PRACTICE

여행은 각박하고 다양성이 부족한 현실을 살아가고 있는 현대인들이면 누구나 떠올릴 수밖에 없는 일상의 로망이다. 또한 여행산업의 발전은 문명의 발전과 궤를 같이하며 운송수단의 발달상과 국가의 산업․문화적 영향력을 잴 수 있는 바로미터이기도 하다. 그래서 여행업 분야 국내 1위인 하나투어의 역사는 단순히 여행사의 발전을 보여주는 것 이상으로 문화로서의 산업이 어떤 흐름을 타고 왔는가를 알려주는 한 지표일 것이다. 여행업의 본질이 서비스라는 사실은 그 성패가 인재에 달려 있다는 걸 역설한다. 본호에서는 하나투어의 인재들을 책임지고 있는 인재개발팀을 만나 인재개발의 철학과 방법론을 들어봤다. 인터뷰를 진행하며 오형수 하나투어 인재개발총괄팀장과 하나투어의 발전에 대해 이야기하다 보니 자연스럽게 IMF 때의 이야기가 흘러나오게 됐다. 하나투어가 상승한 시기가 바로 IMF 때부터였다는 것이다. 여행은 곧 사람이다--- “IMF체제가 들이닥치자 다른 여행사들은 인적구조조정에 돌입했습니다. 환율이라든지, 내부사정이라든지, 도저히 여행 수요가 있을 시기가 아녔기 때문이죠. 그런데 그때 하나투어 경영진은 ‘결국 여행은 사람이다’라는 판단을 내리고 강제퇴직을 한 명도 시키지 않았습니다. 급여 절감이라는 수단은 있었어도 그대로 직원들을 안고 가기로 한 거죠. 그리고 여행 수요는 줄더라도 비즈니스 관련 출장 수요는 줄지 않을 것이라는 판단 하에 관련 사업을 진행하는 등 대안을 모색했습니다. 1년여가 지나자 IMF체제가 예상보다 일찍 끝나게 됐고 여행수요도 늘어남에 따라 다른 여행사에서는 해고시킨 직원들에게 돌아오라고 했죠. 하지만 어려울 때 버려놓고는 아쉬워지니 찾는 직장에 누가 다시 들어가고 싶겠습니까. 업계에선 인재난이 벌어지기 시작했고, 하나투어는 1998년에 최초로 업계 1위를 차지하게 됩니다." 하나투어의 이 같은 사례는 말그대로 사람을 통한 사업인 여행업에서의 인재의 중요성을 역설하고 있다. 인재의 중요성을 인지하고 있었던 하나투어는 2001년에 홍보기획팀 내 인재개발업무 담당직원을 채용하면서 여행업계에서 최초로 인재개발 전담팀을 개설했다. 그 담당직원이 바로 오형수 팀장이다. “하나투어의 직원은 대략 1600여 명이지만, 가이드와 자회사들, 해외에서의 협력관계들까지 더하면 500~600여 명이 더해집니다. 28개의 해외지사가 있으며 1,055개의 전문판매점이 있고 이들이 개개의 중요한 역할을 수행하고 있으니 사업이 복잡다단한 편이죠.” 해외지사에는 본사 직원이 파견되는 경우도 있지만 현지의 여행업 법인이 하나투어로 편입되는 경우가 많다고 한다. 이는 여행 비즈니스에 있어 지역전문가는 바로 그 지역에 사는 사람일 수밖에 없는 현실이 반영된 결과다. 삼성과 같은 대기업들이 지금까지 글로벌 인재로 육성된 본사 직원을 해외지사로 파견하는 포지션을 취하다가 최근에는 현지인을 현지 법인의 직원으로 육성하려고 하는 전략을 펴는 것과는 반대로 진행된 흥미로운 케이스다. 여행업의 전체적 차원에서 사고한다 성장과 함께 소비력이 높아짐에 따라 시장에는 작은 여행사들이 급속하게 늘고 있는 중이다. 그로 인해 경쟁이 과다해지는 현상에 대해 우려되지 않느냐고 물어봤다. “국내에 군소 규모 여행사는 대략 만 개 정도 될 겁니다. 하나투어는 그중 8000여 개 회사와 거래하고 있습니다. 각 여행사들이 각자의 방향성에 따라 모객을 한 후 저희와 연결하게 되는 거죠.” 