PRACTICE

대개 2차 산업을 주력으로 하는 기업은 기업 문화가 보수적인 색채를 띄기 마련이다. 그러나 단순히 완고하고 보수적이라는 이미지를 시대에 뒤쳐진다는 것인 양 안 좋게만 해석하는 건 어불성설이다. 현물의 생산을 통해 성장을 거듭해야 하는 기술집약적 산업의 특성상 그러한 보수성은 필연적인 면이 있기 때문이다. 오히려 기업의 보수성은 내실 있는 기업이 갖고 있는 안정적 특성의 일환으로서 발견되기도 한다. 생산 현장에 비중을 두는 기업은 그 기업만이 가질 수 있는 고유의 기술 축적을 통해 전문성 강화라는 문화로 발전할 수 있기 마련이다. 효성 인재개발팀에서 만나게 된 것이 바로 그러한 과정 속에서 전문가 집단으로 거듭나고 있는 모습이었다. “기업에서 인재라는 건 기업의 목표를 달성하는 역할을 수행해야 합니다. 그런 점에서 효성의 가치를 극대화할 수 있는 실행력을 갖춘 인재를 필요로 합니다. 그러한 실행력 있는 인재를 만들기 위해 종합적으로 정립하게 된 것이 Hyosung Way입니다.” --- Hyosung Way를 지향하는 중심축 임대형 인재개발팀장은 3년 전부터 3가지 방향으로 진행하고 있는 인재개발팀의 큰 축을 설명했다. 첫 번째는 Hyosung Way를 현장에서 실천하도록 만드는 역할. Hyosung Way를 정립한 것이나 교육 프로세스 개발, 홍보 등 핵심 축은 연수원이 만든 것이기에 이에 대한 중심 역할을 할 수밖에 없다. 10년을 바라보고 묵직하게 가고자 한다는 그 방향성은 효성이란 기업의 특성을 잘 드러내고 있었다. 두 번째는 리더의 육성. HRD 분야 전반의 가장 강력한 화두인 리더의 육성에 있어 효성은 바람직한 리더의 행동에 초점을 맞추고 있다고 밝혔다. 이를 위해 지난 해 200여 명의 팀장에게 프로그램을 제공하여 변화 과정을 진행했으며 올해도 진행되고 있다. ‘AXSA Coach’로 이름 붙여진 본 프로그램은 현장에서 팀원들과 실습하며 팀원 개개인이 최대의 성과를 창출하도록 지원하고 핵심가치가 내재화된 초고의 일터를 만드는 강력하고 집중적인 교육이다. 팀장의 변화 추구라는 점에서 효성 인재개발팀에게 있어 각별한 의미를 갖고 있다. 팀장의 Leadership과 상사의 Sponsorship, 팀원의 Followership이 조화롭게 협력하게 되면 이것이 바로 조직력을 극대화하는 방법이라는 게 효성 인재개발팀의 생각이다. 세 번째, 교육에서의 성과의 문제다. HRD팀이라는 부서 성격을 떠나 어느 조직에서나 이 문제에서 자유로울 수 있는 곳은 전무할 것이다. 임 팀장은 교육을 인간 행동의 바람직한 변화라고 정의했다. 현장에서의 퍼포먼스 향상은 어느 기업에서나 중점적으로 두고 있는 바다. 이를 위해 효성 인재개발팀은 학습조직(GELO : Global Excellence Learning Organization)의 방법론을 적용했다. 일하는 현장에서 적극적인 학습을 발생시키고자 하는 본 방법론은 올해 150여 개 팀을 구성하는 것을 목적으로 진행 중이다. 이는 또한 섬유에서부터 정보통신까지 사업의 영역이 다양한 분야에 이르는 효성의 특성이 적용된 바이기도 하다. 불필요한 교육은 지양, 철저한 현장전문가 육성 “흔히 일반적으로 연수원에서의 교육이라고 하면, 한 개인의 관점에서 보면 선도 아니고 면도 아니며 입체적인 것조차 아닙니다. 그것은 점에 가깝습니다. 