PRACTICE

일반적으로 퍼실리테이터는 회의나 업무의 목적을 달성하기 위해 사전에 정해진 절차대로 참여자들이 창의적인 의견을 제시할 수 있는 분위기를 조성하고 효율적인 의사결정 프로세스를 통해 집단이나 팀의 목적을 달성할 수 있도록 그들을 촉진하고 지원하는 사람을 의미한다. 현대 조직에서 그룹 또는 팀이 업무를 진행하는 기본 단위가 되면서 이러한 소집단을 구성하는 다양한 구성원들 간의 협업을 통해 과제의 목적을 달성하고 조직의 성과를 창출하기 위한 퍼실리테이션이 주목받고 있다. 특히 급변하는 경영환경에서는 수직적이고 권위주의적인 전통적 리더십에 의존한 의사결정보다는 서로 다른 가치관과 배경을 지닌 구성원들의 다양성을 인정하고 이들의 잠재역량을 끌어내어 시너지 효과를 창출함으로써 조직의 목표 달성을 지원하는 퍼실리테이티브 리더십에 대한 중요성이 증대되고 있다. 퍼실리테이터의 역할 이처럼 퍼실리테이션은 조직학습과 성과창출의 측면에서 중요한 역할을 차지하고 있으며, 이와 함께 조직 내 퍼실리테이터의 중요성이 증대됨에 따라 최근 각 조직에서는 소집단 회의나 프로젝트 추진 시에도 퍼실리테이터를 활용하는 추세가 늘어나고 있다. 이미 해외 주요기업에서는 전문 퍼실리테이터의 활용이 일반화되어 있으며, 조직 내 HRD 담당자나 관리자를 퍼실리테이터로 양성하기 위한 활동도 활발히 이루어지고 있다. 또한 국제퍼실리테이터협회(IFA)와 같은 전문 기관에 의해 퍼실리테이터의 역할과 역량에 대한 연구가 진행되고 있으며, 조직 내 HRD 담당자나 리더의 역할 또한 퍼실리테이터를 지향하고 있다. 국내에서는 2009년 설립된 한국퍼실리테이터협회(Korea Facilitators Association: KFA)에서 유일하게 전문퍼실리테이터 양성교육과 인증제도를 실시하고 있으며, 국제 기준에 준하는 심사와 절차를 거친 인증전문퍼실리테이터(Certified Professional Facilitator: CPF)를 배출하고 있다. 이처럼 퍼실리테이터에 대한 중요성과 역할이 증대되고 있는 반면, 현재 국내에서는 조직 내 HRD 담당자들이 지녀야 할 퍼실리테이터의 주요역할이나 필요역량에 대한 연구가 미비한 실정이며, 이들의 명확한 역할 및 역량 도출에 관한 연구의 필요성이 높아지고 있다. 따라서 본 연구는 조직 내 퍼실리테이터로서의 주요역할과 그에 따른 필요역량을 도출함으로써 향후 국내 기업에서 HRD 담당자들이 퍼실리테이터로서 성공적인 역할 수행을 위한 시사점을 제공하는 데 그 목적이 있다. 구체적인 연구문제는 첫째, 기업 내 HRD 활동을 위한 퍼실리테이터의 주요역할은 무엇인가? 둘째, 기업 내 HRD 활동을 위한 퍼실리테이터의 각 주요역할에 따른 세부 필요역량은 무엇인가? 이다. 델파이 연구 실시 기업 내 HRD 활동을 위한 퍼실리테이터 역할 및 필요역량을 도출하기 위하여 한국퍼실리테이터협회(KFA)의 인증을 받고 현재 활동 중인 인증전문퍼실리테이터(CPF)들을 대상으로 전문가 집단의 의견과 판단을 추출하고 종합․분석하여 집단적 합의를 도출하는 델파이 연구를 실시하였다. 