PRACTICE

회사를 물러나게 된 한 임원은 자신이 회사를 나가는 시점이 되어서야 자신의 잘못된 생각과 판단을 깨달았다. 짐을 싸며‘내가 그때 왜 그랬을까. 진작에 누가 옆에서 얘기해 주었더라면…’한숨 섞인 말을 읊조린다. 이미 조직 내에서는 여러 가지 징후가 나타나고 있었지만, 정작 자신만 그 사실을 몰랐다. 얼마 전 모 대기업의 임원이 성과에 대한 스트레스를 견디지 못하고 결국 자살을 한 사건이 있었다. 그에게 어려움을 털어놓고 자신을 이해해주며 들어주는 사람이 있었다면 그렇게 극단적인 선택을 했을까? 또 다른 회사에서는 부사장 승진 심사를 하면서 사업 수완도 좋고 추진력도 강하며 성과도 좋았던 한 후보자에 대한 승진 여부를 고심하고 있었다. 비즈니스 역량은 뛰어나지만 고집이 세고 독단적인 성향 때문에 부하 직원들의 불만이 크고 조직이 쉽게 번아웃되는 등 리더십 측면에서 몇 가지 몇가지 문제가 제기되었기 때문이다. 이러한 리더들에게 신뢰할만한 대화 상대가 있어 스트레스를 조금이나마 해소할 수 있었더라면, 또는 리더들의 생각과 고민을 나누면서 적절한 해결책을 찾는데 조언해주는 조력자가 있었다면, 훨씬 생산적이면서 행복한 조직 생활을 할 수 있지 않았을까? 그런데 아쉽게도 리더 주위에는 그런 조언자나 고민을 털어놓을 대화 상대가 많지 않다. 실제로 맥킨지의 임원인 Kevin P. Coyne와 Bobby S. Y. Rao는‘CEO들은 실질적 도움보다는 자신의 아이디어에 대한 반응을 보여주는 사람을 필요로 하고, 또 때로는 외롭지 않다는 느낌을 필요로 한다’고 말한 바 있다. 이처럼 리더들에게 대화 상대이자 파트너가 되어 리더가 자신을 성찰하게 하고, 주위사람들의 반응을 깨닫도록 도와주는 사람이 바로 리더십 코치(Leadership Coach)라 할 수 있겠다. 특히 최근 변화가 빨라지고 미래 기업의 불투명성이 높아지면서 적절한 리더십을 발휘하기가 점점 어려워지는 탓인지, 리더십 코치에 대한 관심이 높아지고 있는 모습이다. 리더십 코칭 리더십 코칭(Leadership Coaching)이란‘리더가 제대로 듣지못하고 보지 못하는 것을 말해주고 보여줌으로써 리더들이 더 나은 리더십을 발휘하고, 그들이 갖추고 있는 능력이나 가능성을 최대한 도출하여 결과적으로 더 높은 성과를 창출하도록 도움을 주는 일’이다. 즉, 코치는 피코치자인 리더들의 거울이 되어 리더가 어떤 말과 행동을 하고, 주위 사람들에게 어떤 영향을 미치고 있는지 보여줌으로써(Mirroring) 리더들로 하여금 스스로 자신을 되돌아보고 더 나은 리더십을 발휘할 수 있도록 지지하고 지원하는 역할을 한다. 물론 과거에도 360도 평가나 교육 등의 리더십 개발 프로그램이있었다. 그런데 코칭은 기존의 리더십 평가/서베이/교육 등과는 몇가지 다른 특징들을 보이고 있다. 우선 리더십 평가가‘과거 행동’에 초점이 맞춰 있다면, 코칭은‘미래의 더 나은 리더십’을 위해 무엇을 할 지 고민하는데 초점을 둔다. 또한 평가 결과의 피드백이나 교육은 일방적으로 제공되는 반면, 코칭은 리더가 주체가 되어 자신을 성찰하고 변화를 위해 스스로 노력한다는 점에서 조금 더 능동적이라는 특징이 있다. 따라서 리더십 변화의 효과가 더 즉각적으로 나타나는 경향이 있다. 리더십 코칭이 필요한 이유 최근 우리 기업들도 경영진을 대상으로 하는 리더십 코칭에 대한 관심이 높아지고 있다. 우리 조직의 현실을 감안해 볼 때, 리더십 코칭이 필요한 중요한 이유를 다음과 같이 정리해볼 수 있다. 1. 