점으로 공부해서 과연 직무능력이 향상될까요. 그래서 보다 더 의미 있는 변화들을 위한 교육을 시기적으로 집중해서 둬야겠다고 생각했습니다. 이를 위한 기존의 직무교육에 대한 일신도 준비하고 있는 중입니다.” 교육을 통해 효성 직원들이 얼마나 가져가는지가 중요하다는 생각은 효성 인재개발팀의 핵심적 가치관이다. “예를 들어 100을 던져줬는데 10을 가져가게 할 거냐, 20을 주고 15를 가져가게 할 거냐의 선택지가 있다면, 저희는 후자에 전략적 초점을 맞추고 있습니다. 불필요한 건 다 빼고 있습니다. 그래서 정말 꼭 알아야 할 것들로만 구성하고 있죠. 방법론적으로는 업무에서 가장 필요로 하는 지식들이 직무별로 구분되어 수록된 'S․O․S(Secret of Success)'를 제작하여 전파한 걸 예로 들 수 있겠죠. 그리고 다른 기업들도 마찬가지겠지만 모바일 콘텐츠의 다양한 확보와 제작, 교육공학적 응용 방법론도 염두에 두고 있습니다.” 지식은 이미 충분히 축적되어 있기에, 지식을 편집해서 능률적으로 활용할 수 있도록 해야 하는 작업이 반드시 필요하기 마련이다. 그 중간 단계에서 중추적으로 움직여야 하는 것이 인재개발팀의 역할이라는 게 임 팀장의 설명이다. 말하자면 굉장히 세분화된 필요에 따라 콘텐츠를 다듬어야 한다는 것이다. 그래서 임 팀장은 학문적 이론체계를 중요하게 생각하지 않는다고 밝혔다. 정말로 중요한 것은 현장에서의 변화라는 설명이다. 수평적 팀문화를 통해 인재전문가로 거듭난다 “흔히 HRD가 경영의 파트너다, 전략을 지원한다 등 듣기 좋은 말을 많이 합니다. 그런데 현실적으로는 여전히 과정개발과 운영에 많은 힘을 쏟을 수밖에 없죠. 그렇다면 현실을 봐야 합니다. 결국 경영이란 것은 회사 가치의 극대화일 텐데, 그에 맞춰 우리가 일하는 관점을 어디에 둘 것이냐가 화두가 되죠. 그래서 HRD담당자는 사람의 행동을 변화시키는 컨설턴트로서 모든 교육을 바라봐야 합니다. 그리고 인재의 가능성을 발현시키기 위해 가장 중점을 둬야 할 건 구체적인 방법론이죠.” 임 팀장의 말에는 현장 지향적인 구체적 방법론에 대한 철저한 추구가 있었다. 그리고 그것은 필연적으로 팀원들에게 다양한 역할을 수행하게끔 만드는 바였다. 말하자면 각기 역할에 맞춰 수술을 진행하는 의사들의 팀과도 같은 전문가로서의 인재개발팀을 지향하고 있는 것이다. “이를 실현시키기 위해선 서로가 수평적으로 일하는 방식이 정말로 중요합니다. 하나하나가 각각의 전문가로서 각자의 분야에 대한 전문적 소견을 밝히면 그를 모아서 종합적인 진단과 처방을 내려야 하는데 그를 위해선 서로를 존중하고 수평적으로 말할 수 있는 문화가 중요하죠. 물론 수평적으로 진행하다 보면 시간상 코스트가 발생할 가능성이 있습니다. 이를 해결하기 위해선 광속의 업무방식, 빠른 커뮤니케이션이 반드시 필요합니다. 이를 통해 의사결정에 대한 책임감과 실행력 또한 확보할 수 있었습니다.” 아직 갈 길은 멀다, 그러나 현장에서의 실질적인 경험은 인재개발팀을 전문가로 끊임없이 나아가게 만들어 줄 것이다. 효성 인재개발팀의 미래는 지금보다 큰, 기업들의 롤모델로서의 효성을 꿈꾸고 있었다. (발문)임대형 인재개발팀장은 3년 전부터 3가지 방향으로 진행하고 있는 인재개발팀의 큰 축을 설명했다. 