연구대상은 국제 기준에 준하는 심사 기준과 절차에 따라 인증전문퍼실리테이터(CPF) 인증을 수여받고 현재 퍼실리테이션 활동을 수행중인 전문가, 조직 내에서 퍼실리테이션 활동 경력이 있는 사람 등 국내 전문퍼실리테이터 및 관련 학계 전문가 집단 22명을 선정하였다. 3차에 걸친 델파이 방법으로 진행된 본 연구는 내용분석과 기술통계를 활용하여 평균 및 표준편차, 빈도수를 산출하였다. 1차 설문지는 개방형 질문에 대한 전문가 집단의 응답 내용을 분석하여 항목별로 범주화하여 빈도수를 산출하였다. 2차 설문지는 1차 결과를 바탕으로 항목을 구성, 5점 Likert 척도를 이용하여 각 항목의 중요도를 평가하게 하였다. ‘전혀 중요하지 않다’, ‘중요하지 않다’, ‘보통이다’, ‘중요하다’, ‘매우 중요하다’의 5점 척도를 각각 1, 2, 3, 4, 5점씩 부여하여 각 항목별 평균과 표준편차를 산출하고, 평균값이 4이상인 항목만을 3차 설문지에 반영하였다. 더불어 1차 설문 결과에 대하여 연구자가 추가, 통합, 재명명, 제거해야 할 필요가 있는 항목이 있는지에 대한 질문과 그 이유를 포함시키고, 응답한 내용을 3차 설문에 반영하였다. 3차 설문에서는 1,2차 설문을 통해 도출된 전문퍼실리테이터의 주요역할 및 필요역량 모델을 최종적으로 확인하고 각 항목에 대해 2차 설문과 동일한 방식으로 이에 대한 추가 및 수정의견 질문을 포함하였다. 3차 설문까지 회수된 결과는 기술통계를 활용하여 평균값 및 표준편차를 산출하고 최종적으로 평균값이 4이상인 항목만을 전문퍼실리테이터의 주요역할 및 필요역량으로 도출하였다. 퍼실리테이터의 역할에 따른 필요역량을 도출한 결과 본 연구를 통해 도출된 결과들은 다음과 같다. 기업 내 HRD 활동을 위한 퍼실리테이터의 주요역할에 관해서는 3차례의 조사결과 회의 촉진자, 성과 창출 지원자, 의사소통자, 프로세스 관리자, 변화 관리자의 5가지 역할로 정의되었다. 첫째, 회의 촉진자는 소집단의 상황과 목적에 맞는 회의 프로세스를 기획하고 회의 과정 중 중립적 태도를 유지하여 객관적인 입장을 통해 회의 참가자들이 다양한 의견을 제시할 수 있도록 참여 촉진적 분위기를 조성하며 내용요약과 의견 조정을 통해 집단의 목적에 부합하는 합의를 도출할 수 있도록 하는 역할이다. 둘째, 성과 창출 지원자는 집단 내 존재하는 다양한 구성원들의 시너지 효과를 창출하여 그룹 다이나믹스를 발휘하도록 하고 참여자 간 상호작용을 통해 학습효과를 극대화시키며 사전에 기획된 프로세스에 따라 효과적으로 목표를 달성할 수 있도록 지원하고 집단이 기대하는 결과물을 창출하도록 촉진하는 역할을 말한다. 셋째, 의사 소통자는 구성원들의 의견에 대해 적극적 경청을 하고 맥락적 질문과 개방형 질문을 통해 참여자들 스스로 대안을 도출할 수 있도록 지원하며 적시에 적합한 피드백을 제공하는 등 다양하고 전문화된 커뮤니케이션 스킬을 활용하여 구성원들의 의사소통을 촉진하고 효율적으로 의사결정을 진행할 수 있도록 하는 역할이다. 넷째, 프로세스 관리자는 집단이 지닌 문화와 규범, 특성을 이해하고 그들과 상호협력적인 관계를 형성하며 구성원들이 기대하는 요구사항 및 예상되는 문제점을 정확하게 파악하고 이를 효과적으로 해결할 수 있는 프로세스를 구축하여 정해진 시간 내에 회의의 목표를 달성할 수 있도록 지원하고 촉진해준다. 