자신의 문제가 무엇인지 모르는 리더가 많다 첫째, 자신에 대해서 모르는 리더가 의외로 많다는 점이다. 우선, 리더는 자신의 리더십에 대한 솔직한 정보가 차단되어 있는 경우가 많다. 리더가 되면 주위 사람들이 리더가 듣기 좋아하는 정보만 제공하려는 경향이 크고, 예스맨들이 포진될 가능성이 있어 리더에게 솔직한 피드백이 제공되기 어려워질 수 있다. 게다가 리더 자신도 오랜 기간의 경험을 토대로 자신만의 논리가 강해져 고집이 세지거나 자신이 원하는 방향으로 정보를 해석해버리기도 한다. 평가 결과를 보면서도 자신에게 문제가 있다고 생각하기보다, 오히려 문제는 외부에 있다며 책임을 회피할 가능성도 높다. 그런데 이처럼 자신의 문제를 제대로 인지하지 못하면‘내가 아는 나’와‘남이 보는 나’의 모습간에 괴리가 크게 발생하고, 이런 경우 리더십 변화는 쉽게 일어나기 힘들다. 이때 코칭은‘나를 이해하고 내 문제를 알기’에 초점을 맞춘다. 상황에 대한 객관적 관찰, 질문과 대화 등을 통해 리더가 스스로를 되돌아보고 진심으로‘아하!’를 깨닫도록 도와준다. 타인으로부터 일방적 정보를 제공 받는 것이 아니라 마치 유체 이탈을 하듯 자신의 모습을 객관적으로 지켜보고, 내적인 변화를 경험하는 것이다. 실제 한 코칭 사례를 보자. 커뮤니케이션 스킬이 부족해서 구성원들에게 마음의 상처를 잘 주거나 오해를 자주 불러일으키는 리더가 있었다. 구성원들은 리더가 구성원들에게 상처를 주려고 일부러 저렇게 말한다고 생각했다. 저렇게 말하면 상대방이 감정적 손상을 입는다는 것을 모를 리가 없다는 것이다. 하지만 리더는 그 사실을 전혀 모르고 있었다. 자신이 오랜 기간 습관처럼 내뱉은 말들이었기 때문에 대수롭지 않게 생각했고, 상대방이 어떻게 받아들일 지에 대해서도 생각해보지 않았던 것이다. 오히려 리더는 부하 직원들이 항상 불만이 많고 자신과 가까워지지 않는 점에 대해‘부하 직원들의 팔로워십(Followership)이 문제가 있다’고 여기고 있었다. 그러나 코칭을 통해 자신이 내뱉었던 말들을 곱씹어보게 되었고, 객관적으로 상황을 살펴 보니 그 말이 상대방에게 감정적 상처를 줄 수 있다는 것을 깨달았다. 그리고 리더 스스로 주의해야 할 표현들을 정리해서 의사소통시에 조심하는 행동 변화를 보였다. 2. 적절한 리더십 발휘가 점점 어려워진다 둘째, 리더들이 자신이나 조직의 문제를 알아도 이를 해결할 수 있는 방법을 모른다는 점 때문에 리더들의 코칭에 대한 니즈가 높아지고 있다. 한마디로 올바른 리더십 발휘가 어려워지고 있다. 과거에는 포지션 파워(Position Power)를 기반으로‘시키는 대로 해’방식이 통했기 때문에 리더십에 대해 크게 고민하지 않아도 되었다. 하지만 최근에는 다양한 구성원들을 아우르고 동기부여를 해야하는데 그것이 그리 만만치 않다. 특히 부하 직원들간의 갈등 관리, 리더와 성향이 맞지 않는 부하 직원 다루는 법 등 사람 관계와 관련된 민감한 리더십 이슈들이 자주 나타나고 있어 리더들이 더 많은 어려움을 토로한다. 실제로 코칭 초반에 피코치자와 이야기를 나누면‘우리 조직이 이런 문제에 처해 있는데, 내가 어떻게 해야할 지모르겠으니 도와달라’는 이야기를 많이 듣게 된다. 이런 문제에 대해 누군가의 조언을 구하고 싶어도 마땅히 조언을 구할만한 곳도없는 것이 현실이다. 특히 직급이 높아질수록 누군가의 조언이나 도움은 받기 힘들고, 조직은 리더가 혼자 알아서 해결하는 것을 당연하게 생각한다. 하지만 일본의 유명한 경영자 코치인 에노모토히데타케는 그의 저서‘마법의 코칭’에서 피코치자에게 필요한 해답은 모두 그 사람 내부에 있지만, 그 해답을 찾기 위해서는 파트너가 필요하다고 말한 바 있다. 