말하자면 군소 여행사들과 비즈니스 파트너로서 위치하고 있는 것이 하나투어라는 것. 이처럼 하나투어는 여행사라는 특성상 여러 방면에서 다양한 협력 관계를 맺고 있다. 이러한 포지션은 인재개발에 있어 하나투어 인재개발팀에게 독특한 역할을 수행하게 한다. “하나투어는 국외여행이 전체 사업의 90%를 차지하고 있습니다. 그러다 보니 해외에서의 서비스가 사업의 중요한 주체가 되죠. 그런데 해외 각 지역에 있는 호텔이나 식당은 우리가 관리하고 있는 분야가 아니지만, 여행의 퀄리티에 있어서 중요한 영향을 미치는 요소들입니다. 그래서 지역의 가이드와 호텔, 식당의 서비스에 대한 것까지 신경쓰고 때로는 서비스 교육까지 제공해야 하는 게 저희 역할입니다.” 민감한 환경변화, 미래예측이 중요 현지와 긴밀한 관계를 유지하는 한편 그들을 설득하고 정보를 제공하여 여행 서비스의 질까지 높여야 하는 건 만만치 않은 일이다. 그러나 개인에게 제공되는 정보량이 많아지고 그에 따라 여행의 트렌드 또한 바뀌어가는 만큼 그에 대한 대비를 하지 않으면 안된다. 이것은 하나투어가 필연적으로 가질 수밖에 없는 미래에의 고민과 연결된다. 장윤미 차장은 그 어떤 업종보다도 외부적인 경영환경변화와 정확한 미래예측이 필요한 게 여행업이라고 말했다. “여행업은 외부경영환경 변화에 민감한 업종입니다. 그래서 경영환경변화와 고객의 변화를 예측하고 대응하기 위해 경영환경변화와 서비스 혁신을 주제로 한 교육과정을 운영중입니다. 2009년에는 ‘경영환경변화와 혁신’ 과정을 전직원 대상으로 진행하였으며, 2010년에는 ‘지속가능한 성장-1위 전략’ 과정을 개발하여 전직원 교육으로 실시했습니다. 또한 매년 고객의 변화와 이에 따른 적극적인 서비스 혁신을 위하여 매년 고객만족경영과정을 새로운 테마로 개발하여 전직원 교육을 실시하고 있습니다.” 최근에도 어려움은 있었다. 서브프라임모기지 사태로 인한 세계적인 불황이 닥쳤던 2009년에 하나투어의 고객은 예년보다 20%가 감소했다. 사업규모는 커지는데 매출은 감소한 사태 앞에서 하나투어 내부에서는 금융위기의 분석과 교육, 대안마련이 꾸준하게 이뤄졌다. 결론은 글로벌 차원에서의 인식과 시장개척이 필요하다는 것이었다. 오형수 팀장은 2020년 문화관광그룹을 목표로 하는 하나투어의 비전을 실현하기 위해선 미래에는 한국에서의 경영환경에만 영향을 받으면 안된다고 말했다. 이는 경쟁자와의 관계, 새로운 1위를 어떻게 만드느냐에 대한 화두가 될 것이며 하나투어의 인재들이 국제감각을 갖춘 인재가 되어야 함을 말하고 있었다. 미래를 위한 글로벌 멀티플레이어 육성 장윤미 차장은 개개인의 역량이 사업에 큰 영향을 미칠 수밖에 없는 특성 때문에, 하나투어 인재개발팀의 인재들의 가장 큰 특성은 현장니즈에 맞는 교육을 진행해야 한다는 점이라고 설명했다. 그를 위해서 인재개발팀원은 현장근무 경험이 있는 직원들을 대상으로 사내공모를 통해서 선발되며 교육기획과 운영업무, 교육프로그램 개발과 강의까지 맡게 된다. 사업성과와 인재가 밀착적이기 때문에 가능한 인재개발팀의 멀티플레이어적 포지션은, 단순히 인재개발 업무를 넘어서 하나투어의 거시적인 경영까지 설명할 수 있는 오형수 팀장에 의해 증명되고 있었다. “하나투어가 비즈니스적으로 주목하고 있는 시장은 중국과 미국입니다. 하나투어에서 운영하고 있는 패키지 프로그램이 들어갈 수 있는 시장이라고 보는 거죠. 중국은 같은 아시아인으로서 비슷한 정서가 있기에 패키지 투어가 성과를 얻을 수 있다고 봅니다. 