첫 번째는 Hyosung Way를 현장에서 실천하도록 만드는 역할. Hyosung Way를 정립한 것이나 교육 프로세스 개발, 홍보 등 핵심 축은 연수원이 만든 것이기에 이에 대한 중심 역할을 할 수밖에 없다. 10년을 바라보고 묵직하게 가고자 한다는 그 방향성은 효성이란 기업의 특성을 잘 드러내고 있었다. -이하 박스- 임대형 효성 인재개발팀 팀장 “제 자신의 경력개발 목표이며 회사에 기여할 수 있는 바는 후배 육성이라고 봅니다. 후배 육성 과정에서 저도 더 배우게 됩니다. 그들과 함께 배우고 토론하는 것이 저의 발전을 더욱 돕겠죠. 그쪽에 거의 올인하고 있다고 봐도 좋을 것 같습니다. 그리고 경영이든 교육이든 중요한 건 사람의 마음을 잡아내는 것이라고 봅니다. 그 부분에 대한 끊임없는 노력을 해야겠죠. 그래서 운동을 좋아해요. 요즘 테니스에 아주 미쳐 있습니다(웃음).” 홍경욱 차장 - Hyosung Way Project, 학습조직(GELO) Project, 연구전문직무교육 나에게 HRD란? -소중한 사람들을 위해 많은 지식과 정보, 스킬을 무한정 줄 수 있는 화수분. 인재개발업무에 보람을 느낄 때 -사람들이 나의 바램대로 변화되어 갈 때. 물론 그 사람이 원하고 희망하는 방향으로 맞춰가며. 우리 팀 자랑 한 마디 -불가사리와 같이 각자가 담당한 영역을 자율적이며 창의적으로 완수해 나가고 팀의 목표를 달성하기 위한 끈끈한 팀웍과 다양한 소통의 방식을 갖춘 멋진 팀. 김지영 차장 - 팀장리더십_AXSA Project, 학습조직(GELO) Project, 관리전문직무교육 나에게 HRD란? -다른 사람의 성장을 돕는 일에 매력을 느껴 HRD를 시작하게 되었는데요. 그러면서 제 스스로도 성장하게 되더라구요. 그게 HRD인 것 같습니다. 남도 나도 같이 성장하도록 만들어주는 것. 인재개발업무에 보람을 느낄 때 -3년째 팀장의 행동 변화를 도와드리는 일을 하고 있는데요. 팀장의 변화로 조직이 변화했다는 주변의 반응이 있을 때, 그리고 그 변화에 우리의 교육이 긍정적인 역할을 했을 때 가장 보람이 있더군요. 업무에 임하면서 힘들다고 느낄 때 -HRD가 잘하면 본전, 못하면 욕먹는 전형적인 업무죠^^;; 경험해 보지 않고서는 좋은 것을 좋다고 말해도 그대로 받아들여지지 않는 경우가 종종 있는데, 이렇게 진심이 통하지 않을 때 그때만큼 힘든 경우가 없습니다. 또 이런 경우는 대부분 단기성과를 잣대로 들이미시는 경우라서 더욱 답답하답니다. 우리 팀 자랑 한마디 -우리 회사에서 GWP TOP 5 안에 드는 팀이라고 자부할 수 있습니다. 우리가 즐겁지 않으면 다른 사람을 성장하는 데 돕도록 못하죠. 아마 모르긴 몰라도 학창시절부터 노는 데 한가닥(?)씩 할 걸요! 안정환, 과장, 창녕연수원 운영관리 나에게 HRD란? -조직원 개인의 성장을 통하여 조직의 발전을 추구하는... 그러므로 개인과 조직 모두에게 가장 중요한 요소. 인재개발업무에 보람을 느낄 때 -진행 교육과정으로 수강자가 현업에 많은 도움이 된다고 답변할 때 우리 팀 자랑 한마디 -상호 신뢰하는 분위기, 책임감 있고 역량있는 구성원 이승현 과장 - 학습조직(GELO) Project, 영업전문직무교육, 프리젠테이션 과정, 창의력 과정 나에게 HRD란? -허파다! 허파가 우리 몸에 신선한 산소를 공급하는 것처럼, 나에게 그리고 나를 둘러싼 모든 이에게 신선한 생각을 넣어주고 그로 인해 영향을 받는 모든 이의 (긍정적) 변화를 이끌어 줄 수 있는 곳이 바로 나에게 있어 HRD란 조직이다. 