PRACTICE

한전KDN은 처음에는 인사부서로 통합되어 있던 HRD와 HRM을 분리하여 2006년 3월부터 HRD의 전문화를 위해 인재개발센터로 출발했다. 이후 인재개발센터는 현재 인재개발팀이 됐다. 한전KDN 인재개발팀을 맡고 있는 이창열 팀장은 원래는 입사 후 컨설팅 업무로 시작하여 전사 기획 업무를 맡았던 이다. 이창열 팀장의 그와 같은 경력은 단순 교육의 운영 업무만이 아닌 조직을 다루는 HRD로서의 역할에 대한 사전적인 포텐셜을 보장해주고 있다. 그 덕분에 딱히 HRD 업무를 맡는다는 것에 대한 거부감은 없었다는 것. 또한 이창열 팀장 자신이 교육 쪽에 많은 관심이 있었다는 것도 인재개발 업무를 무리 없이 맡게 된 이유였다. --- 인재의 전문가화를 이끌어내는 것이 관건 한전KDN의 인재상은 ‘열정으로 미래가치창출에 기여하는 전력IT 전문 Global 인재’로 설명된다. 이러한 인재상의 큰 흐름을 두고 한전KDN의 인재는 무엇보다도 전문가를 요구하고 있다고 이창열 팀장은 강조했다. “우리 회사는 일단 기술회사고, 한국전력에 서비스를 제공하는 회사이기 때문에 기술인력을 필요로 합니다. 그래서 인재 양성도 기술자의 육성에 맞춰질 수밖에 없습니다. 그에 따라 일반적인 교육기관과는 다른 특화된 교육을 내부적으로 운용하고, 가능한 일반적인 교육들은 위탁으로 하고 있습니다.” 국내에서 전력IT를 전문적으로 하고 있는 회사는 한전KDN이 거의 유일하다고 봐도 좋다. 그래서 업무에 필요한 지식 또한 특화될 수밖에 없으며, 그 특화된 교육은 한전KDN 자체에서 제작하여 교육생들에게 제공한다. 이것은 전문가 집단이 비즈니스의 핵인 기업, 그리고 자체적인 교육 시스템이 성숙한 기업들에서 공통적으로 볼 수 있는 프로세스다. “작년은 역량모델에 기반한 인적자원 육성이란 타이틀 하에 2009년 말에 완료된 e-HRD 시스템을 활용하여 인재를 양성하는 쪽이었습니다. 올해는 이런 기반을 바탕으로 훨씬 전문적인 기술 인력을 육성하는데 방향성이 있습니다.” e-HRD는 학습자들로 하여금 자기주도형 학습이 이뤄지게 만들려는 목적을 갖고 구성된다. 이창열 팀장은 그와 같이 구성된 e-HRD 시스템을 통해 교육과정들을 각 인재들의 역량에 알맞게 제공해주고 있으며 자신이 계획을 수립한 걸 BSC 조직 평가지표에서 활용해서 했느냐 안 했느냐를 체크, 직원들로 하여금 스스로 자신이 목표한 전문가 교육을 수행하도록 만들었다고 밝혔다. 또한 e-HRD의 접근성 향상을 위해 한전KDN은 역량진단 후 그 결과에 맞춰 부족한 역량에 맞는 교육과정들을 매핑시켰다. 이에 맞춰 스스로가 필요한 교육과정을 진행하게끔 한 것이다. 사내 전문가 경로를 통해 인재의 발전을 독려 “물론 e-HRD 시스템을 통해 교육과정을 신청하거나 평가하는 건 당연한 일이기도 합니다. 그러나 거기서 한 발 더 나아가 CDP까지 관리할 수 있도록 했습니다. CDP에 맞는 교육과정도 학습할 수 있도록 준비한 거죠. 이것은 일반적으로 HRM에서 해야 할 역할이지만 한전KDN의 경우 인재개발팀에서 맡고 있습니다. 여기에 적용되는 것이 바로 사내 전문가 제도입니다. 이러한 CDP 시스템을 이용해 전문가를 양성하는 거죠. 물론 현재의 시스템이 완벽하다고 자만할 순 없습니다. 하지만 몇 년이 지나면 지금보단 더욱 안정된 시스템이 되지 않을까 싶습니다.” 