미국은 다소 다른 관점으로 봐야 하는데, 서양인에게 있어 여행이란 개인이 알아서 움직이는 것이기에 패키지 투어에 대해 낯설어하는 경향이 있습니다. 하지만 미국 내에 있는 아시아인들이 대략 2천만 명으로 추산되는데, 이분들에게는 패키지 투어라는 문화가 받아들여질 수 있는 거죠. 또한 아시아인들의 고향회귀경향을 무시할 수 없습니다. 바로 그 부분에서도 패키지 투어가 적용될 수 있죠.” 최근 한국과 FTA를 맺은 EU시장에 대해선 어떻게 생각하냐고 묻자, FTA가 제대로 진행되기만 하면 유망하게 될 것이라고 보고 있었다. 하지만 현재로선 유럽에 여행을 가는 사람들이 원하는 시즌이 분명하게 정해져 있으며 비즈니스 수요는 있지만 단기간의 확장은 어렵지 않겠냐는 의견을 내놨다. 이러한 상황들은 자연스럽게 보다 역량 있는 글로벌 인재에의 필요성을 하나투어에게 강하게 요구하게 만들고 있었다. 그래서 장윤미 차장은 올 한해 HRD 핵심전략을 글로벌인재에 포커스를 맞춰 세 가지로 구분해서 설명했다. “글로벌 비즈니스 확장에 따른 글로벌 역량을 갖춘 직무전문가를 육성하는 게 올해의 가장 큰 화두입니다. 이를 위해서 첫째, 조직의 핵심인재 육성이 있습니다. 핵심인재를 발굴하여 HRM과 적극적으로 연대하고, 육성을 위해 전문역량 강화를 지원하면서 글로벌 리더십을 집중적으로 육성할 계획입니다. 둘째, 직무역량향상에 집중하는 것입니다. 이를 위해 직무에 몰입할 수 있는 지원을 진행해야 할 것입니다. 셋째, 통합적 글로벌 인재 양성이 필요하다는 것입니다. 이를 위해서 본사와 해외지사, 자회사까지 아우를 수 있도록 현지 문화, 제도, 규정, 특성을 이해하고 바람직한 조직문화를 형성해내는 인재를 만들어야 할 것입니다.” 오형수 인재개발총괄팀 팀장 “여행업에는 하나투어가 완전히 통제할 수는 없는 영역들이 있습니다. 예를 들어 여행이라는 커다란 틀 안에는 숙박업, 식당업 등 다양한 서비스가 제공되는 단위들이 있죠. 이런 영역들에서 종사하는 분들은 하나투어의 정식직원은 아니지만 여행에 있어 고객에게 중요한 역할을 하는, 빼놓을 수 없는 부분들입니다. 그래서 하나투어 직원들은 그들에게 계속 영향력을 유지하여 보다 나은 서비스를 제공하게끔 만들어줘야 합니다. 물론 각 지역별로 다양한 문제들이 발생할 수 있습니다. 사업 자체에 내재된 변수가 너무 많기 때문이죠. 그래서 트러블이 발생했을 때, 우선적으로 손님의 입장이 되어서 생각해보라고 말하고 있습니다. 손님은 힘들게 일해서 번 돈을 내고 복잡한 일상에서 탈출하기 위해 여행지에 온 겁니다. 그렇게 자신을 설정하면 문제의 즉각적인 해결은 힘들더라도 적어도 상황을 이해할 수는 있을테니까요.” 장윤미 인재개발팀 차장 “자기계발의 방법론으로는 뭐니뭐니 해도 독서가 가장 중요한 것 같습니다. 특히 과정개발을 하고 강의를 하는 교육담당자에게는 폭넓은 지식이 필요하기 때문에 매주 3권 이상의 책을 읽으려고 노력하고 있습니다. 또한 외부교육과정에 참가하고 과정개발에 필요한 동영상을 많이 보려고 합니다. 제가 맨 처음 인재개발팀에 발령 받아서 왔을 때, 저희 총괄침장님께서 하신 말씀이 있습니다. ‘교육담당자에게는 호기심 있는 시선이 필요하다. 책을 읽을 때나 드라마, 영화를 보면서도 항상 호기심 있는 자세로 이건 왜 그럴까, 이 과정에 활용해야겠구나, 라는 마인드를 가져야 한다.’ 그래서 모든 사물을 볼 때 항상 주의 깊게 호기심 있는 자세로 보려고 노력하고 있습니다.