우리 팀 자랑 한마디 -에서 마지막 장면이 생각난다. 오 캡틴! 오 마이 캡틴! 치열한 생존경쟁 속에서 힘들고 어려울 때, 잠시 눈을 감고 있으면 우리 팀의 팀장님을 부르고 싶어진다. 우리 팀은 바로 이런 곳이다! 이제복 대리 - 팀장리더십_AXSA Project, 제 경영지표 관리, 교육점수제, 목표관리 과정 나에게 HRD란? -Make Happy Virus(임직원이 HRD를 통해 스스로가 행복하게 출근하고 싶은 일터를 만들어 가는 것). 그리고 교육생이 HRD를 통해 자신 및 조직의 역량을 강화하여 고성과 창출을 통해 성취감과 보상을 받고 이를 통해 다시 동기부여 되어 일에 몰입하는 선순환 구조를 만드는 것. 업무에 임하면서 힘들다고 느낄 때 -나의 지식, 스킬, 태도의 부족함으로 인해 고객인 교육생 및 교육생의 관리자가 시간낭비를 하거나 불편함을 느낄 때. 윤경환 대리 - 학습조직(GELO) Project, 문제해결과정, 고용보험, 사외교육 나에게 HRD란? 조직과 개인의 성공 파트너. 자기수련의 과정. 인재개발업무에 보람을 느낄 때 -회사의 새로운 동료를 처음으로 만나고, 이들이 적응하고 성장해 나갈 수 있도록 도움을 드리면서 상호 긍정적인 관계를 만들어 나갈 때. 그리고 조직의 장단점을 발견하고 교육 내외적인 해결책을 통해 보다 발전되고 성숙한 문화의 조직으로 만들어 나갈 때. 업무에 임하면서 힘들다고 느낄 때 -특별한 업무상 어려운 점은 없으나 업무를 진행함에 있어 조직의 진화모습, 최신 트렌드를 끊임없이 점검/확인해야 하고 이에 따라 HR 전문성, 조직이해도, 커뮤니케이션 능력 등 다양한 역량을 지속적으로 배양해 나갈 수 있어야 한다는 것. 우리 팀 자랑 한마디 -불가사리 조직. 직급을 떠나서 모두가 끈끈한 팀웍과 열린 마음으로 서로 존중하며 각자가 업무에 있어 책임감을 가지고 리더의 역할을 수행하고 있음. 상호성장과 행복한 일터. 팀원 개개인이 가진 건전한 사고와 솔선수범의 모습을 통해 함께 성장해 나가고 서로가 성장할 수 있도록 관심을 가지고 도움을 주려고 함. 행복한 일터를 만들어 나가는 긍정적인 팀분위기를 위해 모두가 노력함. 김종현 대리 - Hyosung Way Project, 협상력과정, 교육규정 인재개발업무에 보람을 느낄 때 -교육업무라는 것이 기본적으로 변화를 통해 보람을 느끼는 일이지만, 아무래도 담당하고 있는 효성웨이를 기반으로 한 변화를 확인할 때 보람을 느낀다. 업무에 임하면서 힘들다고 느낄 때 -교육이란 것이 바로 실적으로 나타낼 수 있는 일은 아니기에, 성과를 어떻게 보여주느냐에 대한 고민이 있다. 물론 고민으로 끝날 일은 아니며 현업에 도움을 주는 교육을 제공하기 위해 계속 노력중이다. 우리 팀 자랑 한마디 -팀원 한사람 한사람이 전문 분야를 확보하기 위해 일을 대하는 모습, 그리고 끈끈하게 이어지는 따스함. 윤소겸 대리 - 팀장리더십_AXSA Project, 중국현지대학 어학연수, 해외법인(중국) 교육 지원 나에게 HRD란? -TOUCH-개개인이 가지고 있는 무한한 포텐셜을 발휘할 수 있도록 자극하고 촉진하는 역할! 인재개발업무에 보람을 느낄 때 -팀장리더십_AXSA Coach 진행 과정 중 팀원들이 “우리 팀장님께서 변하셨어요!”라는 피드백을 보내 올 때 힘이 불끈불끈 솟아오릅니다. 