다섯째, 변화 관리자는 퍼실리테이션 과정에서 발생되는 여러 가지 갈등 상황과 저항을 관리하고 이를 원만하게 해소하며 기존의 방식과 다른 새로운 방식의 혁신적 사고와 조직의 미션, 비전, 핵심가치를 명확하게 파악하고 이를 구성원들에게 공유하도록 하여 회의의 목적과 일치시키는 전략적 사고를 통해 문제를 해결하는 역할을 의미한다. 5가지 퍼실리테이터의 역할에 따른 필요역량을 도출한 결과는 다음과 같다. 1차 조사결과 기업 내 HRD 활동을 위한 퍼실리테이터의 각 역할에 따른 세부 역량은 총 25개로 분석되었다. 2차 조사에서 전문가 집단의 의견을 바탕으로 일부 역량 항목이 통합, 추가, 제거, 수정되면서 22개 항목으로 조정되었고, 최종 3차 조사를 통해 기업 내 HRD 활동을 위한 퍼실리테이터의 역할에 따른 필요역량은 최종적으로 2차 조사와 동일한 22개 항목으로 분석되었다. <표 1> 기업 내 HRD 활동을 위한 퍼실리테이터의 필요역량 정의 위의 결과들을 바탕으로 분석된 기업 내 HRD 활동을 위한 퍼실리테이터의 각 역할에 따른 필요역량을 종합해보면 다음 <표 2>와 같이 나타낼 수 있다. <표2> 기업 내 HRD 활동을 위한 퍼실리테이터의 역할에 따른 필요역량 퍼실리테이터의 역할에 따른 세부역량 강화 델파이 연구를 통해 기업 내 HRD 활동을 위한 퍼실리테이터로서의 역할과 필요역량을 도출하였으며 이를 통해 얻은 주요 결론은 다음과 같다. 첫째, 퍼실리테이터로서 5가지의 주요역할에 따르는 22가지의 세부 필요역량 도출은 기존의 해외 선행연구의 역량군 중심 역량도출에 비해 각 역할 중심의 세부역량을 도출함으로써 기업 내 HRD 담당자들이 퍼실리테이터로서 다양한 역할에 따른 적합한 필요역량을 개발할 수 있도록 하였다. 또한 국제퍼실리테이터협회에서 강조한 고객과의 협력적 관계 형성 역량이나 전문가로서의 자세와 같은 태도 중심 역량에 비해 구성원 간 원활한 의사소통, 참여촉진스킬, 커뮤니케이션 스킬 등 구체적 행동에 관한 역량이 강조되었음을 알 수 있다. 이는 현재 국내에서 활동 중인 인증전문퍼실리테이터들의 의견을 수렴했기 때문에 퍼실리테이션에 대한 현재 국내 상황을 가장 잘 반영하고 있으며 그에 적합한 역할과 역량 도출이라는 점에서 의미가 있다. 둘째, 퍼실리테이터의 주요역할 5가지 중 가장 높은 중요도를 나타낸 항목은 프로세스 관리자였다. 이는 퍼실리테이터의 가장 중요한 역할이 회의나 업무의 프로세스를 효과적으로 기획하고 운영하는 과정에서 구성원들의 참여 의지를 촉진하고 의사소통을 원활하게 함으로써 중립적이고 객관적인 입장에서 가장 효율적으로 의사결정에 대한 합의를 이끌어내는 것임을 의미한다. 또한 퍼실리테이션은 조직 내에서 일어나는 다양한 문제해결의 효과적 기법으로 사용될 수 있으며, 이를 위해 퍼실리테이터들은 전문적인 지식과 스킬을 활용하여 전체 프로세스를 진단하고 관리할 수 있어야 한다. 