한전KDN은 공조직인 만큼 이직율이 낮다. 그래서 인재회전율이 빠른 기업들에 비해 CDP가 강력하게 작용할 수 있는 가능성이 있다. 물론 공조직인 만큼 직무순환으로 내부 인사가 운용되고 있어서, 자신이 원하는 일만 할 수는 없는 노릇이다. 그래도 직무 운용은 CDP 운용과 함께 이뤄질 수 있도록 인사 쪽과 최대한 협의가 이뤄지고 있다고 한다. 전문가의 육성과 확보가 중요한 한전KDN에서 사내 전문가에 대한 대우가 없을 리 없다. 한전KDN의 사내 전문가는 승격에 가점을 주거나 사내 강사로서 활동할 수 있는 자격이 주어지며 매달 연구보조비가 제공된다. 사내 전문가 제도를 따로 설정한 이유에는 조직력 승화의 화두를 해결하고자 하는 의도도 있다. 단순히 조직에 들어와서 대리, 과장, 차장 등으로 승진하는 패스와는 다른 영역을 준비한 것이다. 경력에 대한 동기부여는 한전KDN이 공조직인 만큼 급여만으로 해결할 수는 없는 부분. 그러나 직위적으로는 메리트를 줄 수 있는 부분이다. 그래서 사내 전문가로 거듭나는 사항에 대한 동기부여를 계속하고 있다고 이창열 팀장은 밝혔다. 더욱 더 강화된 전문가 육성 시스템의 운영 이창열 팀장은 올해 HRD 전략을 핵심직무기술 쪽에 초점을 맞추겠다고 말했다. 이는 기존의 시스템의 방향성을 유지하면서 보다 완전하게 보강하는 방향성을 갖는다는 의미일 것이다. “제가 인재개발팀에 와서 가장 처음 한 게 ‘성과창조형 전문교육 및 전력IT 핵심인재 육성’입니다. 이후에 e-HRD 시스템이 되면서 역량 모델에 기반한 인적자원을 구성하고, 기반이 갖춰진 상태가 된 거죠. 그래서 올해는 핵심전문기술인력을 육성하기 위한 기술교육에 포커스가 맞춰졌습니다.” 작년의 경우 전 직원의 역량을 보다 발전적으로 공통화시키는 기본교육들을 많이 진행했다. 체계가 약한 때에는 교육 또한 들쑥날쑥하기 마련이다. 이를 안정화하기 위한 시도가 필요했던 것. 그래서 ‘KDN VISION Together’라는 기치 하에 전 직원에게 교육이 제공됐다. 우리가 최우선적으로 가져야 할 능력은 ‘기획력’ 그렇다면 한전KDN의 전문인력을 조기 양성하기 위해 한전KDN 인재개발팀이 가져야 할 미션은 무엇일까? 그에 대해 이창열 팀장은 단도직입적으로 ‘기획력’이라고 말한다. 단순 교육 운영의 업무가 아니라 교육 기획이 가능한 차원까지 해내야 한다는 것이다. 이것은 컨설팅, 기획 쪽에서 업무를 맡았던 이창열 팀장의 지난 경험이 반영된 바로도 보였다. 그래서인지 이창열 팀장은 교육을 하고, 교육의 성과를 표현하는 것을 굉장히 중요하게 여기고 있었다. 교육의 성과를 과연 어떻게 표현하는가. 모든 HRD의 고민인 이 화두에 있어 이창열 팀장은 단순한 만족도 조사가 아니라 심도 있는 인터뷰를 진행하는 것까지 시도하고 있다고 밝혔다. “무엇보다도 성과로서 제시할 수 있는 건 우리 기업의 인재들이 진짜 전문가가 되어가고 있다는 현상 그 자체입니다. 작년부터 계속 성과가 나는 게, 인재들에게 지속적인 교육을 제공하니 전문 자격증을 취득하는 지수가 높아지고 있다는 겁니다. 과거에는 소수에게서, 아니면 간헐적으로 이뤄지던 성과들이 지금은 타이트한 교육과 케어를 통해 수치적인 상승세를 보여주고 있는 거죠.” 한전KDN의 커다란 변화와 함께 나아간다 한전KDN의 2011년은 여느 때보다 중요한 시기다. 