PRACTICE

글로벌 리더십에 관한 일반화된 정의는 없지만 ‘단일한 국가, 문화, 맥락에서 형성되었던 개인·조직의 비즈니스 성과창출 능력을 다양한 국가, 문화, 맥락에서 활용할 수 있는 능력’, ‘목표를 달성하기 위해 지리적, 국가적, 경제적, 인종 간, 언어적 영역을 넘어 다른 사람에게 행사하는 영향력’ 등으로 선행 연구되었다. 즉, 글로벌 조직의 목표를 달성하기 위해 과거 경영환경의 영역을 제한했던 경계와 장벽을 넘어서, 관계하는 모든 사람들이 긍정적인 방향으로 변화하고 발전할 수 있도록 영향을 미치는 과정으로 볼 수 있다. 글로벌 리더십이란 현재까지의 글로벌 리더십에 대한 연구는 미국과 유럽 학자들에 의해 북미와 유럽 등 주로 선진 경영환경을 중심으로 이루어져 왔다. 글로벌 리더십에 대한 이해와 적용이 문화적, 상황적 맥락과 밀접한 연관성을 가진다는 점을 고려해볼 때 해외 파견 주재인력 뿐 만 아니라 국내 인력의 글로벌화, 그리고 해외 채용인력의 자사화 등이 동시에 요구되는 국내 기업의 입장이 고려된 글로벌 리더십에 대한 연구의 필요성은 매우 높다고 볼 수 있다. 글로벌 리더십의 대상은 그간 강조되어 온 해외 주재인력뿐만 아니라 국내 인력 및 현지 채용인력 등의 세 영역으로 나눌 수 있다는 점을 고려할 때 국내 인력의 글로벌화에 대한 연구는 그 필요성에 비해 상대적으로 부족한 실정이다. 또한 국내 대기업의 글로벌 리더십에 대한 관심이 주재인력을 대상으로 한 현지화 수준뿐만 아니라 기업 내 전체 구성원들의 글로벌 역량을 강화하는 전사적인 차원으로 변화하고 있어 국내 기업 입장에서 본 글로벌 리더십에 대한 정의와 구체적인 역량 제시가 필요하다. 따라서 본 연구는 국내 기업의 임원급 리더와 글로벌 리더를 육성하는 HRD 전문가를 대상으로 첫 번째, 글로벌 리더십을 정의하고, 두 번째, 국내 기업에서 육성해야 할 글로벌 리더십의 역량군과 그에 따른 세부역량을 도출하는 것을 목적으로 한다. 글로벌 리더십 역량 규명 특정 분야의 능력이나 역량에 대한 연구는 우선적으로 그 분야의 과제와 직무를 수행하기 위해 필수적인 지식과 기술에 대해 해당 전문가 집단의 의견을 조사하는 것부터 행해져야 한다. 본 연구에서는 해당 분야의 전문가들의 의견을 반복적으로 수집․교환하는 과정을 통해 전문지식의 부족, 상황 및 유사 사례에 대한 정보의 부족 등으로 인해 연구의 어려움을 겪는 분야에 대한 합의된 의견을 유도해 내는 주관적․직관적 방법인 델파이 연구법을 사용하였다. 따라서 본 연구에서는 3차까지 계획된 델파이 설문지를 반복적으로 실시하여 전문가 집단의 합의된 의견을 유도할 수 있도록 하였다. 글로벌 리더십 역량을 규명하기 위해 첫째, 글로벌 비즈니스 영역에서 활동하는 국내 대기업의 부장(팀장)이상의 임원급 리더 둘째, 글로벌 비즈니스 영역을 가지고 있는 국내 대기업 및 HRD 관련 기관에서 글로벌 인재양성을 담당하고 있는 HRD 전문가의 2가지 기준을 바탕으로 연구 대상을 선정하였으며 이는 해외 주재인력의 현지화, 국내인력의 글로벌화 및 해외 채용인력의 자사화에 이르기까지 글로벌 비즈니스를 직접 담당하고 있는 리더 및 HRD 전문가를 확보하기 위한 기준이다. 본 연구는 2010년 8월 12일부터 10월 15일까지 약 55일간 3차에 걸쳐 이메일 설문을 통한 델파이 방법으로 조사가 실시되었다. 