“ 양지윤 인재개발팀 과장 1. 나에게 HRD란? 스스로 빛을 발하는 별을 만들어주고, 더욱 반짝반짝 빛나게 서포트 해주는 밤하늘이란 배경이 되어주는 것이 제가 생각하는 HRD입니다. 2. 언제 인재개발업무에 보람을 느끼시는지요? 교육을 통해 자신감을 얻고 초심의 열정으로 도전하여 긍정적 변화가 되었다는 소식을 전해 주거나 저를 찾아 조언을 구할 때 보람을 느끼게 되며, 그들이 하는 일이 소중한 일이라는 것을 인식 시켜줄 때 가장 크고 의미 있는 일을 하고 있음을 느낍니다. 3. 시장의 흐름에 따라 교육의 흐름도 빠르게 변하는데, 어떻게 그 변화를 준비하시는지요? 독서하는 습관을 만들고 항상 메모하여 그 속에서 시대적 흐름과 컨셉에 맞는 창의적 교육 영감을 얻기 위해 노력하고, HRD트렌드를 확인하기 위해 다양한 매체를 활용하고 커뮤니티를 통해 변화를 시도하고 있습니다. 4. 업무를 하면서 힘든 점이 있다면 무엇입니까? 단순한 지식전달이 아닌 동기를 부여하고 인식을 변화시키는 마인드교육은 바로 교육의 효과나 성과가 나타나지 않는 한계가 있고, 항상 새로운 교육과정을 개발해야 한다는 부담감이 있습니다. 5. HRDer를 꿈꾸는 사람들이 꼭 갖추어야 할 점은 무엇이라고 생각하십니까? 다양한 경험과 호기심으로 배움을 즐길 수 있는 자세가 필요하며, 배려심 깊고 진심이 느껴지는 마인드가 필요합니다. 또한 역량을 키워 전문성을 갖추고 창의적 아이디어를 겸비한다면 회사에 선한 영향력을 끼칠 수 있는 HRDer가 될 수 있겠죠. 김석기 인재개발팀 대리 1. 나에게 HRD란? 즐거운 만남이다. 직원들과의 만남, 새로운 지식들과의 만남들 자체가 즐겁고 소중하다. 교육으로 풀어나가야 할 문제의 큰 벽을 만나는 것도 또 이를 잘 해결해 나가는 과정 속에 작은 만남들도 즐겁고 설레는 일이다. 2. 언제 인재개발업무에 보람을 느끼시는지요? 업무로 돌아간 직원이 ‘조금씩 변화되고 있음을 느낍니다.’ 라는 말을 해줄 때 3. 시장의 흐름에 따라 교육의 흐름도 빠르게 변하는데, 어떻게 그 변화를 준비하시는지요? 기술과 정보의 확장에 초점이 맞춰진 시대인 것 같다. 물론 중요하지만 여행업의 특성상 고객들의 마음을 읽어주는 인문학적 소양강화 많이 필요할 것 같아 다양한 관련 교육에 대해 고민 중이다. 개인적으로는 최근 심리학에 관심이 많아 공부중이다. 4. 업무를 하면서 힘든 점이 있다면 무엇입니까? 경영진, 직원들과의 호흡을 맞추는 것이다. 반 보 정도 범위에서 함께 해야 한다고 생각 한다. WEB 2.0 혹은 3.0 정보가 넘쳐나는 시대 속에 직원들의 지식수준과 의식수준이 점점 높아지고 있다. 조직의 비전과 직원들의 기대치에 부합하는 고민거리를 던져주는 것에 대해 많은 고민을 하고 있다. 5. HRDer를 꿈꾸는 사람들이 꼭 갖추어야 할 점은 무엇이라고 생각하십니까? 급 변화 하는 시대, 경영환경에 따라 창의적인 교육적 변화도 필요하다고 생각한다.

