 스트레스 해소성 교육이 전부였다. 직무 교육, 인재육성 교육은 손도 못 대는 처지였던 것이다. 이는 2007년에 완공된 녹산공장에서도 문제로 작용했다. 녹산공장이라는 새로운 공간에서의 혁신적 기업문화 구축을 위해 100여 명의 기능직 신규인력을 신입으로 대거 선발하고 전문성의 부족을 지속적 교육으로 보완하기로 계획했다. 그러나 체계적 직무교육 틀이 마련되지 않은 것과 함께 숙련근로자들로부터 노하우를 전수받을 시간조차 턱없이 부족한 실정이었다. 이처럼 기업의 미래를 부정적으로 만드는 악순환이 지속되었다. 문제해법의 열쇠, ‘교대제 혁신’ 경영진은 문제를 해결하기 위한 오랜 고민 끝에 ‘교대제를 과감하게 바꾼다’는 결론을 내렸다. 직원들에게나 회사에게나 필요한 것은 무엇보다도 삶의 질을 보장해 줄 시간적 여유였다. 이에 따라 사전에 노경합의를 통해 기본적인 설계방향을 공유하고 교대제 개편 경험이 있는 한국노동연구원 뉴패러다임센터에 컨설팅을 의뢰했다. 컨설턴트와 내부구성원이 함께 TFT를 꾸려 4개월 동안 제도설계를 진행했으며 이 과정에서 현장직원 및 반장들 8명을 참여하게 하여 충분한 의견교환을 나눴다. 대한제강의 노사는 기존의 3조에서 4조로 가는 것을 기본방향으로 설정했다. 이는 1개의 직무를 수행하는 인력이 3명에서 4명으로 늘어나야 하는 것이기에 당연히 인건비 부담이 동반된다. 인력충원 여력이 없는 기업에서는 필요인력의 100%를 충원하지 않고 직무조정, 대체근무 등으로 대안을 선택한다. 그러나 대한제강의 경영진은 4조 교대제 도입에 따른 인원을 100% 충원하고 이에 따른 인건비 부담을 경영진에서 지기로 결정했다. 금전적인 문제 다음으로는 직원들의 기술 숙련도가 일정하지 않다는 게 문제로 제기됐다. 1개의 직무를 담당하는 4명의 근로자는 각각 기술 숙련도가 비슷한 수준이어야 업무의 올바른 수행이 가능하다. 하지만 당시 신평공장의 50%, 녹산공장의 80%가 근속년수 1년 미만의 근로자들이었다. 중간층이 부재했기에 고령숙련인력에 대한 과업부담이 매우 클 수밖에 없었다. 이에 대한 현황 파악 및 대안 모색을 위해 직무별 인력수요 분석표를 작성하여 경력직 충원 또는 OJT를 통한 교육 병행 등의 대안을 마련했다. 특화된 시스템을 만들기 위한 노력 4조 편성 이후에는 교대주기에 대한 논의가 이어졌다. 4조 3교대는 1일 8시간씩 3개조가 근로하고 1개조가 휴무하는 방식으로 기존 3조 3교대에서처럼 1일 8시간이라는 근무시간을 유지하면서도 인원이 충원된 만큼 연간 약 91일의 휴무일이 생긴다. 4조 2교대는 1일 12시간씩 2개조가 근무하고 2개조가 휴무하는 방식으로 1년 중 절반은 근무일, 나머지 절반은 휴무일로써 년간 약 182일의 휴무일이 생기지만 하루에 12시간을 일해야 한다는 부담이 있다. 경영진은 미국의 선진 철강업체인 뉴코를 참고하여 4조 2교대제를 도입하고자 했다. 휴무일이 많기 때문에 정기적인 교육시간 확보와 학습체계 수립에 더 유리했기 때문이었다. 그러나 노조는 열악한 근로환경 속에서 기존 8시간 근무만으로도 힘든데 12시간 연속작업은 무리이고 고령인력 비율이 높고 시설이 노후한 신평공장은 4조 2교대가 불가능하다는 판단 하에 4조 3교대를 지지했다. 이러한 노사 간의 인식차 해결을 위해 당시 4조 2교대를 도입한 삼정P&A를 벤치마킹하였다. 삼정P&A 또한 같은 이슈로 초기에는 4조 3교대, 4조 2교대를 각각 다른 사업장에 도입해보고 일정 시점이 지나 투표를 통해 4조 2교대를 선택한 것이다. 