1차 설문지는 전문가 집단의 다양한 의견을 수렴하기 위해, 개방형 질문으로 구성하였으며 연구대상자의 배경 작성과 함께 글로벌 리더십의 정의, 글로벌 리더십을 이루는 역량군, 각 역량군에 요구되는 세부역량을 묻는 문항으로 구성되었다. 2차 설문지는 1차 설문결과에 대한 피드백, Likert 5점 척도에 의한 글로벌 리더십 역량에 대한 중요도 및 현재수준 평가를 위한 항목으로 구성하였다. 설문지에는 추가적으로 1차 델파이 연구를 통해 정리된 글로벌 리더십 역량에 대하여 추가하거나 통합, 분리, 이동, 재명명 되어야 할 필요가 있는 부분이 있는지에 대한 질문을 포함시켰다. 3차 설문지는 2차 조사를 통한 재명명, 통합, 추가를 통한수정사항, 각 항목에 대해 중요도를 재평가하는 설문지로 구성하였다. 회수된 결과는 기술통계를 활용하여 평균값 및 표준편차를 산출하고 최종적으로 평균값이 4(중요하다)이상인 항목만을 글로벌 리더십 역량으로 선정하였다. 글로벌 리더십의 정의 위와 같은 방법으로 진행된 연구의 결과는 다음과 같다. 먼저 글로벌 리더십의 정의에 조사결과 글로벌 리더십은 구성원의 사고, 태도, 행동에 긍정적인 영향력을 미치는 전통적인 리더십에 글로벌 경영환경에 적합한 목적과 범위의 개념이 확장된 것이라 볼 수 있다. 글로벌 리더십의 목적은 조직의 지속적 성장과 성과창출을 위한 것이며 글로벌 리더십의 기반에는 개방적 사고와 다양성을 존중하는 마인드가 있다. 또한 과거 경영환경의 범위를 제한했던 국가적, 문화적, 인종적, 언어적 장벽을 넘어서 관계를 맺는 이해관계자에게 영향을 미치는 것으로 조사되었다. <표 1> 글로벌 리더십의 정의 글로벌 리더십 역량군과 세부역량 글로벌리더십의 역량을 탐색하기 위한 델파이의 결과는 다음과 같다. 1차 델파이 결과를 바탕으로 총 24개의 역량이 도출되었다. 글로벌 리더십 관련 선행연구를 참고하여 도출된 역량을 범주화하고 5개의 역량군과 24개의 세부역량으로 도출하였다. 2차 조사에서는 전문가들의 역량에 대한 중요도 인식을 일치시키는 정도를 4점 이상으로 전문가들과 합의하에 설정하였으며 이에 따라 중요도 수준 4점(중요하다) 미만인 ‘글로벌 역사에 대한 이해’, ‘호기심’, ‘협상스킬’. ‘유머’, ‘자기관리’ 등의 항목은 제거하였고 통합 및 재명명에 대한 전문가 집단의 의견을 수렴하여 일부 역량이 수정되어 19개의 세부역량으로 정리되었다. 3차 설문조사에서는 2차 결과를 바탕으로 통합 및 재명명된 일부 역량에 대한 중요도를 분석하였고 최종적으로 수정되어야 하는 역량에 대한 의견을 수렴하였다. 최종적으로 3차 델파이 설문 과정을 통해 5개의 역량군 및 18개 세부역량으로 글로벌 리더십 역량이 도출되었다. <표 2> 글로벌 리더십 역량군 및 세부역량 글로벌 리더십의 역량군은 글로벌 마인드, 다양성에 대한 개방적 태도, 글로벌 네트워크, 성과개선 스킬, 기본 태도역량 등 5가지로 구성된다. 글로벌 마인드는 글로벌 경영환경 변화를 이해하고 미래 변화를 예측하여 적합한 대응전략을 수립하는 능력이다. 글로벌 마인드는 경영환경 변화이해, 경영환경 변화 예측, 변화 대응전략 수립 등 3가지의 세부역량으로 구성된다. 구성원간의 차이점을 이해하고 다름이 존중되는 조직문화를 형성하는 능력인 다양성에 대한 개방적 태도는 개방적 의견 수용, 다양성 존중, 조직문화 구축, 이문화 이해 등 4가지의 세부역량으로 구성된다. 