즉, 리더가 올바른 해답을 찾아내고 실천하기 위해서는 혼자만의 힘으로는 어렵고 옆에서 도와줄 파트너가 필요하다는 것이다. 실제로 코칭을 하다 보면, 코치의 도움을 받아 조직 내 쌓여 있는 문제들을 스스로 해결하는 리더들의 사례를 쉽게 찾아볼 수 있다. 3. 누가 고양이 목에 방울을 달까? 셋째, 리더를 변화시킬 수 있는 사람을 조직 내부에서 찾기 힘들다는 점도 들 수 있다. 다시 말해 고양이 목에 방울을 달 사람이 없다는 점이다. 코칭을 하다 보면 리더의 솔직한 모습들을 피드백 해야 할 때가 있다. 가끔은 리더가 인정하기 싫거나 듣기 싫어하는 정보도 객관적이고 정확하게 전달할 필요가 있다. 예를 들어, 인터뷰를 해보니 부하 직원들이 당신에 대해‘잘 들어주지 않는다’는 말을 하고, 직접 회의에 참여하여 관찰을 해보니 상대방의 말을 끊거나 눈을 마주치지 않는 등 경청을 잘 하지 않는 행동이 몇 회 나타났다는 등의 피드백을 해야 할 때가 있다. 그런데 아무리 뛰어난 참모진이라 하더라도 리더에게 이런 이야기를 솔직하게 말하기란 상당히 어렵다. 효과적으로 피드백을 하는 커뮤니케이션 스킬도 훌륭해야 할 뿐만 아니라 리더가 객관적으로 그러한 피드백을 받아들일 수 있는 상황적 맥락도 조성해야 하기 때문이다. 예를 들어 CEO가코칭을 한다고 치자. 그런데 CEO의 피드백이나 조언을 피코치자인 리더가 진심으로 느껴야 하는데, 속으로‘당신이나 잘하세요’라고 생각한다든지 CEO에게 잘 보이기 위해 피상적으로 변화하는척만 하게 될 가능성이 있다. 부하 직원이나 상사가 코칭을 하기도 어렵지만, 그 경우 피코치자인 리더도 불편하기는 마찬가지일 수 있다. 자신의 속내를 털어놓거나 솔직한 심정을 노출하기가 껄끄러워질 수 있기 때문이다. 또 자신이 어려워하는 점이나 약점 등을 드러내 보이고 싶지 않을수도 있다. 물론 코칭 스킬이 매우 뛰어난 부하 직원이 리더를 코칭할 수 있으며, 조직 문화와 회사의 철학을 알기 때문에 더 효과적인코칭이 가능할 수도 있다. 그런데 직급이 높아질수록 내부 이해 관계자가 아닌 제3자의 전문 코치가 객관적이고 정확한 기준으로 코 칭을 할 때, 대등한 관계에서 대화를 나눌 수 있고 비로소 리더의 마음이나 행동 변화를 이끌어내기가 쉬울 수 있다. 4. 각종 교육 및 Data 제공 방식으로는 리더십 개발에 한계가 있다 넷째, 리더십 교육이나 평가 피드백으로는 리더십 개발에 한계가 있다. 리더십 코칭이 도입되기 이전에도 우리 기업들에서는 상당히 많은 리더십 개발 프로그램을 운영해 왔다. 예를 들면 리더를 대상으로 리더십에 대한 교육을 하거나, 또는 리더십을 측정할 수 있는다양한 서베이를 진행하기도 한다. 그 결과로 리더들은 매년 상당히 다양한 피드백을 받고 있다. 그러나 교육이나 평가 결과의 피드백은 일회성으로 그치는 경우가 많고, 짧은 시간에 일방적으로 정보를 전달하는 방식이어서 실질적인 리더십 변화에는 한계가 있다. 이러한 방식으로는 리더가 자신을 되돌아보고 진심 어린 깨우침을얻기 어렵기 때문에 리더 스스로의 변화를 유도하는데도 어려움이있다. 반면 리더십 코칭은 일대일 맞춤형 리더십 개선이 가능하다는 점에서 주목할 만하다. 코칭은 꾸준한 대화와 관찰, 피드백 등이이루어져 실질적인 개선 활동으로 이어지기 때문에 그 효과가 크다. 보통 경영진 대상의 리더십 코칭은 6개월 이상 꾸준히 진행되기 때문에 최소한 한가지 이상의 행동 변화나 가치관의 변화를 유도할 수 있다. 