이는 충분한 휴식시간 보장과 체계적 교육훈련이 가능함을 증명시켜줌으로써 노사 간의 의견차이를 좁히는 계기가 됐다. 대한제강은 벤치마킹에 더해 대한제강만의 ‘12일 주기의 4조 2교대’를 도입하게 된다. 12일 주기라 함은 3일 주간근무-3일 휴무-3일 야간근무-3일 휴무가 1개의 사이클로 순환된다. 2일씩 근무와 휴일이 돌아가는 8일 주기의 경우에는 낮밤의 변화가 너무 잦아 생체리듬에 부정적인 영향이 오고, 4일씩 근무하는 16일 주기로는 4일 연속 12시간 근무라는 것 자체가 무리일 것이라는 판단에서였다. 그리고 이중 피로도가 조금 덜한 주간근무가 끝난 후 휴무 중 1일은 공식적인 교육일로 설정하여 체계적인 교육을 시행했다. 이를 근무시간으로 인정하여 임금을 보존하기로 한 경영진의 노력 또한 중요한 부분이었다. 시행 초기의 우려, 과감하게 돌파! 큰 방향에서의 제도 설계는 완료가 됐지만 실제 현장에서는 신경써야 할 부분이 많았다. 가장 먼저 제기된 문제는 임금이었다. 임금체계가 시급을 기준으로 설계되어 있어서, 기존의 3조 3교대에 비해 4조 2교대에서는 25% 가량 근무시간이 줄어듦으로써 임금이 저하되는 게 불가피했다. 그러나 경영진에서는 교육수당을 신설하고 시급을 인상하는 방식으로 기존의 임금 수준을 100% 보전하기로 하는 결단을 내렸다. 또한 12시간 근무로 노동시간이 늘어난 만큼, 작업현장에서 발생하는 고열에 의한 무리가 여름에 발생할 것으로 예상됐기에 휴식공간을 마련하고 얼음조끼, 제빙기 등을 제공하는 대안을 모색했다. 또한 갑작스러운 결근 인력에 대비한 대체인력 편성기준과 비상상황별 대응 시나리오, 인수인계확인서와 늘어난 휴무일 관리를 위한 동호회 지원 활동․프로그램 운영 등이 준비됐으며 주간 5일 근무인 현장 계장, 반장 등 상주반을 통해 교대조 근무를 지원했다. 이처럼 운영상의 세부적 대안까지 마련한 이후에는 수차례 공청회를 거쳐 직원들의 공감대를 형성하는데 노력을 기울였다. 이후 기능직 투표를 통해 2008년 7월 1일 국내 철강업계(비철금속 제품 생산 제외) 최초로 4조 2교대를 도입하게 됐다. 5개월간 시범운영하고 지속할 건지 말 건지에 대한 재투표를 하기로 전제하고, 대한제강의 미래를 가늠할 커다란 실험이 시작됐다. 초기에는 시범운영 시기에 대한 우려의 목소리가 높았다. 때는 7월 한여름으로, 1500도까지 올라가는 전기로의 고열 앞에서 본 제도를 시범운영했다가 효과를 미처 느껴보지도 못하고 조기에 수포로 돌아갈 것이 걱정됐다. 그러나 그간 제도설계 과정에서 다양한 대안들을 검토하며 ‘12일 주기의 4조 2교대’에 대한 자신감이 있었던 TFT 구성원들은 ‘오히려 가장 어려울 때 적용해보고 직원들 스스로가 제도 도입을 결정해야 이후로도 안정되게 운영될 수 있다’고 말하며 예정대로 스케줄을 진행했다. 결과는 성공적이었다. 5개월 후 재투표 결과, 현장 근로자들의 긍정적인 반응을 얻을 수 있었고 본격적으로 도입이 이뤄졌다. 그리고 2년이 지난 지금에 이르기까지 안정적으로 교대제를 운영, 정착시킴으로써 근무제 혁신에 관한 기업들의 대표적인 벤치마킹 대상이 되고 있다. ‘Heart-Head-Hand' 전략으로 거시적 변화 추구 4조 2교대로의 대대적인 변화를 이루어내는 데에는 인재육성을 추구하는 경영진의 강력한 의지가 있었다. 경영진은 교육불참자에 대한 보고 및 피드백, 교육현황에 대한 직접 보고와 교육참여를 통해 초기의 제도정착과 공감대 형성에 있어 중추적인 역할을 했다.