조직 내․외부 고객을 파트너로 인식하고 지속적인 관리를 통해 중․장기적인 상생(윈-윈)관계를 형성하는 능력인 글로벌 네트워크 형성능력은 인적 네트워크 관리, 글로벌 커뮤니케이션 능력, 외국어 구사능력, 글로벌 매너 및 에티켓 등으로 구성되어 있다. 조직의 미션, 비전을 팀의 목표와 전략적으로 일치시키고 필요한 자원을 확보하여 조직의 성과창출을 극대화하는 능력인 성과개선스킬은 전략적 목표설정, 지식과 기술의 확보, 글로벌 인재육성 등의 세부역량으로 구성된다. 마지막으로 조직의 핵심가치를 기준으로 행동하며 열정과 도전정신을 가지고 창의적으로 문제를 해결하는 능력인 기본 태도역량은 정직성, 도전정신, 창의성, 글로벌 시민의식 등의 세부역량으로 구성된다. 글로벌 리더 양성을 위한 시사점 본 연구에서는 그간 주로 강조되어 온 해외 주재인력의 현지화뿐만 아니라 국내 인력의 글로벌화 및 현지채용 인력의 자사화를 포함하는 국내 기업의 경영환경을 반영한 글로벌 리더십을 정의하고, 주요 역량을 도출하였다. 이를 통해 얻은 결론은 다음과 같다. 첫째, 본 연구를 통해 국내 글로벌 기업의 임원급 리더와 HRD 전문가 입장에서 본 글로벌 리더십을 ‘조직의 지속적 성장과 성과창출을 위해 개방적 사고와 다양성을 바탕으로 국가적, 문화적, 인종적, 언어적 차이를 넘어 이해관계자의 사고, 태도, 행동에 긍정적인 영향력을 미치는 과정’이라고 정의하였다. ‘조직의 지속적 성장(sustainable growth)과 성과창출’은 글로벌 리더십의 목적이 결국 기업의 영속성 강화에 있다는 의미를 강조하고 있다. 또한 ‘개방적 사고와 다양성’이 부각된 것은 단순히 이문화를 이해하는 차원을 넘어 기업 경쟁력이 구성원의 서로 다른 배경과 문화에서 나오는 다양성을 조직의 창의적 문제해결의 원천으로 인식하고 있음을 나타낸다. ‘사고, 태도, 행동에 긍정적인 영향력을 미치는 과정’이라고 한 것은 글로벌 고객 또는 조직 구성원들이 글로벌 환경에서 성과를 창출할 수 있도록 코칭, 퍼실리테이션, 참여촉진, 변화관리 등의 리더역할의 중요성을 강조하는 것이라고 볼 수 있다. 둘째, 글로벌 리더십 역량에서는 ‘커뮤니케이션 스킬’과 ‘기본 태도’에 관련된 역량을 강조하는 해외 선행연구에 비해 국내 기업의 글로벌 리더 및 HRD 전문가들의 인식은 ‘글로벌 변화 이해’와 ‘이문화 및 다양성 이해’에 해당하는 역량을 강조하는 것으로 나타났다. 글로벌 경영환경 변화를 이해하고 미래 변화를 예측하여 적합한 대응전략을 수립하는 ‘글로벌 변화 이해’와 관련된 역량이 강조되는 이유는 세계 경영환경의 흐름을 주도하는 미국과 유럽보다 해외 경영활동의 역사가 짧아 변화하는 세계에 대한 이해가 상대적으로 중요하기 때문인 것으로 판단된다. 또한 차이를 이해하고 다름을 존중하는 ‘이문화 및 다양성 이해’와 관련된 역량을 중요시하는 이유는 인종, 언어, 문화, 국적 등의 보이는 차이뿐만 아니라 개인의 성향, 가치관, 세대 등 조직 내 다양성까지 인정하고 포용하는 문화가 국내 기업에 필요하다는 것을 의미하며, 단일 언어와 오랜 전통문화를 가진 한국기업이 상대적으로 글로벌화에 대한 장벽이 높아 다른 문화, 언어, 가치관에 대한 이해를 중요시하기 때문이라고 분석된다. 도출된 글로벌 리더십의 주요 역량군을 중요도 순으로 살펴보면 1)성과개선스킬, 2)기본태도역량, 3)글로벌 마인드, 4)다양성에 대한 개방적 태도, 5)글로벌 네트워크로 나타났다. 