더구나 리더십 코칭은 일대일로 진행되는 경우가 많은데, 피코치자에 대한 이해도가 높은 코치가 피코치자 맞춤형으로 코칭을 진행할 수 있다는 점에서 그 효과가 크다. 리더십 코칭의 성공 Tip 리더십 코칭이 성공하기 위해서는 다음의 사항을 염두에 둘 필요가 있다. 1. 리더십 코칭은 CEO부터... 리더십 코칭은 CEO에서부터 시작될 필요가 있다. 그 이유는 크게 2가지로 요약할 수 있다. 첫째, 리더십 코칭은 리더십에 문제 있는 사람을 대상으로 하는 것이 아니라는 인식을 심어주어야 한다. 리더십 코칭을 도입하면서 CEO가‘O상무는 코칭을 좀 받아봐야겠어. 리더십에 문제가 많은 것 같아’라는 태도를 가지고 있다면 리더십 코칭은 성공하기 힘들다. 임원들은 자신이 코칭 대상자로 선정될 경우 자신이 문제 있는 사람으로 만인 앞에 낙인 찍혔다는 생각에 저항감이 커지고 솔직한 태도로 코칭에 임하기 어려워질 수 있기 때문이다. 오히려 CEO가 코칭을 먼저 받아보고 내면의 변화를직접 느끼면서 코칭의 중요성을 역설하고, 역량 있는 개인에게 더나은 리더십 개발을 위해 투자해준다는 긍정적 의미를 리더들에게심어줄 필요가 있다. 둘째, 코칭은 CEO의 적극적인 지원과 투자가중요하다. 왜냐하면 코치와 피코치자가 일대일로 진행되고 일정 기간의 시간이 필요하기 때문에 CEO가 적극적으로 지원해줘야 리더십 코칭이 효과를 발휘할 수 있다. 이를 위해서는 CEO가 직접 코칭을 받아보고 코칭의 효과를 느껴보는 것이 좋다. 또한 CEO 외 최고경영진들에게도 코칭을 받아보도록 권유함으로써 CEO가 리더십의 변화와 조직 분위기 변화를 직접 인지해 보는 것도 필요하다. 2. 코칭의 목표는 분명하고 구체적으로... 몇몇 사람들은 코칭을 받으면‘우리 아이가 달라졌어요’라는 프로그램에서처럼 갑자기 사람의 행동이 크게 변화할 것으로 예상하는 경우가 있다. 그러나 어른은 어린이들과 달리 습관 하나를 고치는데도 오랜 시간이 필요하다. 따라서 코칭에 대한 드라마틱한 결과를 기대하지 않는 편이 좋다. 예를 들어 6개월 기간 동안 한 명의임원을 코칭한다고 치자. 이때, 1~2개의 중요한 변화를 이끌어내거나 심적인 깨달음을 얻게 하고, 이를 유지할 수만 있다면 이것으로도 코칭이 성공한 것이라고 볼 수 있다. 따라서 제한된 기간 속에서코칭이 효과를 보기 위해서는 코치와 피코치자가 어떤 목표로 코칭을 할 것인지 구체적이고 세부적으로 정하는 것이 좋다. 개선해야 할 포인트가 많다고 욕심을 부리게 되면 자칫 코칭이 매우 산만해질 수 있기 때문이다. 따라서 개선의 효과가 크거나 중요한 문제 위주로 집중해야 한다. 예를 들어 경청 스킬이 부족한 임원이라면 경청 스킬 개선에 집중하여 목표를 설정한다. 그리고 경청 스킬 관련된 행동 관찰 후, ‘회의 시간에 상대방의 말을 끊는 행동 하지 않기’,‘ 회의 시간의 20% 범위 내에서만 말하기’,‘ 적극적인 경청 태도(눈맞춤, 고개 끄덕임 등) 보이기’등으로 구체적인 행동 계획을수립하고 이를 실천/유지하는데 집중하도록 한다. 3. 인사 부서 개입 범위는 적절하게 유지 리더십 코칭은 회사에서 제공하는 경우가 대부분이다. 그런데 이때 인사 부서가 코칭에 너무 개입하게 된다면 리더들이 코칭의 내용이 모두 기록되고 저장되어 추후 자신에게 불이익으로 작용하지않을까 걱정하여 제대로 코칭에 참여하기 어렵게 된다. 실제로 코칭을 위해 부하 직원 인터뷰를 할 경우, 많이 듣게 되는 질문 중 하나가‘인사부서에 이 내용이 보고가 되는가?’라는 것이다. 인사 부서에 보고가 되거나 기록이 남는다면 부하 직원들도 인터뷰에 부담감을 느끼고 솔직한 이야기를 하기 어렵게 되기 때문이다. 