우리 팀 자랑 한마디 -Tera Starfish를 향하여 매일 매일 성장해가는 우리팀! 사랑하고 존경합니다. 현장 이슈를 해결하는 전문 컨설턴트와 코치로! 파이팅! 조재운 대리 - Hyosung Way Project, 정기/수시 대졸신입사원 입문교육 & OJT 관리 인재개발업무에 보람을 느낄 때 -신입사원의 피드백을 보고 들으며 내가 하는 교육의 가치를 느낄 수 있다. 업무에 임하면서 힘들다고 느낄 때 -애써서 만들어낸 교육을 현장의 사정상 진행하지 못하게 됐을 때. 우리 팀 자랑 한마디 -수평적 커뮤니케이션을 통해 다양한 아이디어를 공유하는 토론문화가 있다. 최예경 사원 - Hyosung Way Project, 신입교육과정, 사내직무교육(HSDP) 나에게 HRD란? -누군가를 도와주고 지원해줄 수 있는 특별한 방법 우리 팀 자랑 한마디 -가족같이 화목하고 끈끈한 팀! 화끈하게 놀고 빡세게 일하는 팀이에요~^^ 지경효 사원 - 안양연수원 시설 유지관리 및 자산보전 인재개발업무에 보람을 느낄 때 -새로운 하드웨어를 운영하며 사람들이 편하고 부담없는 환경을 누릴 수 있도록 조성하는 일 자체가 보람이다. 우리 팀 자랑 한마디 -서로의 고민을 들어주고 함께 해결하려고 하는 가족 같은 팀. 강희정 사원 - 온라인 과정, 외국어 교육, 어학고시 나에게 HRD란? -나의 남은 인생, 미래를 향한 새로운 기획을 할 수 있는 도약의 발판이다. 인재개발업무에 보람을 느낄 때 -임직원 분들이 메일을 주실 때, 또는 전화 통화시에도 사소한 것이지만 고마워 할 때. 업무에 임하면서 힘들다고 느낄 때 -많은 임직원 분들과의 대화시에 서로의 생각과 의사표현이 다를 때. 우리 팀 자랑 한마디 -우리 팀은 답답한 환경이 아닌 곳에서 있기 때문일지 모르겠지만 서로가 서로를 잘 이해하고 도와주려 하며 화목한 식구, 정말 가족 같은 생활을 하고 있습니다.

경영층에서는 HRD 부서에게 곧잘 이렇게 묻는다. “지금이 교육에 이렇게 예산이 투입되고 있는데, 그만큼 효과가 있는 건가?”이러한 질문에 속 시원히 대답할 수있는 HRD 담당자가 얼마나 있을까? 꿀 먹은 벙어리처럼 우물쭈물하게 되는 담당자들이 더 많은 것이 우리의 안타까운 현실이다. 교육과 성과 사이에서 작용하는 수많은 변수들과 복잡성은성과에 대한 증명을 어렵게 만드는 요인이다. 그러나 어떻게든교육의 효과성은 증명되어야 한다. 그것이 교육에 대한 설득력을높이고 더 많은 투자를 이끌어내어 HRD에 힘을 실어주고, HRD가 회사의 전략적 파트너임을 증명하게끔 할 것이기 때문이다. 본 사례에서 평가방법으로 활용된 SCM(Success Case Method)은 여기서 한 걸음 더 나아가 교육의 효과성을 높이기 위한 과정개선에 초점을 맞추며, 교육 수료자들의 성장을 돕기 위한 의미있는 시사점을 제공한다. --- 일반 직무교육의 혁신을 위한 선택, SCM 현대기아자동차 연구개발총괄본부에는‘지식과정’이라는 교육과정이 있다. 이는 기초공학 부문, 현업특화 부문, 핵심기술 부문으로 나뉘어 제공되는 기술교육으로, 직무역량 향상에 목적을둔 연구원들에게 가장 널리 제공되는 교육 프로그램이라고 할 수있다. 연중 교육이 실시되고 있으며 연간 3000여 명 이상의 연구원들이 교육과정에 참여한다. 총 100여 개 이상의 과정이 있으며 수요조사 결과에 따라 연간 70여 과정이 선택되어 진행되고 있다. 