이는 조직의 성과 창출과 관련된 역량이 기업에서 우선적으로 갖춰져야 하는 역량임을 나타내며, 성과개선공학(Human Performance Technology: HPT)과 전략적 HRD등이 강조되는 최근 국내 대기업 HRD의 이슈와 동향이 반영된 것이라고 볼 수 있다. 본 연구는 국내 대기업의 글로벌 비즈니스를 담당하고 있는 임원급 리더와 HRD 전문가의 입장에서 글로벌 리더십의 정의와 역량을 도출하였다. 이 결과는 국내 기업들이 글로벌 리더 육성의 현 수준을 파악할 수 있는 지침으로 활용될 수 있을 것으로 본다. 따라서 국내 대기업 임직원의 글로벌 리더십에 대한 중요도 인식 및 수행수준을 파악하여 글로벌 리더 양성을 위한 시사점을 도출하는 연구가 이루어지기를 기대한다. 또한 글로벌 리더십은 이해관계자에게 미치는 영향력이기 때문에 리더의 직위나 직급에 영향을 받을 가능성이 크다. 따라서 직위, 직급별로 필요한 글로벌 리더십 역량과 필요수준을 밝히는 리더십 파이프라인의 개념을 도입하여 글로벌 리더십 역량을 체계적으로 정리할 필요가 있다.

역할수행 역할수행(Role Performance)은 다차원적이고 잘 정리되지 않은 구성개념이다. 사람들은 흔히 개인의 수행, 조직수행, 집단수행 등으로 다양하게 부르고 있으나 여기에서 말하는 수행 및 수행향상이 무엇을 의미하는지에 대한 명확한 정의가 없는 실정이다. 수행에 관련한 개념에는 약간의 차이를 가지고 여러 학자가 정의 내리고 있다. 수행에 관련한 두 가지 개념적 접근을 살펴보면,먼저 행하는 과정에 초점을 둔‘수행’이란 용어로 해석하는 접근과 수행한 결과에 초점을 두고‘성과’라고 표현하는 접근 방식이있다. 수행은 요건과 기대에 맞도록 행동하는 것, 인간의 정신적, 신체적, 정서적 능력을 사용하여 유목적적으로 활동하는 것이다. 수행은 일들이 어떻게 행하여지는 지에 대한 정성적인 측정치(Qualitative Measure)인 반면에, 생산성(Productivity)은 투입에 대한 산출의 정량적 측정치(Quantitative Measure) 임을 밝히고 있다. 또 수행을 사람들이 고객과 조직에 가치로운 일(즉 산출물과 서비스를 생산)을 얼마나 잘 하는가에 대한 것으로 설명한다. 이는 어떤 가치를 향한 행동과 과정에 초점을 둔‘수행’의 입장에서 수행을 보고 있다. 그러나 수행은 행동의 결과, 업적 또는 성취라고 하는 사람들도있다. 수행은 행해진 무엇이므로, 성과(Outcome), 결과(Result),또는 업적(Accomplishment)의 동의어로 보고 있다. 이는 수행이결과를 달성하기 위하여 취해지는 관찰 가능한 행위인 행동(Behavior)과 구분되어야 하고, 또한 직무에 가져오는 내적인 능력인 유능성 또는 역량(Competency)과도 구별되어야 한다는 것이다. 한편 수행을 연극적(Theatrical) 용어로 보기 쉽지만, 실체적(Substantive) 용어로도 적절하다고 지적하는 입장도 있다. 이는수행은 어떤 것을 실행 및 성취하는 것, 수행된 무엇, 성적이나 업적, 작업의 실행 및 성취뿐만 아니라, 정량적인 결과 즉, 획득된결과를 의미하기도 한다고 보고, 보다 포괄적인 의미의 수행을 정의 내리고 있다. 이와 같이 수행이란 두 가지 행동과 성과의 개념이 모두 포함되어야 할 것이다. 따라서 이 연구에서는 수행은 목표 지향적 행동의 결과를 의미하며, 역할수행은 일정한 지위의 개인에게 기대되는 행동의 결과로 정의한다. 