코오롱아이넷은 무역과 IT 사업의 시너지를 위해 ’Global Total Service Company’라는 비전을 갖고 2006년 7월에 합병된 코오롱그룹의 계열사이다. 서비스업을 지향하는 코오롱아이넷의 가장 중요한 가치와 자산은 무엇보다도 인적자원이라고 할 수 있다. 이러한 인식에서 그 동안 직원 개개인을 전문가로 육성시키고 합병의 시너지를 창출하는 화학적 통합에 많은 투자를 해 왔으며, 그로 인해 지속적인 성장을 거듭하고 있었다. 코오롱아이넷의 미래를 위한 결정 2008년에는 2010비전 달성을 점검하여 비전 달성의 동력이 될 수 있는 사업을 세분화하였으며, 이러한 결과로 핵심사업과 비핵심사업을 분류하였다. 또한 각 사업별 인력을 매칭하여 코오롱아이넷의 중요한 자산인 인적자원의 인당 생산성, 역량을 점검하여 채용, 육성, 확보 전략을 수립하는 프로젝트를 수행하였다. 프로젝트 결과, 8대 핵심 사업을 수행하는 리더와 후계자간 인당 생산성과 역량 갭이 상당한 차이를 보이고 있었다. 핵심 사업을 수행하는 리더 유출이 발생 시에는 사업 존립자체에 큰 문제가 발생할지도 모른다는 심각한 상황임을 인지하고 핵심사업 수행 리더를 유지하기 위한 전략과 함께 후계자를 하루라도 빨리 리더에 버금가는 역량을 갖게 끌어올리는 육성방안이 필요했다. --- 그러나 전통적인 교육 프로그램을 통해서 단시간에 역량을 끌어올리거나 핵심사업 리더 유출을 방지하기에는 부족함이 많았다. 개인의 업무 능력 향상을 위한 교육 프로그램에 아무리 많은 투자를 해도 전체적으로는 효율성이 증가하지 않는다거나, 개발된 인재들이 외부로 유출되는 사태를 저지하는 데 한계가 있었던 것이다. 그 결과 코오롱아이넷은 새로운 교육 및 능력개발 프로그램의 필요성을 절감하게 되었다. 그 과정에서 대안으로 떠오른 제도가 바로 멘토링 프로그램이었다. 특히 코오롱아이넷의 무역부문은 사수, 부사수로 불리는 OJT 프로그램은 과거 40년 전부터 뿌리 깊게 내려온 중요한 학습의 형태였다. “제가 흔히 말하는 사수, 부사수 프로그램으로 배웠거든요. 그래서 멘토링을 실시한다고 하는 게 생소하지는 않았어요. 하지만 새로운 사업 계획을 수립해서 그것을 후임과 함께 해야 하는 게 처음엔 힘들었어요. 더구나 시나리오플래닝이라는 새로운 방법론을 도입한 것도 그랬고요.” 새로운 형태의 프로그램과 방법론에 대해 처음에는 저항이 있었으며, 단순히 교육만 시키는 게 아닐까라는 오해도 많았었다. 하지만 현업에서 사업을 수행하는 데 필요한 다양한 지원과 육성 프로그램을 제공하다보니 점차 직원들은 적극적인 태도를 보이기 시작하였다. 멘토링을 위한 시나리오플래닝의 도입 코오롱아이넷의 멘토링은 멘토가 보유한 핵심 사업수행 역량을 멘티에게 전수하여 업무 백업을 달성하고 멘토는 신규 사업 발굴 및 사업역량 강화라는 학습목표지향성을 부여하는 방식으로 방향을 설정하였다. 이는 8대 핵심 사업에 대한 인력 백업을 달성하고 신 성장 동력을 확보하고자 하는데 그 목적이 있다고 볼 수 있었다. 멘토와 멘티가 협의하여 자체적으로 설정한 ‘멘토링의 비전과 목표’에 서명하고 [그림 1]과 같이 멘토링계획서를 작성하고 나면, 본부장을 거쳐 최종적으로 CEO에게 보고하여 확정을 받았다. 여기에서 주로 보고되는 것은 멘토의 비전과 멘토링이 종료되었을 때 멘티의 성장성에 대한 내용이다. CEO로부터 확정 받고 나서, 보고된 계획에 근거하여 멘토링을 실시하였다. 여기서 인재개발팀에 있는 코디네이터는 격주 단위 멘토와의 미팅을 통해 멘토링 과정에서 해결해야 할 이슈 혹은 고충을 인터뷰하고 멘토에게 필요한 사항을 분석하거나 혹은 멘토가 요구하는 사항을 정리하여 빠른 시간 내에 지원하였다. 멘토링 과제로는 멘토가 갖고 있는 경험과 실천적 지식을 멘티에게 전수할 수 있는 방법이 필요했다. 기존의 업무를 전수하는 수준으로 멘토링을 실시한다면, 멘토의 관행을 그대로 답습할 수도 있다는 문제의식이 있었기 때문이었다. 