간혹 피코치자들도 피드백 보고서를 받으면서 인사 부서에서도 피드백 보고서를 열람하는지 묻는 경우가 있다. 또는 이를 인식하여 자신의피드백 내용 중 부정적인 내용에 대해 지나치게 자기 방어를 하는경향을 보이기도 한다. 코칭은 인사 평가 등의 자료로 활용되기 보다는, 리더 개인의 리더십 개발, 즉 육성 차원에서 활용되는 것이 좋다. 현실적으로 인사부서가 전혀 개입을 안 할 수는 없다. 지속적인 리더십 개발 차원에서는 매우 중요한 자료이기 때문이다. 다만 인사 부서에서 리더십개발이라는 코칭의 목적에 대해 리더들과 자주 커뮤니케이션을 하여 오해를 풀고, 코치들과의 정기적인 미팅을 통해 서로 도움을 주고 받는 관계를 유지하되 너무 적극적인 개입은 피하도록 노력하는것이 좋겠다. 4. 수많은 피드백과의 연계 방안도 고려해야... 리더들이 한 해 동안 받는 피드백은 상당히 많다. 성과에 대한 피드백, 각종 평가에 대한 피드백, 서베이 결과에 대한 피드백, 그리고 비정기적으로 발생하는 동료 및 CEO로부터의 피드백 등이 있다. 이러한 피드백 내용을 살펴 보면 의미 있는 내용들이 상당히 많지만, 리더가 그러한 정보를 종합하여 활용하는 데는 어려움이 있다. 따라서 풍부한 피드백 내용을 제대로 활용하기 위해서는 피드백을 하나로 통합하는 것도 필요하다. 그리고 이러한 창구로 코치를 활용하는 방법을 생각해볼 수 있다. 즉, 코치가 대화나 객관적관찰 외에도 다양한 피드백 자료를 종합적으로 참조하여 피코치자에게 피드백을 하는 것이다. 더구나 코치는 여러 차례의 대화나 객관적 관찰을 통해 피코치자에 대한 이해가 높은 사람이다. 따라서코치가 다양한 피드백 중 반복적으로 나타나는 내용이나 의미 있는내용 등을 간추려서 리더에게 피드백을 해준다면 그 내용에 대한수용도가 더 높아지고, 이를 기반으로 리더가 중요한 리더십 개발포인트를 도출하기도 수월해질 수 있다. 존경 받는 리더 뒤에는 코치가 있다 훌륭한 운동 선수 뒤에는 항상 긍정적인 시각으로 가능성을 더크게 넓혀주는 코치가 있듯, 존경 받는 리더 뒤에는 리더를 지원해주고 도와주는 코치가 있다. 공감의 힘이 얼마나 큰지, 경청의 힘이 얼마나 큰지는 오랜 조직 생활을 경험한 리더들이 그 누구보다도 잘 알 것이다. 코치는 피코치자를 부족하거나 문제가 있는 사람으로 보지 않고, 더 큰 잠재력을 발휘하여 더 큰 존재로 부상할 수 도와주고 지지해주고 공감해준다는 면에서 리더에게 큰 힘이 될 수 있다. 점점 더 치열해지고 급변하는 세상 속에서 리더의 역할이 중요해지는 만큼, 리더에게 긍정의 가능성을 믿어주고 이를 북돋워주는 코치의 역할이 앞으로는 더 중요해질지도 모르겠다.

심평원 신규직원 교육과 멘토링을 위한 요구분석은 조직비전․미션 및 인재상, 현업부서와 신규직원 역량 니즈 및 당해연도 HRD 트렌드 등을 FGI 방식을 준용하여 균형적으로 반영하고 있다. 그리고 신규직원 교육(OJT 포함) 시에는 직무역량개발 본위, 멘토링 기간 중에는 조직인으로서의 창의적․긍정적 마인드 함양 본위로 교육 커리큘럼을 설계했다. 특히 멘토링 후반기 3개월은 현업과제 해결을 위한 액션러닝 방식을 준용하여 운영하고 있다. 또한 멘토링 활동의 효과성 확보를 위해 멘토 예정자와 멘티 대상으로 MBTI 사전진단 후 베스트커플 결연을 유도하고 있으며 제도 활성화를 위해 현업 부서장의 멘토 추천 및 교육부의 퍼실리테이터 역할 강화를 병행하고 있다. 1. 