문제는 본 과정에 대한 평가 및 분석이 약하다 보니 본 과정이 제대로 역할을 하고 있는지 알 수 없다는 점이었다. 보면 알겠지굉장히 규모가 크며, 따라서 예산도 상당한 부분을 차지하는 교육이다. 그럼에도 불구하고 교육의 효과성에 대해 논하려고 하면 어려운 점이 많았다. 1년 내내 이루어지는 교육이다 보니 특이할 만한 사항이 거의 없어 평소에는 주목받지 못하다가 교육비용이 높다는 문제제기가 있을 때마다 도마에 오르기 십상이었다. 필자로선 담당하는 교육이 비용만 쓰는 교육으로 인식되는 것이 달가울 리 없었다. 과정에 대한 제대로 된 평가의 필요성이 너무나 절실했고, 필자가 운영하는 과정의 효과성을 증명해내고야 말겠다는 강한 의지로 여러 평가 방법들을 살펴보게 되었다. SCM은 교육생들의 실제 적용 사례를 생생하게 끌어내기에 최적의 평가 방법이었다. 그래서 적용하게 된 SCM, 과연 어떤 방법론을 담고 있는지 잠시 짚고 넘어가자. 잠재가치를 성공으로 이끄는 열쇠를 발견하라 SCM 개념의 창시자인 로버트 브링커호프 박사가 SCM의 방향성은 지식을 활용하는 데 성공한 이들의 성공 요인을 파악하여 잠재가치를 지닌 이들을 성공의 길로 함께 인도하기 위한 개선점을 찾는 데 있다. 성공한 사람들의 퍼센티지가 얼마나되느냐는 중요하지 않다. 성공한 사람이 있다는 것은 교육이 제대로만 이루어진다면 충분히 효과를 낼 수 있다는 점을 시사한다. 그렇다면 이제 잠재가치를 긍정적 성과로 깨우는 일이 중요할 것이다. SCM의 가장 중요한 목적은 바로 여기에 있다. 평가 개편, IDP 작성 등 전면적 변화 추구 이를 위해 지식과정 중, 기초공학, 현업특화 분야의 10개 과정12차수 약 300여 명의 교육생을 대상으로 현업적용도 평가가 실시됐다([그림 1] 참조). 우선 평가도구가 설계됐다. 기존에는 교육생들에게만 이뤄졌던 만족도 평가 설문지를 강사와 운영자에게까지 넓히는 것으로 개편했다. 그리고 전이영향요인을 알아보기 위한 전이영향요인 설문지를 개발했다. 본 설문지를 활용해 교육 전 1차 설문, 교육 후 2차 설문을 실시하며, 교육 2~3개월 후 3차 설문이 행해진다. 세 번으로 나눠서 설문을 하는 이유는 교육의 각 단계별로 전이에 영향을 미치는 요인이 각각 다르게 작용하기 때문이다. 그리고나서 레슨별 필수학습요소를 추출하여 이를 기반으로 역량진단도구 및 전이행동지표도 개발했는데, 이는 총 6단계로 나누어 역량수준을설명할 수 있도록 만들어졌다([그림 2] 참조). 이와 같은 모든 도구들을 통해 만족도 평가 및 학습성취도 평가가 실시됐으며, SCM과 직결되는 전이영향요인 설문 및 사전/사후/2~3개월 후 역량 진단평가가 이루어졌다. 교육 종료 직후에는 현업적용목표를 기반으로 IDP(Individual Development Plan)를 수립했다. IDP는 교육생 스스로가 작성하는 것으로, 교육을 통해 발견한 현업적용과제, 달성기준, 목표달성시점, 예상 장애물 및 해결방안에 대해 작성하게끔 되어 있다. 현업으로 바쁜 연구원들을 위해 작성 양식은 최대한 간결하게 제공하였다. 그리고 교육생의 소속팀장 및 파트장에게 IDP를 송부하고 교육생에 대한 관심과 지원을 꾸준히 당부 드렸다. 이 경우 상사의 지원은 절대적으로 필요한 것으로, 상사의 지원 여부에 따라 교육 효과성은 확연하게 구분됐다. 이제 교육생은 2~3개월간 현업에서 적용 활동을 한다. 