따라서 HRD 담당자는 단순한 진행자의 역할이 아니라 커뮤니케이션의 장을 만들고 구성원들을 참여하도록 동기부여함으로써 그들이 스스로 가장 합리적인 대안을 통해 문제해결을 촉진할 수 있도록 지원하는 역량이 필요하다. 셋째, 퍼실리테이션은 최근 리더십에서 떠오르고 있는 코칭과 같이 구성원들의 잠재역량을 이끌어내고 스스로 문제해결방안을 도출하도록 촉진함으로써 조직 내 성과를 창출하는 효과적인 기법이다. 또한 퍼실리테이션은 HRD 활동뿐만 아니라 구성원들의 의사소통을 원활하게 하고 그들이 학습하고 일하는 방식을 스스로 성찰하고 향상시키도록 한다는 측면에서 조직 내 리더나 관리자들의 퍼실리테이티브 리더십에서도 강조되고 있다. 조직 내 관리자나 HRD 담당자들은 퍼실리테이티브 리더십을 통해 구성원들의 역량을 증진시키고 학습효과나 업무성과를 극대화시킬 수 있으며, 퍼실리테이터의 주요역할과 필요역량에 대한 이해와 적용을 바탕으로 향후 조직 내 퍼실리테이터로서의 역할을 지향할 필요가 있다. 퍼실리테이터의 중요도 인식이 요구 본 연구에서 얻어진 결론을 토대로 다음과 같은 제언을 하고자 한다. 본 연구의 결과는 국내 기업의 HRD 담당자들의 퍼실리테이터 수준을 파악하는 지침으로 활용될 수 있다. 따라서 본 결과를 활용하여 조직 내 HRD 담당자들의 퍼실리테이터 주요역할 및 필요역량에 대한 중요도 인식 및 수행수준을 측정하여 국내 기업 HRD 담당자 및 리더의 퍼실리테이션 현행수준을 진단하고 효과적인 퍼실리테이션 수행 대한 중시사점을 제시하는 심층연구가 이루어 질 필요성이 있다. 또한 본 연구는 요역할 및 필요역량에 대한 중요도 인식 수행수준을 측정하여만 대규명 중것으로, 추후 필D 활동뿐만 아니라 퍼실리테이티브 리더십이나 코칭, 변화관리 등과 같이 조직 내에서 활용될 수 있는 다양한 유형의 퍼실리테이터의 역할과 역량 규명을 통해 조직의 상황과 목적에 적합한 효과적인 퍼실리테이션을 위한 폭넓은 후속연구를 기대한다.

시대적, 기술적 변화에 따라 종업원의 지식, 기술, 능력을 증가시키기 위한 훈련 및 개발 활동을 모태로 하는 기업 내 인적자원개발(Human Resource Development:: HRD) 분야는 기업의 전략 달성, 개인 및 조직 전체의 변화와 변신을 주도하거나 지원하기 위하여 ‘개인에서 조직’으로, ‘학습(learning)에서 다양한 개입(intervention)'으로, 활동(activity) 중심에서 성과(result) 중심’으로 영역, 대상, 방법 등을 확대하고 있으며, 다른 학문 및 유관 분야와의 유기적 연계도 강화되고 있다. 또한 HRD는 전문적 실천분야이자 새롭게 등장하는 간한문적 지식체계이다. HRD는 이러한 두 가지 양상의 상호 관련성으로 인하여 어떤 중요한 사회 또는 조직의 요구를 충족시키기 위해 등장했던 대부분의 응용적 전문직과 닮아있다. 즉, 실천이 자리 잡은 다음에 실천을 통해 획득한 지식을 모종의 논리적 구조로 형식화할 필요성이 제기된다. 