신규직원 역량 니즈 분석 신규직원의 필요역량 니즈를 파악하기 위해 현업부서 상급자(과․차장급)와 선배 직원(전년 입사자)을 대상으로 설문조사를 실시한 결과, 신규직원 직무적성검사 및 인성검사 피드백 사항(HRM과 연계)과 심평원 인재상에 부합할 수 있는 K(Knowledge)․S(Skill)․A(Attitude) 함양에 기초한 핵심역량이 도출됐다. --- 2. HRD 트렌드 및 FGI 결과 반영 신규직원 교육 및 멘토링 운영의 효과성을 담보하기 위해 신규직원 역량니즈 분석 외에 HRD 트렌드 분석과 FGI 방식을 병행하여 실시하고 있다. HRD 트렌드는 국내교육전문기관의 신규직원 교육방향 및 커리큘럼, 취업 포컬사이트 등 신규직원 설문조사결과 및 HRD컨퍼런스․세미나 학습 등을 통한 유의미한 최근 정보를 분석하고 있다. FGI는 CEO를 포함한 경영진 및 관리자와의 인터뷰 결과를 중점 반영하되 중간관리자(차장급) 이하 차세대 리더(과장급) 중심의 현장의견도 다각적으로 반영하였다. 3. 운영 전략 - 정공법으로 승부한다 심평원 교육부는 ‘멘토링은 기본적으로 관계와 학습을 중심으로 이뤄지는 가장 오래된 비공식학습의 하나다’라는 공감적 기조 하에 내부 디자인팀과 외부전문기관의 자문과 협업을 거쳐 신규직원 입문교육과 멘토링과의 전략적 연계를 도모했다. 그에 따라 심평원 멘토링 운영 프레임은 멘토와 멘티 간 유기적․자율적 상호학습을 통한 현업 과제해결 등 성과창출형 인재육성을 위한 조기전력화에 구조화되었다. 그리고 신규직원교육, 멘토링 및 OJT 활동 등 일련의 디자인 설계․개발의 지향점은 조직 내 조기적응 및 미래의 핵심인재 육성을 위한 효과성 확보에 역점을 두고 있다. 신규직원 입문교육 이후 실시되는 멘토링 기간에는 OJT가 동시에 진행되고 있으며 구분은 [표 1]과 같이 구분되고 있다. 또한 교육환경 가변성의 적시대응을 위해 신규직원 입문교육 및 멘토링 활동성과 중 개선 필요사항을 연차별로 검토하여 익년도 운영방향에 반영하고 있다. 4. 신입사원 육성체계 - 심평해로의 행복한 항해 1)입문교육 입문교육은 2주로 설계되어 있는데, 1주차는 공통직무와 심평원의 전반적 업무 이해제고를 위한 프로그램이다. 2주차는 신규직원으로서 갖추어야 할 영역(Process, Skill, Mind) 중 조직문화와 경영전략 이해에 집중되어 신규직원으로서 갖추어야 할 자세 및 조직적응력 강화, 조직활성화를 위한 팀웍을 체험하는 것으로 구성되어 있다. 그러나 연차별 경영전략 및 환경과 경영진의 인재육성 철학 반영 필요성 등 가변적인 운영이 가능하도록 설계됐다. 또한 조직문화 및 공통직무의 이해제고를 위해 사전학습 교재를 제작․배포하고 있으며 MBTI 유형진단을 실시하여 측정결과를 멘토․멘티의 결연 또는 멘토링 활동 중 멘토와 멘티 커플 간의 성격 이해를 위한 참고자료로 활용하고 있다. 궁극적으로 MBTI 진단은 멘토 및 멘티의 선호유형에 대한 유의사항을 숙지하고 반대 유형과의 대화기법 등 대인관계력과 소통력을 강화하기 위한 전략적 계획의 일환이다. 본래 MBTI 16가지 유형에는 최상이나 최악의 유형은 없지만 4가지 선호지표 중 모두 일치하거나 1가지 지표가 다른 경우를 베스트 페어로 결연을 장려하였으며, 4가지 모두 불일치하는 경우를 No good fair로 지정하여 결연을 금지했다. 이는 전혀 다른 선호지표를 가진 두 사람이 의무적으로 멘토링 활동을 함으로써 발생할 수 있는 역효과를 방지하기 위함이다. 현재는 No good fair의 경우만 재결연을 하고 있으며 나머지에 해당되는 경우 결연의 좋고 나쁨을 판단하지 않고 있다. 