단순히 인재군의 변화가 있는 것이 아니라 회사 자체의 성향이 변하고 있는 중이기 때문이다. “과거에는 한국KDN이 IT의 운용조직이었다고 한다면, 이제는 단순 소프트웨어 기술자에서 전력IT 부분의 전문조직으로 바뀌어가고 있습니다. 이것은 자연스러운 흐름 같습니다. 나라가 선진화되면 사람들도 글로벌하게 변해야 하는 것처럼 우리도 필요한 인재가 전문화된 인재들로 바뀌는 중인 거죠. 전기에 관련된 ‘IT회사’로서의 거시적인 개념 전환인 겁니다.” 아무 것도 없으면 아무 것도 할 수 없다. 길이 보이면 적어도 그 길을 갈 건지 말 건지 결정할 수 있다. 일의 시작은 그 부분에서부터다. 이창열 팀장은 인재들이 운용할 수 있는 새로운 길을 제시해주고 더 나은 길로 갈 수 있도록 서포트하는 걸 ‘의미’라고 밝혔다. 그것은 한전KDN 인재개발팀의 ‘의미’를 말하는 것이기도 했다. (발문 1)국내에서 전력IT를 전문적으로 하고 있는 회사는 한전KDN이 거의 유일하다고 봐도 좋다. 그래서 그에 필요한 지식 또한 특화될 수밖에 없으며, 그 특화된 교육은 한전KDN 자체에서 제작하여 교육생들에게 제공한다. 이것은 전문가 집단이 비즈니스의 핵인 기업, 그리고 자체적인 교육 시스템이 성숙한 기업들에서 공통적으로 볼 수 있는 프로세스다. (발문 2)한전KDN의 전문인력을 조기 양성하기 위해 한전KDN 인재개발팀이 가져야 할 미션은 무엇일까? 그에 대해 이창열 팀장은 단도직입적으로 ‘기획력’이라고 말한다. 단순 교육 운영의 업무가 아니라 교육 기획이 가능한 차원까지 해내야 한다는 것이다. 이것은 컨설팅, 기획 쪽에서 업무를 맡았던 이창열 팀장의 지난 경험이 반영된 바로도 보였다. 이창열 한전KDN 인재개발팀 팀장 “한동안은 자기계발서를 읽었고 그 다음엔 문학서적을 주로 읽었어요. 사내 독서동호회도 운영하고 있는 중이구요. 직원들에게 저에 대해 물어보면 책 읽는 얘기밖에 안 할 거예요. 그리고 요즘은 영화에 빠져 있습니다. 책의 미래요? 책은 사라지지 않을 겁니다. TV 나온다고 했을 때 라디오하고 극장은 없어진다고 했잖아요. 그런데 지금 라디오나 극장은 각자의 역할을 가지고 여전히 잘 존재하고 있습니다. 이북이라든지 태블릿PC가 나온다고 하지만, 책 또한 자신만의 독자적인 위치를 가지고 앞으로도 계속 남게 되리라고 봅니다.” 송기찬 과장 - 경영 일반 업무를 하면서 힘든 점은? 리더십이나 신입사원 교육 때 센터가 아닌 외부에서 진행할 때. 지원 및 진행에 있어 아무래도 순조로운 흐름이 이뤄지기 힘든 상황이 가끔씩 발생한다. 업무에 있어 보람은? 교육생으로부터 교육과정이 예전과는 다르게 새롭다는 피드백을 받았을 때. 교육계획을 세울 때 트렌드를 반영하는 등의 노력이 보상받는 거 같아 기쁘다. 나에게 있어 HRD란? 비전과 열정을 줄 수 있는 소중한 계기. 류호석 과장 - 국내외 위탁교육, 이러닝, e-HRD 업무를 하면서 불편한 점은? 아무래도 이러닝 분야를 맡고 있다 보니 문의성 전화가 너무 많이 온다는 것. 전직원으로부터 전화를 받아야 한다. 업무에 있어 보람은? 업무를 맡은지 얼마 안되서 보람은 아직 느낄 틈이… 없는 게 아니라 모든 업무가 보람입니다^^ 나에게 있어 HRD란? 자기발전을 위한 경로나 조언을 해 줄 수 있는 방법론. 우리 팀 자랑 한 마디 가족적이며 화합이 잘되는, 화기애애한 분위기. 오정한 과장 - 정보통신, 전력IT 업무를 하면서 힘든 점은? 