현업 적용 활동 후에는 IDP 실천결과보고서를 제출하게 된다. 이를 바탕으로 실질적인 SCM 단계라고도 할 수 있는 우수성과자 선정 작업이 이뤄진다. 이에 관해서 브링커호프 박사는 간결한 대상자 선정 방법을 제시하고 있지만 필자는 현대기아자동차 연구개발총괄본부의 상황에 맞춰 보다 구조화하기로 했다. 이미 정교하게 개발된 역량진단도구와 IDP 실천결과보고서가 있기 때문에 최대한 이것들을 활용하기로 했다. 우수성과자는 특별히 구성된 평가위원단의 IDP 실천결과보고서 평가 결과와 역량진단결과를 토대로 선발되었다. 전체 교육생은 최고성공그룹, 유사성공그룹, 실천장애그룹, 비성공그룹의 네가지 그룹으로 나뉘었다([그림 3] 참조). 그룹 작업 후 우수성과자풀 가운데에서 약 50% 정도를 랜덤 추출한 후, 일대일 심층 인터뷰를 실시했다. 랜덤 추출을 한 이유는 랜덤으로 선택해야 성과의확대 적용이 가능하다는 브링커호프 박사의 이론을 따른 것이다. 인터뷰 시간은 1인당 1시간에서 1시간 30분이라는 넉넉한 시간에걸쳐 이뤄졌고, 인터뷰 내용들은 활용 히스토리와 성과, 적용하는데 도움이 된 것과 방해가 된 것 등을 모두 포함하였다. 인터뷰 결과는 정리되어 각 개인별 교육 효과 프로파일로 만들어졌다. 가장 큰 성공요인은‘업무유관성’ 이제 위에서 잠시 언급했던 전이영향요인 분석 결과를 살펴보자. 최고성공그룹의 경우, 응답자의 80%가‘업무유관성’을 가장큰 성공요인으로 꼽았다. 그리고 나머지 20%는‘교육타이밍’을성공요인으로 선택했다. 실천장애그룹의 경우 54%의 응답자가 ‘시간 부족’, 또는‘업무로드’를 실천장애요인으로 지목했다. 비성공그룹에서는 굉장히 다양한 요인들이 나왔는데, 시간 부족, 업무로드, 인프라 부족, 상사 관심 결여 등이었다. 다만 비성공그룹에서 30%의 응답자가‘업무 유관성 결여’및‘콘텐츠 부적합’을 선택했다는 점에 주목할 필요가 있었다. 이와 같은 결과를 바탕으로 반나절에 걸친 회의를 가졌다. 분석결과에서 분명하게 보여지는 사실은‘업무유관성의 강화’에 대한 화두였다. 한마디로 업무유관성이 얼마나 있느냐가 교육의 성공과 실패를 가르는 분수령이었다. 여기서 현실적 문제를 살펴 볼 필요가 있다. 지식과정은 짧게는 3일, 길게는 5일간 이루어진다. 그런데 교육생들은 거의 대부분 5일 교육 과정을 선호하고 3일 과정은 크게 인기가 없었다. 이유는당연하다. 교육을 일종의 휴식으로 여기고 5일 과정을 선택하여 일주일동안 회사를 떠나고 싶은 의도였던 것이다. 또한 무조건적으로 부담이 없고 쉬운 교육을 선호하는 경향도 교육의 효과성에별 도움이 되지 않았다. 기간은 길고, 업무 유관성은 떨어지는 교육은 조직 입장에서 한마디로 정의할 수 있다. 낭비라는 단어로.그래서 교육생들이 불편하더라도 정말 현업에 밀착된 콘텐츠를학습하게끔 만들어야겠다는 생각이 들었다. 그에 따라 수강신청시 외부 요인의 영향을 최소화시키기 위해 일정과 장소를 블라인드 처리하여 콘텐츠와 커리큘럼만을 보게끔 수강신청 방법을 개편했다. 물론 커리큘럼 부분을 강화하고 Course Description을보다 상세화하여, 교육생들로 하여금‘이 교육을 받으면 역량이향상될 수 있겠다’싶은 것들을 선택할 수 있도록 만들었다. 교육을 선택할 때 교육생들이 느낄 답답함에 대해서는 안타까운 마음이 없잖아 있지만, 과감한 선택에 따른 효과는 분명히 있었다. 