이는 조직구성원의 다양성 등을 존중하여 반대지표를 가진 사람과도 잘 융화될 수 있는 방법을 습득하기 위함이다. 이를 위해 신규직원 입문교육과 멘토링 역량강화교육에서 MBTI 선호유형 및 반대유형과의 대인관계 형성법에 대해 충분히 교육하고 있으며 지침사항을 언제든지 확인해 볼 수 있도록 멘토링 매뉴얼을 사용할 것을 안내하고 있다. 2)멘토링제도 신규직원 멘토링제도는 총 6개월 과정으로 운영되고 있으며, 멘토링결연식을 시작으로 전반기는 조직문화 이해 및 직무심화교육 등에 집중하고 후반기 활동은 주제 선정 후 협동학습 및 자기경력개발 논의 등 액션러닝 운영을 통한 현업과제 개선 등 업무성과 창출과 문제해결 역량향상에 역점을 두고 있다([표 2] 참조). [표 2] 멘토링 세부운영 체계도 ●멘토 선정 및 결연식 - 함께하는 항해 멘토 후보자 선정의 효율․효과성 제고를 위해 현업부서별 멘토 풀을 운영하고 있으며 멘토는 현업 부서장 추천 또는 지원자 중심으로 MBTI 인성결과를 감안하여 멘티와의 결연을 실시하고 있다. 멘토 선정은 근무경력 3년 이상자를 전제로 멘토링제도 참여의지와 기본역량 보유자 중에서 교육부 주관으로 최종 선점함을 원칙으로 하고 있다. ‘함께하는 항해’로 명명된 멘토링결연식은 성공적인 멘토링활동을 위한 다짐의 장이자 타 부서 커플과의 네트워킹 확산의 기회로 운영하고 있으며 멘토링결연식 이후 제도운영의 활성화 및 성공요인의 핵심관건인 멘토 육성을 위해 멘토링 퍼실리테이터 능력과 소통력에 초점화된 멘토 역량 향상교육을 병행하고 있다. 또한 자체 제작한 멘토링 매뉴얼을 배포하여 멘토링 운영 전반에 대한 내용을 자기주도적으로 학습할 수 있도록 지원하고 있다. ●멘토링 활동 멘토링 활동은 결연식 이후 멘토링 커플이 공동으로 마련하는 활동계획서에 의해 1주일 3시간 이상 활동을 원칙으로 하고 있으며 진도관리 및 교육부의 코디네이팅 역할을 위해 활동상황을 심평원 학습관리시스템(HIRA-edu)에 게시(멘토링일지는 멘토가 월 1회, 멘티일지는 멘티가 주 1회)토록 하고 있다. 활동결과물은 멘토링 경진대회 심사 반영 및 활동부진자에게는 멘토 교체 등의 실질적 제도운영으로 반영된다. 또한 멘토링 활동방식은 결연커플의 자율성을 최대한 반영하고 있으나 주관부서인 교육부는 멘토링 활동 3개월 즈음의 중간점검기간을 전후로 적정 활동방향 및 가이드라인을 제공하고 있다. 중간점검 이전에는 조직문화 및 현업부서 내 조기정착을 중점 프로그램으로 한 직무소양 이해, 네트워크 채널 확보와 멘토링 커플 간 정서적 공감대 형성․확보를 위한 다양한 프로그램 운영을 권장하고 있으며 중간점검 이후에는 팀웍과 학습몰입이 전제되는 액션러닝 방식 학습프로그램을 제도화하고 있다. 액션러닝 운영 관련 주제 선정은 자율이나, 멘티의 조직적응력 제고, 조직문화 또는 경영개선 방향을 유도하고 적정 업무성과 창출을 제고할 수 있는 주제를 그간의 경험사례로 제공하고 있으며, 멘토는 액션러닝 주제에 대한 퍼실리테이터 역할을, 멘티는 학습주체 역할임을 명시하여 멘토링제도가 궁극적으로 실전용 인재 조기육성을 지향한다는 원칙을 분명히 제시하고 있다. ●현업부서별 OJT&이러닝 교육 멘토링 활동기간 중에는 심평원의 직무 기초체력 확보를 위한 2주간의 입문교육 외 현업부서별 직무심화교육을 특화하고 있다. 신규직원 보직배치 부서장은 부서 내 직무전문가가 주체(강사)가 되는 멘티 대상의 직무심화교육을 자체적으로 운영하고 있으며 심평원에서 자체 설계한 이러닝인 ‘심사첫걸음’ 및 원격학습방식의 ‘건강보험심사/평가 및 관리실무’ 과정 학습참여를 의무화하여 신규직원의 직무전문성 조기 확보에도 역점을 두고 있다. 