맡고 있는 분야가 분야다 보니 업무가 다양하게 있다는 것. 그리고 전화 업무. 업무에 있어 보람은? 기술회사로서 기술력 향상의 선두에 서서 전문가 인재를 양성해낸다는 보람. 나에게 HRD란? 새로운 일. 다른 사람의 가능성을 도와주는 동시에 자신도 상승할 수 있는 매력적인 분야. 최지선 과장 - IT일반 업무를 하면서 힘든 점은? 우선 IT일반이다 보니 커버해야 할 카테고리가 많다. 그리고 IT다 보니 업계의 기술 트렌드가 굉장히 빨라서 비느지스 속도를 항상 염두에 둬야 한다는 점이다. 마지막으로 인재육성이란 장기적으로 진행해야 하는 것인데 현실적으로 그렇게 하지 못한 경우 안타까운 기분이 든다. 업무를 하면서 보람은? 모두 비슷할텐데, 무엇보다도 교육생이 만족하고 그에 관한 피드백을 받았을 때 보람을 느낀다. 나에게 HRD란? 인재로 하여금 그가 오르고자 하는 곳을 위해 사다리를 만들어주는 게 HRD담당자의 역할이라고 본다. 김윤경 대리 - 장기위탁교육 업무를 하면서 힘든 점은? 선발인원은 한정되어 있는데 지원자가 많은 경우. 교육을 가고 싶어하는데도 몇 명을 탈락시켜야 할 때. 업무를 하면서 보람은? 교육을 가서 우수한 성적을 받아왔을 때. 그리고 해당 교육이 업무에 도움이 됐다는 말을 들었을 때. 나에게 HRD란? 스승의 마음과 같다. 다 잘됐으면 좋겠다는 마음.

본 연구는 2009년 국내에서 진행된 ‘CLO의 역할과 필요역량에 대한 델파이 연구’의 결과를 바탕으로(월간『HRD』2011년 5월호 소개) 1) CLO의 역할에 대한 필요역량과 주요역량 규명 및 검증하며, 2)필요역량에 대한 중요성 인식 및 수행 수준을 도출하여 비교·분석하는 것에 목적이 있다. 이와 같은 연구를 통해 HRD 전문가의 전략적이고 거시적으로 확대된 역할과 역량을 명확히 하고 성공적인 역할 수행을 위한 지침을 제공할 수 있을 것이다. HRD 조직 리더가 CLO 수준에 도달한 기업들 중심 조사 연구 대상은 국내 기업 중 HRD 조직 리더가 CLO 수준에 도달해 있는 대기업을 중심으로 진행하였다. CLO의 역할 수행을 위한 필요역량과 주요역량 검증을 위해 현재 CLO의 역할을 수행하는 HRD 전문가가 책임자 또는 리더로 있는 HRD 조직에서 CLO와 업무를 수행해 본 경험이 있는 140명의 전문가를 대상으로 각 조직의 CLO에 대해 평가를 하는 내용의 설문조사를 실시하였다. 이때 연구대상자는 HRD에 대한 변화와 역할 및 역량 개념을 인식하고 있어야 하기 때문에 경력 7년 이상의 HRD 전문가로 선정하였다. 또한, CLO의 역할과 필요역량 수준을 도출하기 위하여 실제 CLO의 역할을 수행하고 있는 조직의 HRD 리더 및 책임자 30명을 대상으로 설문조사를 실시하였다. 연구의 도구는 2009년 도출된 CLO의 역할 및 정의, 역할에 따른 필요역량을 바탕으로 문항을 개발하고, 전문가들로부터 내용타당도를 검증받았다. CLO의 역할에 대한 필요역량에 대한 결과타당도를 확인하기 위해 요인분석을 실시하였다. 