역할수행의 측정은 주로 상사, 동료,부하, 직원 자신에 의한 수행의 판단적 평가에 기초한다.역할수행을 측정하는 기준은 관찰 가능한‘실제적인 행동’으로 정의하느냐, 업무를 얼마나 잘 이행하였는가의 능력에 대한 평가의 관점에서‘결과 또는 성취 정도’로 정의하느냐에 따라 수행을 측정하는 방법에서도 차이가 난다. 즉, 수행은 주로 업무를 얼마나 자주수행하는가의‘수행 빈도’와 업무 수행능력에 대한 평가로‘결과또는 성취정도’로 측정되고 있다. 본 연구에서는 대기업 HRD 담당자의 역할을 다양한 측면에서 분석하기 위하여 역할에 대한 수행빈도와 수행수준 모두 분석하였다. 또한 역할 수행의 방향성을 결정하기 위해서는 역할에 대한중요도를 같이 분석할 필요가 있다. 특히, 역할의 중요도와 수행수준에 대한 분석을 위해‘중요도-실행도 분석(Important Performance Analysis: IPA) 매트릭스’방법을 고려할 필요가 있다. ‘중요도-실행도 분석 매트릭스’는 중요도-실행도를 측정한 후중심점을 각 항목에 대한 평균치를 사용하여 2차원 도표에 표시하고 그 위치에 따라 의미를 부여하는 방법으로서, 정해진 인력과 예산으로 우선적으로 해결해야 할 사항과 지양해야 할 사항을 결정하는데 효율적인 정보를 제공해 준다. [그림 1]과 같이 제 1사분면은 좋은 성과를 지속적으로 유지해야 할 항목을 제시하고, 제 2사분면은 노력이 집중되어야 할 항목을, 제 3사분면은 낮은 우선순위를 보이는 항목을, 제 4사분면은과잉노력을 지양해야 할 항목을 제시한다. 역할 중요도 역할 중요도란 대기업 HRD 담당자가 스스로 행하는 직무의 수행정도와는 무관하게 역할을 얼마나 중요하게 인식하고 있는가의 정도를 의미한다. HRD 담당자들이 어떤 역할을 수행하는가에 대한 인식을 조사한 결과를 몇 가지 살펴보겠다. Epstein과 Nadler는 미공군병기사령부(Air Force System Command: AFSC)에서 관리자들이HRD 담당자들이 어떤 역할을 수행하는가에 대한 인식을 조사하였더니, 대부분의 관리자 계층에서 HRD 담당자의 실제 수행하는역할에 대하여 행정담당자의 역할이 64~72%로 가장 높게 나타났으며, 학습전문가의 역할이 0~9%로 가장 낮게 나타났다. HRD담당자에게 기대되는 역할로는 내부 컨설턴트가 43~65%로 가장높게 나타났으며, 학습전문가의 역할이 0~10%로 가장 낮게 나타났다. 이러한 연구결과 1970년대에는 조직 내 HRD 담당자가 학습전문가의 역할을 수행하기를 기대하기보다는 행정담당자와 내부 컨설턴트로서의 역할을 수행하기를 기대했다는 것을 알 수 있다. 또 다른 사례에서 O'Brien과 Thompson은 아일랜드 HRD 담당자의 역할과 유럽 4개국(벨기에, 잉글랜드, 북아일랜드, 이탈리아)의 HRD 담당자의 역할을 비교하였다. 국가별 순위 차이는 있지만, 조직변화와 촉진자, 강사/퍼실리테이터, HRD 매니저, 프로그램 설계자가 중요한 역할로 조사되었다. 국내의 경우를 보면, 조성용이 HRD 전문가의 경력개발에 관한연구에서 그룹연수원을 가진 국내 5개 그룹의 연수담당자를 모집단으로 하여 이 중 HRD 분야에서 근무경력이 2년 이상이 된 담당자 120명을 연구대상으로 5단계 Likert 척도로 현재와 미래의HRD 담당자에게 요구되는 역할을 조사하였다. 현재 요구수준이높다고 인식하는 3가지 역할은 교육운영자, 강사 및 퍼실리테이터, 교수-학습 매체개발자 순으로 나타났다. 