홈플러스는 11년이라는 짧은 시간 동안 기록적인 성장을 거듭하여 현재 전국에 119개 대형마트를 운영하고 업계 1위 달성을 눈 앞에 두고 있다. 이런 기록적인 성공과 더불어 다양한 사회공헌 활동을 통해 지역사회 발전에 앞장서고 있으며, 성장과 기여의 조화를 통해 고객과 사회로부터 인정받고 있다. 또한 기업의 사회적 책임을 완수하고 ‘녹색경영’에도 앞장 서, 고객에게 최고의 가치를 드리는 유통기업으로 성장한다는 비전을 달성하기 위해 최선의 노력을 다하고 있다. 업계 최고를 추구하는 기업에서는 어떤 최고의 인재를 원하는지 알아봤다. 삼성테스코의 인재상은 열정, 겸손, 감성을 바탕으로 한 ‘기본인’, ‘전문인’, ‘창조인’으로 요약될 수 있다. 업 특성상 고객과의 대면이 많고, 동료들과의 협력이 중요하기 때문에 기본적인 인성을 잘 갖추고 있는 ‘기본인’, 업계 1위 달성을 위해 프로의식을 갖춘 ‘전문인’, 유연한 사고로 조직에 활력을 넣어줄 수 있는 ‘창조인’을 선호하고 있다. 또한 업 특성 및 향후 조직에서의 성장 등을 위해 이른바 ‘Attitude’가 가장 중요한 부분으로 보고 있다. 이에 대해 지철규 전무는 “우선은 고객을 가장 우선적으로 생각하고, 배려할 수 있는 고객중시 Mind, 결국 역지사지와 비슷한 개념이다. 또한, 이미 다 갖춘 인재도 좋지만, 배우고자 하는 겸손한 자세를 갖춘 인재를, 홀로 업무를 처리할 수 있는 인재보다는 협업에 더 강한 인재를 눈 여겨 보고 있다”고 밝혔다. 우수인재 유치를 위한 노력 우수인재 유치 및 유지를 위해 삼성테스코에서는 주기적인 Market Survey를 통해 동업계내 처우경쟁력을 갖추고, 중장기 처우전략을 통해, 장기적인 관점에서 직원들에게 보다 합리적이고, 공정한 보상을 제공하기 위해 노력하고 있다. 지 전무는 “핵심인력들에게 회사의 비전에 공감할 수 있도록 하고 이를 달성하기 위해 자신들의 역량을 잘 발휘하고 또한 지속적으로 향상될 수 있도록 지원하는 것이 필요하다. 삼성테스코에서는 성과가 뛰어난 직원들을 위한 차별화된 보상 외에도 경력개발계획 및 개인역량개발계획을 통해 상위의 역할로 조속하게 승진할 수 있도록 관리, 지원하고 있으며, 그룹내 다른 해외 사업장에서 근무하는 기회도 우선적으로 고려하고 있다”고 설명했다. 올해는 이승한 회장의 경영방침에 따라, ‘Work & Family Balance’를 실현하고자 많은 노력을 기울였다. 많은 시간을 가족과 함께 보내도록 하고, 가족대상 이러닝 교육프로그램, 가족농장, 직원 자녀 대상 영어캠프, 독서캠프 등을 통해 가족과 보다 유익한 시간을 보낼 수 있도록 지원하는데 중점을 두었으며, 이러한 활동의 결과, 지난해 11월 여성가족부로부터 ‘가족친화기업’ 인증을 받았다. 팀웍을 중시하는 인재가 진짜 인재 삼성테스코는 직원들의 역량향상을 위해 구체적인 교육 프로그램을 구축하고 있다. 이는 중장기 인재 육성목표인 “World Best Value Staff”를 실현하기 위함인데, 유통업의 경우, 우수한 역량을 지닌 개인도 중요하지만 더욱 중요한 것은 팀웍에 바탕을 둔 ‘Chain Operation’이기 때문이다. 