역할수행에 영향을 미치는 주요역량을 탐색하기 위해 필요역량 검증을 위한 요인분석 후 제거된 항목 외의 CLO의 역할 수행 수준값을 종속변수로 설정하고, 현재의 역량 보유 수준을 독립변수로 활용하여 그 설명량에 기초하여 역량을 도출하였으며, 다중회귀분석(multiple regression analysis)을 실시하였다. CLO의 필요역량의 수준을 규명하기 위해 역량의 중요성에 대한 인식정도와 현재 수행 수준 차이에 대한 t-검정을 실시하였다. CLO의 자격, 비즈니스에 대한 통찰력 CLO의 역할에 따른 필요역량 규명과 우선순위 결과는 다음 [표 1]과 같다. [표 1] 역할에 따른 필요역량 도출 결과 또한 CLO의 역할에 따른 필요역량들 중 보다 영향력이 큰 것들에 대해 구체적으로 알아보고 주요역량으로 도출하고자 다중회귀분석을 실시하였다. 그 결과 첫 번째, CLO가 경영의 미래가치 창출자로서 역할을 하기 위한 주요역량은 비즈니스 통찰력, 변화관리능력 전략적사고 능력으로 나타났다. 두 번째, 조직성과 개선가의 역할을 위한 주요역량으로는 네트워킹능력, 비즈니스 통찰력, 변화관리능력 순서였으며 세 번째, CLO가 학습조직 구축가로서의 역할수행을 위한 주요역량으로는 문제해결능력, 전략수립능력, 비즈니스전략과 학습전략의 통합으로 나타났다. 마지막으로 HRD 조직운영자 관련 주요 역량으로는 전략수립능력, 코칭스킬, 성과측정 및 평가의 순으로 조사되었다. CLO의 역할에 관한 중요성 인식 수준과 현재 수행 수준의 차이를 알아보기 위한 조사에서는 중요성의 인식 수준이 ①경영의 미래가치 창출자, ②학습조직 구축가, ③HRD 조직운영자, ④조직성과 개선가의 순으로 분석된 반면에, 현재 실제 수행 수준의 조사의 결과는 ①HRD 조직운영자, ②경영의 미래가치 창출자, ③조직성과 개선가, ④학습조직 구축가 순으로 나타났다. 이를 비교한 결과, t-검정을 통해 도출된 역할 수준의 차이에서 가장 큰 차이를 보인 것은 경영의 미래가치 창출자(M=1.03, SD=.556)로 도출되었다. CLO의 역할에 대한 필요역량의 중요성 인식 수준과 현재 수행 수준 또한 차이를 알아보기 위해 t-검정을 실시하였으며, 결과는 [표 2]와 같다. [표 2] 필요역량 수준 평균차 검증 경영의 미래가치를 볼 줄 알아야 CLO 자격 있다 CLO의 성공적인 역할 수행을 위한 방안으로써 본 연구를 통해 도출된 연구결과의 시사점은 다음과 같다. 첫째, CLO는 역할 수행에 있어 핵심인재육성 관리자, 조직문화 관리자, 전략과제 및 문제해결 파트너와 같은 경영의 미래가치 창출자로서의 역할에 초점을 두어야 할 것이다. 도출된 연구결과를 통해서 알 수 있듯이, 현재 CLO의 역할을 수행하고 있는 HRD 리더들은 기업의 경영 관점에서 향후 성과를 창출할 수 있도록 기여하는 역할에 상당히 높은 관심을 보이는 반면, 현재 수행 수준은 현격히 낮으며, 다른 어느 역할보다도 수준 차이가 큰 것으로 나타났다. 이는 국내 대기업 CLO가 성과향상 리더로서의 역할 수행이 부족한 것으로 해석할 수 있다. 인재양성과 조직변화의 선두에서 기업의 성과 창출에 대한 기대를 받고 있는 CLO는 경영의 관점에 초점을 맞춰 솔루션을 제공할 수 있는 CEO의 전략적 파트너로서의 역할에 중점을 둘 필요가 있다. 둘째, CLO의 4가지 역할을 통해 보면, HRD 솔루션을 제공하는 고객이 단순히 교육과정을 수강하는 교육생 또는 학습자에서 CEO, 현장리더, 조직 구성원, HRD 조직 구성원 등의 더 큰 폭으로 다양하게 확대되었음을 알 수 있다. CEO의 전략적 파트너로서 비즈니스 성과에 영향을 줄 수 있는 의사결정을 하며, 경영철학을 기반으로 한 방향의 조직문화를 구축하고, 인재를 육성하는 경영의 미래가치 창출자에게 있어서는 CEO 등과 같은 경영자 및 최고의사결정자가 고객이 된다. 