이러한 요구를 충족시키기 위한 연구 중에 하나가 HRD 담당자의 역할에 대한 연구이다. HRD 담당자의 역할과 초석의 다짐 지난 40년간 HRD 담당자의 역할 연구는 HRD 분야가 무엇인지, HRD의 개념이 무엇인지, HRD가 무엇을 포함하는지, 그리고 HRD 담당자와 이해관계자에게 기대되는 바가 무엇인지를 지원하기 위하여 1970년대 Nadler를 시작으로 주요 시기별로 HRD 분야에 중요한 변곡점이 발생할 때 대규모 실증적 조사연구와 후속적인 학자들의 심층연구를 통해 수행되었으며 그 주제는 다음과 같이 크게 세 가지로 구분할 수 있다. 첫째, HRD 담당자가 실제로 하는 일이 무엇인가라는 측면이다. 둘째, HRD 담당자가 시대적 변화, 미래의 기대요구, 새롭게 조명되는 전문분야에 대응하기 위하여 어떤 역할을 해야 하는가이다. 셋째는 HRD 담당자의 전문성을 신장하기 위해서 전문성의 기준은 무엇이며, 어떠한 역할을 강화하여야 하며 역할 수행의 저해요인과 촉진요인은 무엇인가라는 것이다. 이와 같이 HRD 담당자의 역할 연구는 이들이 실제로 하는 일이 무엇인지 규명하고, 미래에 기대되는 업무가 무엇인지 조명하며, HRD 전문성 신장의 기초를 제시한다. 하지만 조직에 따라서 HRD 담당자가 실제로 하는 일과 하고자 하는 일 사이에 차이가 존재하고 있으며, 경영상 필요에 따라 다양한 역할을 수행하기 때문에 HRD 담당자의 본연의 일이 무엇인지 혼란을 겪기도 한다. 또한 국내에서 HRD 담당자의 역할에 대하여 연구자별로 견해가 다양하고, 기존의 역할과 새롭게 등장한 역할과의 관계도 명확하지 않다. 따라서 국내 HRD 담당자에게 기대되는 활동을 파악하기 위해서는 기존의 HRD 담당자 역할 연구를 종합하고 정리하고 전문가들의 의견을 반영하여 체계화할 필요가 있다. 나아가 HRD 담당자의 역할을 체계화한 후에는 실제 이러한 역할들이 국내 대기업에서 어떻게 수행되는지 분석할 필요가 있다. 왜냐하면 국내 대기업의 경우, 경영환경 변화, 인적자원의 중요성에 대한 인식의 증대로 인해 HRD 담당자에게 비즈니스와 학습의 연계, 미래상버 강화를 위한 전략적 리더의 육성, 성과창출을 위한 일과 학습의 통합, 조직의 핵심가치와 문화의 공유, 조직의 지식창출과 혁신 역량 제고 지원 등 다양한 일을 수행하도록 요구하고 있다. 따라서 HRD 조직의 규모가 작고 한 사람의 HRD 담당자가 다양한 역할을 수행하는 중소기업보다 기대되는 HRD 담당자의 역할과 실제 역할 간의 차이를 분석하기에 적합하다. 이와 같이 HRD 담당자에게 기대되는 역할을 체계적으로 규명하고 실제 대기업 HRD 담당자의 역할 수행을 분석하는 것을 대기업 HRD 담당자가 실제로 하는 일이 무엇이고, 중요하게 생각하는 일이 무엇이며, 이를 토대로 HRD 담당자의 업무 성가 향상을 위한 방안을 모색하고 전문성을 개발하는데 기초가 된다. 그리하여 본 연구의 목적은 HRD 담당자의 역할을 구명하고, 이에 기초하여 대기업 HRD 담당자의 역할에 대한 수행을 분석하는 것이다. 대기업 HRD 담당자의 역할수행 현재 국내 대기업은 국제유가, 원자재 상승, 물가상승 등 안팎의 악재로 인한 경제 상황의 악화는 대기업의 경영환경을 불투명하게 하고 인적자원개발에 대한 투자의지를 감소시키고 있지만, 기술과 무역에서 선진국에 밀리고 개발도상국에 따라잡히는 샌드위치 현상을 극복하기 위해서는 인재양성의 필요성이 증대되고 있다. 