그래서 멘토와 멘티가 새로운 과제를 가지고 멘토링 할 수 있도록 시나리오플래닝이라는 방법론을 도입하였다. 그동안 해오지 않은 방법론이기 때문에 별도의 교육이 우선적으로 필요하였다. 교육을 실시하고 나서, 새로운 과제를 수립하는 신규 사업계획까지 수립하였다. 코디네이터는 격주 단위 미팅 내용을 정리하여 월 단위 멘토링 결과 보고서를 작성하고 CEO에게 이슈사항과 경과사항에 대해 보고하였다. 이로 인해 현업의 부담을 주는 월 단위 멘토링 보고서를 작성하지 않도록 하였다. 사업진행상황에 대해서는 분기별로인재개발팀에서 일괄적으로 보고하였다. 그리고 멘티는 월 단위로 자기 성찰 노트를 작성하였는데, 이는 자기 성장성에 대해 지속적으로 점검하게 하는데 목적이 있었다. 6개월의 멘토링 기한이 지나고 멘토는 자신이 수립한 비전의 실행결과를 정리하여 CEO에게 보고한다. 이때 주로 보고되는 내용은 신규 사업에 대한 사업화 계획이거나 IT 솔루션 컨설팅 방법론에 대한 결과물이었다. CEO는 보고되는 내용을 듣고 우선적으로 사업성을 검토할 결과물을 선정하였다. 선정된 결과물은 전략사업팀으로 넘겨지고 전략사업팀은 멘토가 수립한 사업계획을 철저히 분석, 시장성을 검토한 후에 CEO에게 의견을 전달하였다. 이렇게 여러 단계를 거쳐 CEO는 종합적으로 판단하여 추진할 과제를 최종 선정하였는데, 2009년에는 9개 팀이 모두 선정되었다. 이는 신규사업개발 역량과 멘토링의 학습방식을 조직의 학습문화로 안착시키고자 하는 노력을 엿볼 수 있었다. 승인된 안건에 대해서는 전략사업팀과 멘토와 함께 협력하여 12월 말까지 사업을 진행하였다. 멘토링의 ROI 성과 측정, 성공을 증명하다 멘토링과정은 실시 전부터 사업 이슈에 의해 실시되었으며, ROI성과 측정에 대해 이해관계자인 CEO, 경영지원본부장을 포함한 각 사업 본부장, 인재개발팀장과 조율하였다. 이러한 노력에 의해 초기부터 KPI를 선정하였으며, 사업 승인단계에서 KPI가 주요한 의사결정 요인이 되었다. 멘토링에 사용된 비용에서 교육비는 사내에서 신규사업계획 수립에 필요한 교육에 집행된 비용도 있지만, 멘티의 역량을 끌어올리기 위해 멘토의 추천에서 이루어진 사외 교육 및 세미나, 도서구매비용도 포함되어 있다. 해외시장조사비용의 경우는 항공료, 일비, 식비, 숙박비 일체를 포함한 비용이다. 여기에 접대비와 선물비는 제외하였다. 프로그램 효과를 분리한 결과를 중심으로 ROI를 측정하면, (382,000,000원-37,812,156원)/37,812,156원으로 계산한 후에 백분율로 변환하여 ROI는 약 910%로 나타났다. “이 프로그램을 통해서 다양한 환경변수를 예측할 수 있었거든요. 그래서 작년보다 매출도 많이 늘었고, 이익도 늘었죠. 이번에 이 프로그램을 통해서 숫자에 대한 성과도 있었지만, 기술지원업무가 매번 영업을 지원하던 체제로 흘렀는데…. 기술지원업무를 통해서 프리세일즈도 가능하고 이로 인해 새로운 매출이 발생한다는 것을 경영층에 인식시켜 준 것을 무엇보다 큰 성과로 보고 있어요. 덕분에 독립된 팀으로 2010년부터는 출발하게 되었어요.” 과거보다 매출과 이익에서 성과를 달성하였지만, 무엇보다 업무에 대한 중요성을 경영층에 인식시켜 독립된 팀으로 2010년을 출발할 수 있었다는 것에 대해서도 성과로 보고 있었다. “저희 프로젝트는 올해 성과를 내기 어려운 거였어요. 그런데 이 프로그램을 통해서 참 많이 배웠어요. 과거에는 제가 직접 거래처와 거래하는 게 참 손 떨렸어요. 