다음으로 조직의 성과 개선을 위해 다양한 조직 및 기능의 책임자들과 연계하여 조직 및 구성원의 이슈 및 현안을 파악하여 HRD 솔루션을 제공하는 조직성과 개선가의 고객은 각 기업 내 현장리더라고 할 수 있다. 한편 조직 구성원이 글로벌 경영환경 변화에 능동적으로 대응할 수 있게 하며, 지속적인 학습지원을 통해 변화를 추진하는 학습조직 구축 부문에 있어서는 조직 구성원 전체가 고객이 된다. 또한 HRD 부문의 폭넓은 경험과 전문성을 바탕으로 한 HRD 조직의 최고책임자로서, HRD 조직의 성과를 창출시키는 HRD 조직운영자에게는 HRD 조직 구성원이 고객이 된다. 결과적으로 CLO는 기업 내 환경변화에 촌각을 곤두세우고 다중적인 역할 수행을 함으로써 해당되는 모든 고객을 만족시킬 수 있는 의사결정을 할 필요가 있다. 이를 통해 기업 내 HRD의 위상과 역할을 기업 내 모든 구성원에게 새롭게 인식시켜 전략적 위치를 확보할 수 있도록 해야 한다. 전통적 HRD 영역을 넘어 전사적 시선 갖춰야 셋째, CLO의 역할 수행을 위해 비즈니스, 경영환경, 전략수립과 같은 거시적이며 통합적인 역량 개발에 초점을 두어야 한다. 연구결과를 통해 도출된 주요역량은 네트워킹능력, 문제해결능력, 변화관리능력, 비즈니스전략과 학습전략의 통합, 비즈니스 통찰력, 성과측정 및 평가, 전략수립능력, 전략적사고 능력, 코칭스킬 등이었다. 이미 선행연구에서 CLO에 필요한 역량 중 비즈니스 관련 역량이 많다고 한 것처럼, 기존의 HRD전문가가 갖추어야 할 교육훈련, 학습, 조직개발, 경력개발 등의 HRD 직무를 수행하기 위한 전통적 역량보다는 비즈니스 차원의 성과나 전략에 관련된 역량에 초점이 맞춰져 있음을 알 수 있다. 더불어 기존의 HRD 전문가의 역량 중 비즈니스 차원의 역량이 강조되었다 할지라도, 그 범위가 현장선과개선을 위한 수준이 아니라 CEO의 전략적 파트너 수준으로 상향되었음을 알 수 있다. 이는 CLO가 HRD 고유 역량은 물론 비즈니스 차원의 통찰력과 전략적 차원의 의사결정 능력까지 겸비해야 함을 의미한다. 한편 각 역할 별 수준 차이가 많이 나는 역량들이 비즈니스 통찰력, 전략수립능력, 네트워킹능력, 변화관리능력, 비즈니스 통찰력, 비즈니스전략과 학습전략의 통합, 커뮤니케이션, 코칭스킬 등 주요역량과 유사하다는 점을 볼 때 역량 수행을 위해 현재 수준을 끌어올리기 위한 더 많은 노력이 필요하다는 점을 알 수 있다. 따라서 각 기업의 CLO들은 기업 경영의 관점에 보다 많은 초점을 두어야 할 뿐 아니라, 각 기업은 준비된 미래 CLO의 양성을 위해 비즈니스 및 성과 차원의 역량개발 지원을 HRD 전문가의 육성체계의 초기 단계부터 포함시킬 필요가 있다. 최근 2회에 걸쳐 CLO에 대하여 살펴보았다. 이제 CLO는 Chief Leadership Officer(리더십 책임자), 또는 Chief Learning Organization Officer(학습조직 책임자) 등의 폭넓은 역할이 기대된다. 전통적인 교육훈련에만 치중한다면 Cheap Learning Officer가 될 것이다. 전략적 비즈니스 파트너 시대에 HRD 부서의 가장 최악의 모습은 그저 전통적 교육훈련 부서로 만족하고 존재하는 것이다. 전략적 파트너의 맨 앞에 서있는 CLO를 기대해 본다.