이러한 환경적 변화에 대응하기 위하여 대기업 HRD 분야는 그 기능과 초점을 다양화하고 있다. 최근 대기업 HRD는 개인학습 차원뿐만 아니라 조직학습에 초점을 강화하고 있으며 학습이 기업 경쟁력을 확보하기 위한 구체적인 전략으로 떠오르고 있다. 우선 교육훈련은 학습과 성과로 전환이 되었다. 종래 시키고 받던 타율적 의미가 강하며, 직무와 밀접하게 관계되어 효과의 즉시성을 강조한 교육훈련은 이제 경영환경의 변화에 능동적으로 대응을 의미하는 학습과 성과의 관점으로 전환되었고, 학습의 의미 또한 빠른 변화에 대응하는 능동적인 과정이라는 의미로 강조되고 있다. 학습 조직(Learning Organization)의 구축은 이제 많은 대기업들이 스스로 중요성을 인식하여 확산되고 있다. 아울러 HRD의 주요 활동이 경영층의 관심과 현장 문제해결에 초점을 강화되면서 성과중심으로 강조되고 있으며, 최근에는 현장적용도(transfer)뿐만 아니라 경영성과에 미치는 영향(result, ROI)을 파악하는 움직임이 더욱 활발해지고 있다. 이러한 변화는 기업 내 HRD 담당 조직의 부서명에서도 찾아 볼 수 있다. 1980년대 주류를 이루었던 연수과, 교육과 등의 부서 명칭이 90년대에는 팀제 도입과 함께 인재개발팀 또는 인력개발팀으로 전환이 되었고, 최근에는 HRD 컨설팅팀, 리더개발팀, 글로벌 HRD팀, 러닝센터 등 경영환경 변화의 추세와 더불어 다양하게 진화되고 있다. 교육의 형태가 변하고 있다 과거에도 대기업에서는 조직구성원들에 대한 교육활동은 지속적으로 실시해왔다. 다만 최근에는 그 대상이 사원 및 초급 간부중심의 접근에서 핵심리더, 차세대 경영자의 양성으로 그 중심이 상향 조정되고 있다. 과거에는 임원이나 리더는 이미 능력과 성과가 검증된 인력을 활용하는 차원으로 인식되었으나 요즘에는 격변하는 경영환경에 가장 빠르게 대응해야 할 대상이 오히려 경영자와 리더 계층으로 인식이 되면서 핵심인력, 리더, 경영자 층으로 확대되고 있다. 최근에는 CEO를 양성하거나 이들을 대상으로 하는 최고경영자 과정도 점차 늘어나고 있다. 교육내용 또한 새롭게 변모하고 있다. 크게 핵심가치 중심의 접근, 리더십 프로그램의 강화, 글로벌 교육의 확대 등으로 요약할 수 있다. 국내 대기업들이 글로벌 과정을 거치면서 전 세계적으로 조직구성원들이 공감할 수 있는 조직의 핵심가치(Core Value)를 강조하고 있다. 즉, 조직의 유전자를 공유하면서 문화공동체를 형성하려는 활동이 활발히 전개되고 있다. 아울러 리더들의 교육이 강조되면서 리더십에 대한 관심이 증대되고 있다. 리더양성에 필요한 리더십 육성체계를 개발하여 운영하고 있으며 글로벌화를 추진하면서 해외 파견인력에 대한 주재원 교육, 법인장 양성교육 등이 새롭게 강화되고 있으며 해외 채용인력에 대한 교육이 과제로 등장하고 있고, 국내 인력에게도 글로벌화에 대한 인식공유 등이 주요 HRD 글로벌 과제로 대두되고 있다. 또한 교육방법에 있어서도 기존의 전통적 학습과 온라인 교육으로 구분되던 교육의 방식은 이제 IT에서 말하는 컨버전스(Convergence, 융합)처럼 가능한 최적의 교육해결책을 제시하는 혼합학습(Blended Learning)으로 전환되고 있다. 