삼성테스코 에서는 9가지의 핵심역량(CSF)를 선정하여 각 직책별로 달성해야 할 역량 수준을 제시하고 이를 만들기 위해 일선 관리자들이 후배들의 경력개발 및 성과관리를 직접 솔선수범하여 실천 및 지도를 해주도록 하고, 인사부서에서 관리자와 직원들을 위한 교육과정과 다양한 Tools로 지원하고 있다. 또한, 미래를 이끌어갈 차세대 리더들을 발굴하고 육성하기 위해 매년 전 직원 대상의 ‘경력개발면담’을 실시하여 우수한 자질과 역량을 갖춘 우수 인재군을 선발, 최고경영진들이 공동으로 육성, 유지 관리를 하고 있다. 전체적인 육성프로그램은 홈플러스 H 역량모델에 의거, 리더십교육, 직무스킬교육(Operating Skill), 기본교육(Fundamental)으로 나누어 온라인과 오프라인을 병행하는 블렌디드 학습(Blended Learning)을 추구하고 있으며, 전국에 사업장이 흩어져있고, 24시간 영업이 이루어지는 유통업 특징상 일반적인 교육은 집합교육보다, 독서통신교육 및 이러닝을 통해 직원들이 배움을 습관화 할 수 있도록 지원하고 있다. 아울러, 2011년 7월, 인천 무의도에 오픈 예정인 ‘테스코 아시아 아카데미’를 통해, 아시아지역의 우수 인재를 육성하고, 홈플러스 직원들의 역량개발의 산실로 만들어간다는 방침이다. 이 연수원은 Smart, Eco, Culture의 3대 concepts을 가진 세계 최고 수준의 명품 연수원으로 많은 이들의 기대를 받고 있다. 차별화 된 캐릭터가 필요하다 지 전무는 취업을 준비하는 이들에게 다음과 같은 조언을 아끼지 않았다. “기본을 충분히 다지고, 학창시절 다양한 경험과 노력을 통해 본인이 취업을 희망하는 기업에 특화된 ‘차별화된 캐릭터’를 갖춘 인재로 만드는 것이 중요하다. 본인만의 Color를 보일 수 있다면 큰 경쟁력이 되리라 판단한다. 요즈음 우리 후배들의 모습을 보면, 혼자 성과를 내는 일에는 익숙하나, 같이 협력하여 무언가를 이루어내는 것에는 상대적으로 서툰 느낌이 드는데, 학창시절에 이러한 부분들을 잘 준비하면, 취업 뿐 아니라, 입사 후 성장하는 데에도 많은 도움이 될 것이다. 또한 본인이 정말 즐겁게 일 할 수 있는 것이 무언지를 생각해보고 남들이 가지 않는 길이라 해도 과감히 택하는 것도 좋은 방법이 될 것이라 생각한다”고 밝히며, “학창시절이 아니면 경험하기 어려운 다양한 사회생활 경험들 예컨데 다양한 아르바이트, 이력서용이 아닌 지속적인 봉사활동 등은 오히려 부족해 보인다. 천편일률적인 취업 형 Spec을 갖춘 인재보다도, 특성화된 커리큘럼과 산학연계 프로그램 등을 통해 우리 학교만의 차별화된 인재가 육성되도록 하는 것이 중장기적으로 대학이 더욱 경쟁력을 갖출 수 있는 방안이라고 생각”고 덧붙였다. 지철규 전무는 삼성물산, 제일모직에서 인사, 상품 기획 분야 등의 분야에서 여러 경험을 쌓으면서, 실제 고객과의 접점에서 이루어지는 소매유통업에 대한 매력을 느끼던 차, 빠르게 성장 중이던 삼성테스코에서 인사/교육분야의 전문가를 찾는다 하여 합류하게 되었다. 기회가 주어지는 대로 유통 현장 경험을 더 갖추고 싶어 하는 지 전무는 기억에 남는 일로“이제는 한 식구가 된 구)홈에버와의 합병 시 인사분야 통합을 주도했던 부분인 것 같다. 물론 소규모 M&A의 경험은 이미 있었지만, 노동조합 등 인사관련 이슈들이 많았고, 이미 최근에 M&A 경험을 한 회사였기 때문에 해야 할 일도 많았던 것으로 기억하고 있다. 많은 부분 안정되었지만, 앞으로도 인사부서에서 많은 관심을 가져야 할 부분”이라고 소회를 밝혔다.