단적인 예로, 올해는 기간이 상대적으로 짧은 과정들도 폐강되지 않고 많이 개설되었다. IDP 홍보 강화와 적합한 콘텐츠 제공 추구 한편 IDP에 대한 홍보를 강화했다. 사실 IDP는 그간 과제 없이 교육을 받았던 교육생 입장에서는 거추장스럽게 느껴질 수도 있다. 그래서 IDP가 교육생의 시간을 소비하는 것만이 아닌, 자신의성장을 돕는 도구라는 걸 확실하게 알려줄 필요가 있었다. 불만을 표시하는 교육생들에게는 IDP가 자신을 위한 일임을 성심성의껏 설득시키고, 공감대 형성을 위해 상사들에게 지속적으로 IDP의필요성에 대한 편지글을 보내드렸다. 특히 상사의 교육에 대한 관심은 성공에 지대한 영향을 미치기 때문에, 결코 포기할 수 없는 부분이다. 현재 상사의 교육에 대한 관심을 촉진하기 위하여 교육생간 상호 커뮤니케이션을 도와줄 커뮤니티 구성까지 추진하고있다. 현업적용을 촉진하기 위해서는 학습자가 적용할 수 있는 적합한 콘텐츠를 제공하는 것도 중요하다. 따라서 학습자의 니즈를 반영하는 작업도 꾸준히 이뤄져야 할 일이다. 이를 위해 매 과정마다 학습자의 유형과 수준을 분석하고, 학습자의 니즈에 대한 정보를 정리하여 해당 과정을 맡을 교수에게 제공하고, 이를 과정개선에 반영할 수 있도록 하였다. 성과 증명을 넘어서 인재의 성장을 돕는데 초점 맞춰야 물론 이와 같은 프로세스에서 한계가 없었던 것은 아니다. 우선투입된 시간과 노력이 많았으며 절차가 복잡했다. 그리고 다면평가가 결합되지 않아 객관성 결여의 측면도 지적될 수 있다. 사실SCM 개념에 다면평가가 들어가진 않지만 다양한 부분에서의 평가가 없을 시 결과에 대해 경영층에서 의문을 제기할 수도 있으므로(다행히 필자의 경우는 문제가 없었다!) 다면평가를 결합시키는것도 좋을 것이다. 현업에서 SCM을 적용할 때는 대상자 선정 절차를 간소화하라고 말하고 싶다. 브링커호프 박사가 제시한 대상자 선정 절차의 예시를 바탕으로 대상자를 선정한다면 단순하면서도 정확하게 우수자를 가릴 수 있을 것이다. 그리고 조직의 인사시스템, 제도, 문화에 대한 이해가 있어야 한다. SCM의 결과가 HRM 등 타 부문과 연동될 수 있는지의 여부를 분석하는 것은 반드시 필요하며 그에 대한 전략도 개발해놓는 것이 좋다. 그리고 우수성과자에 대한 꾸준한 관심이 필요하다는 점을 강조하고 싶다. 교육을 충실히 적용하고 성과를 낸 우수성과자들에게는 인센티브를 적용하여 칭찬해주고, 지속적으로 성과를 낼 수있도록 동기를 부여해줄 필요가 있다. 이를 위해 교육생 본인의 직무 외적으로 개인의 삶에 도움을 줄 수 있는 교육을 제공해주는 것도 하나의 좋은 방법이 될 수 있다. 무엇보다도 이와 같은 과정을 통해 확보된 우수성과자는 성과를 바탕으로 하는 조직에서 향후 핵심인재로 발전할 가능성이 높을 수밖에 없다. 그들이 교육을 통해 얻은 효과성과 교육팀에 대한 긍정적인 생각은 이후에 그들이 HRD의 우군으로서 HRD의 발전을 돕는 데 큰 영향을 줄 것이라고 생각한다. 마지막으로 말하고 싶은 것은, SCM의 목적은‘우리가 이번에 이렇게 좋은 교육을 시행했다’고 어필하려는 데 있는 것이 아니라는 점이다. SCM 수행 시에는‘성과의 증명’을 넘어서서 개선된 교육과정을 만들어 효과성을 높이는데 중점을 둬야 하며, 궁극적으로는 교육생의 성장을 돕는데 그 목적이 있음을 잊지 않아야 할 것이다