이러한 신규직원의 원격학습 및 멘토링 활동은 매주 수요일 16:00~18:00까지 ‘멘토링 Day’를 활용하여 제도적으로 보장하고 있다. ●멘토링 해단식 및 경진대회 멘토링 해단식 및 경진대회는 그간의 멘토링 활동사항에 대한 학습결과물의 공유․발표와 향후 건강한 조직생활을 위한 발전적 성찰의 장으로 운영하고 있으며 학습결과물 우수커플에 대한 인센티브 제공과 대화의 시간 등을 병행하여 6개월 멘토링 활동에 대한 조직 내 인정과 격려로 멘토링 제도운영의 지속성을 강화하고 있다. 5. 작지만 알찬 결실을 맺다 건강한 조직문화의 구현을 목표로 제도적 동력원 역할을 주도하기 위한 멘토링제도의 발전방향 및 조직문화 개선정도를 간접적으로 재조명하기 위해 조직진단을 진행했다. 그 결과 의사소통(2.62→3.06점), 조직분위기(2.69→3.13점) 등 전반적 항목에서 유의미한 개선정도를 시사하고 있었다. 멘토링제도 운영 5년차에 즈음한 그간의 선후배 간 세대공감 노력은 조직 내부의 축적된 경험, 지식의 공유 및 상호 간의 정서 갭 축소 등 수평적 커뮤니케이션의 공감대 형성을 통한 건강한 조직문화 조성과 멘티 중심의 청년이사회 결성을 통한 경영개선 및 변화관리 유도 등 운영효과성을 확보하고 있다. 2008년과 2009년 멘토링 효과측정결과를 보면 적정성 측면에서 멘토는 0.7% 상승, 멘티는 19.8% 상승을, 시스템 운영 측면에서 멘토는 29.4% 상승, 멘티는 29% 상승을 보여줬다. 이와 같은 수치는 조직발전기여율(액션러닝 발표율) 91%, 이직율 2.2%라는 분명한 지표로 드러나고 있다([표 ] 참조). [표 3] 멘토링 성과평가 지표개선현황(‘07년~’09년) 2009년 멘토링 활동 중 베스트 프랙티스는 성실성, 종료 워크시트 및 학습결과물 등을 심사하여 총 7건이 선정되었고 액션러닝으로 도출된 사례들 중 현업 적용이 가능한 내용은 경영진에 건의하여 조직 차원에서 적시 시행하는 현장실천형 학습으로서의 멘토링 효과를 창출하였으며 운영기간 중 멘토링제도 활성화 동인을 지속적으로 확산하기 위한 인센티브를 제공하여 사기진작과 조직로열티 제고효과를 고양했다. 심평원 멘토링제도의 조기정착 및 안정적 성장은 국내 최고수준인 보건의료 전문가조직의 위상에 부합하는 지속적 인재육성이라는 HRD비전 및 가치에 대한 조직과 구성원의 한 방향 이해, 전체 구성인력 중 여성인력이 73%를 상회하는 여성친화적 참여형 조직문화, 멘토링 운영은 결국 현업성과창출과 직원 역량개발에 기여할 수 있다는 그간의 수범적 경험사례 공유 및 조직 내 다양한 동기부여 제고 노력 등 복합적인 요인에 기인하고 있다. 다만 현업업무와 병행해야 하는 멘토의 정서적 부담 상존, 일부 현업관리자층의 제도이해력 및 코칭력 개선과 역멘토링과 같은 다양한 방법론의 멘토링 운영 확산 수요 대처 등 현장의견의 지속적 모니터링을 통한 운영개선으로 제도 효과성과 조직발전 향상성을 담보하는 경쟁표준의 수범적 프로그램이자 차세대 멘토링 패러다임으로 전환해야 하는 것은 또 다른 과제라 할 수 있다. 심평원 멘토링 성공요인에 대해서 담당자 모두 한 목소리로 임원진의 관심과 지속적인 운영을 중요한 요인으로 꼽았다. 다시 말해 1, 2년 하고 그만 둔다면 안 하느니 못하다는 의견이다. 그리고 이렇게 지속적인 운영을 통해 가깝게는 2년 후의 새로운 멘토링제도를 기대하고 있다. 지금도 더욱 선진화된 방법론을 찾고 있으며 2년 정도 후에는 지금보다 비교될만한 모델이 나올 것이라고 자신하는 이유이기도 하다.