저희 아이템 같은 경우는 1원이 1억으로 바뀔 수 있거든요. 이제는 좀 자신이 생겼어요. 30억 미만은 이제 제가 알아서 하거든요. 물론 그것으로 만족할 수 없으니 계속 차장님한테 배우죠.” “저한테는 특별해요. 이 기회를 통해 동유럽에 진출할 수 있었으며, 제 아이템과 시장이 만들어졌거든요. 2010년에도 계속 하려고요. 제 멘토가 많이 도와줬어요. 워낙 그쪽 지역과 철강에 전문가거든요. 이거 안했으면 멘토한테 공식적으로 도움을 받기가 쉽지 않았을 것 같아요.” 당초 멘티의 역량을 올리려고 하는 성과를 모두 달성하였다고 볼 수 없지만, 과거보다는 일하는 방식에 있어서 변화가 생긴 것을 알 수 있었다. 무엇보다 자신감을 갖는 멘티의 변화된 모습이 발견됐다. 이러한 멘토링 프로그램이 지속적으로 실행된다면, ROI 성과뿐만 아니라 직원의 역량을 끌어올리는 데 있어서 유용한 프로그램임을 더욱 증명할 수 있을 것이다. 효과적 멘토링, 기업문화로 자리잡다 코오롱아이넷의 공식적 멘토링 프로그램은 결과적으로 약 910%의 ROI 성과를 달성하였으며, 무엇보다 업무 수행에 있어서 자신감을 갖고, 미래에 대한 가능성을 확인할 수 있는 유용한 프로그램임을 발견할 수 있었다. 또한 이러한 멘토링 프로그램은 코오롱아이넷과 같이 별도의 R&D 조직을 갖고 있지 않은 경우에는 매년 지속적으로 실시해야 할 프로그램임을 인식하게 되었다. 멘토링 프로그램이 성공적으로 수행하기 위해서는 중요한 점이 몇 가지가 있다. 그 중에서 가장 중요한 것은 무엇보다도 CEO의 리더십이다. 핵심 사업을 수행하는데 있어서 멘토링 프로그램을 통해 육성, 업무 수행, 신규 사업 발굴에 전폭적으로 지원한다는 것이 당연하게 받아들여질 수도 있지만, 많은 기업에서 실천되지 못하고 있는 것은 여러 가지 이유가 있을 것이다. 바쁜 현업과 실적 달성이라는 무거운 짐 속에서 멘티를 양성하며 끊임없이 새로운 것을 발굴해 나가는 도전을 해야 한다는 건 멘토에게는 엄청난 부담이 될 수 있다. 이러한 부담감을 없애기 위해 CEO의 리더십이 절대적으로 필요하다. 그 다음으로는 이러한 끊임없는 도전과 인적자원을 육성하는 것이 조직문화로 자리 잡아야 한다. 코오롱아이넷의 핵심 사업을 이끌어 나가는 리더는 현재에 만족하는 것이 아니라 끊임없이 새로운 사업을 발굴하는 사업가적 마인드를 갖추어야 하며, 후견인을 지속적으로 육성하는 멘토로서 리더십을 갖추어야만 한다는 사고가 문화로 정착되어야 한다는 것이다. 그러기 위해선 일시적인 이벤트나 육성프로그램으로 시도되지 않고 지속적으로 실천되어야 함을 잊지 말아야 할 것이다. 마지막으로, 코디네이터로서 역할을 잘 수행해야 한다는 것이다. 이를 위해선 현업의 상황을 명확히 이해하고 사업 특성을 알고 있어야 한다. 또한, 멘토와 멘티 간 갈등을 잘 조율하고 상황을 제대로 분석하여 재빠르게 대응할 수 있는 역량이 필요하였다. 이러한 코디네이터로 처음에는 외부 전문가를 활용할 수 있지만, 멘토링이 지속적으로 실시되고 조직의 문화로 자리 잡는다면 HR 담당자가 그 역할을 수행할 수 있어야 할 것이다. 멘토링은 상호관계 속에서 이루어지는 학습이다. 따라서 이러한 멘토링이 성공하기 위해서는 상호관계가 원활하게 이루어져야 하는데 가장 중요한 것은 바로 커뮤니케이션인 것 같다. 갈등과 어려움에 대해 커뮤니케이션을 통해 풀어나간다면 진정한 협력적인 학습 파트너로서 관계를 지속시킬 수 있을 것이라 보인다.