이러한 HRD의 환경변화는 HRD 조직의 변신을 요구하고 있다. 국내기업의 교육훈련 실태 및 교육담당자의 역할 대한상공회의소가 50대 그룹사의 교육훈련 실태를 조사하여 발표한 보고서에 따르면 대기업들이 가장 많이 활용하고 있는 교육훈련제도는 현직훈련(OJT), 사내강사양성제도 등 현장지향형 제도가 37.8%로 가장 많았고, 후견인(멘토링)제도, 부하육성제도 등 인재육성형 제도가 28.6%, 의무학습시간제 등 학점이수형 제도가 22.4%, 분임조, 스터디그룹 운영 등 학습조운영형 제도가 10.7% 등으로 나타나 현장 중심의 교육훈련을 가장 선호하는 것으로 나타났다. 또한 교육훈련에 대한 의지를 직위 단계별로 보면 최고경영자의 인재육성에 대한 관심정도는 5점 만점에 4.48, 부서장과 교육부서의 인재육성 지원정도는 각각 4.08, 부서원의 자기계발에 대한 실천정도는 3.79로 나타나 최고 경영자의 인재육성 의지가 가장 강력한 것으로 나타났다. 아울러 50대 그룹사의 매출액 대비 교육비 비중은 0.78%인 것으로 조사돼 미국의 2006년 인적자원개발 투자 우수기업(BEST HRD Award Winners) 42개사의 평균인 0.72%보다 적지 않고 국내기업 전체평균인 0.22%보다 3배 이상 높아 대기업들이 인적자원개발 투자에 적극 나서고 있는 것으로 조사되었다. 이에 따라 50대 그룹사의 인적자원개발을 위한 제도적 기반은 풍부한 것으로 나타나 인적자원개발(HRD) 전담부서 및 전담인력을 확보하고 있는 기업이 79%, 구성원의 HRD 정보를 관리하는 시스템을 갖춘 기업이 81%, 인재상을 정립하고 인재육성 전략을 수립한 기업이 94%로 나타나는 등 교육훈련을 위한 여건이 양호한 것으로 조사됐다. 한국직업능력개발원의 ‘제1차 인적자본기업패널(2005)’ 결과에 따르며, 교육훈련 실시의 애로사항으로 인력부족으로 인한 교육훈련 인원차출 어려움(5점 기준 3.47)을 가장 많이 들었고, 그 다음으로 교육훈련 전문가 부족(3.43)을 들었다. 교육훈련 담당자의 학력은 전문대 졸업 18.85%, 대학 졸업 74.82%, 석사 졸업 6.24%, 박사 졸업 0.09%로 대학 졸업자가 대부분을 차지하고 있었고, 2,000인 미만 기업에서는 박사학위자를 전혀 보유하고 있지 못했다. 또한 교육훈련 업무 담당자의 전문성 제고 방법에 있어서도 단기 사외교육 실시(70.0%), 사내 교육 실시(57.0%), 비공식적으로 선배나 동료로부터 배움(53.7%)이 대부분이고 장기 사외 전문교육훈련에 파견은 22.9%만 실시하고 있는 것으로 나타났다. 따라서 대기업 HRD 담당자는 연수시설에서 조직구성원의 교육훈련을 독립적으로 담당하는 역할을 넘어서 학습과 성과가 동시다발적으로 일어나는 경영현장에서 개인 및 조직의 성과향상에 기여하기 위하여 다양한 역할의 수행과 전문성 신장이 요구된다. 다음 연재에서는 현재 대기업의 HRD 담당자들이 변화하는 시대의 요구에 걸맞게 수행하고 있는 ‘역할 수행’에 대해서 분석하고자 한다.