역할 수행빈도와 역할 수행수준 역할 수행빈도는 역할을 얼마나 자주 수행하고 있는가를 의미한다. 역할을 자주 수행한다는 것은 역할이 일반적으로 수행되고있는 것으로 볼 수 있다. 그러나 자주 수행되는 역할이라고 해서그 역할이 반드시 중요한 것이 아닐 수 있다. 역할 수행수준은 역할 수행 능력에 대한 평가로 그 역할에 대한 성취 정도를 의미한다. 국내의 HRD 담당자의 역할 변화에 관한연구들을 총체적으로 통합한 결과 현재 수행 수준이 높다고 인식하는 3가지 역할은 프로그램 운영자, 프로램 설계자, T&D 매니저, 또는 학습프로그램 전문가, 교수자·촉진자, 인적자원시스템 설계 및 개발자 순으로 나타나는 경우가 많았다. 역할수행 관련 변인 대기업 HRD 담당자 역할수행과 관련이 있을 것으로 보이는 인구통계학적 특성으로는 성별, 학력, 직책, 근무경력, HRD 조직유형 등으로 나타났다. 먼저, 성별과 관련하여 대기업 HRD 분야에서 여성의 비율은계속 증가해 왔으며 앞으로도 증가할 것으로 예상된다. 이와 같은대기업 HRD 담당자의 성별 분포 변화에 따라 남녀별로 각각 선호하고 감정이 있는 역할이 있을 것이다. 학력과 관련하여 대기업 HRD 분야에서 고학력자의 채용이 증가하고 있다. HRD 분야에 석사 이상 전문 인력의 유입 증가는 HRD 담당자의 전문성의 신장과 새로운 HRD 분야에 대한 시도를 증가시킬 것이다. 직책과 관련하여 대기업 HRD 분야에서 일반적으로 일반사원으로서 경력을 쌓은 HRD 담당자가 직책에 보임된다. 따라서 직책이 높을수록 HRD 담당자의 역할 수행수준이 높다고 예상할 수있다. HRD 근무경력과 관련하여 대기업 HRD 분야에서 전체 근무경력이 높으면 전반적으로 HRD 담당자의 역할 수행수준이 높다고 예상할 수 있다. 국내의 경우 성인교육경력에 따라 교사, 프로그램개발자, 교육행정가의 3가지 역할 중에서 교육행정가에서 수행수준의 차이가 있었다. 또한 HRD 근무경력별 역할 수행빈도에대한 집단 간 차이를 보면, HRD 관리자, 강사/퍼실리테이터, 프로그램 설계자에서 유의미한 차이를 보였으며, 근무경력이 높은집단의 수행빈도가 높게 나타났다. 또 다른 사례를 살펴보면, 평생교육종사자의 직무수행 인식과 수행정도 비교분석 연구에서 경력이 높을수록 운영 및 관리 업무를 중요하게 생각하고, 수행정도가 높게 나타났다. 따라서 전문적 경험, 지식, 기술을 크게 필요하지 않는 행정업무와 관련된 일부 역할을 제외하면 경력이 오래될수록 HRD 담당자 역할에 대한 중요도, 수행빈도, 수행수준이 높게 나타날 것이다. 대기업 HRD 분야에서 HRD 업무를 주도적으로 수행하는 조직유형은 그룹연수원, 계열사 연수원, 계열사 HRD 부서로 구분할수 있다. 이러한 HRD 조직유형에 따라 수행하는 HRD 업무와 활동량 등이 달라지기 때문에 HRD 담당자 역할의 차이가 있을 것으로 예상된다. 연수원 조직의 경우 학습 프로그램의 개발과 실행에 보다 많은 강점을 가지고 있으며, 계열사 조직의 경우 비즈니스 전략 실행 지원과 현장 밀착형 HRD 활동에 강점을 가지고 있다고 볼 수 있다. HRD 조직유형을 본사 HRD 전담인력, 본사 HRD 겸직, 사업장 HRD 전담, 사업장 HRD 겸직의 4가지 형태로 나누어 HRD담당자의 역할 중요도에 대한 인식 차이가 있는지 분석한 결과,평가자, 그룹 퍼실리테이터, 개인개발 상담자, 강사, 마케터, 매체전문가, 요구분석자, 전략가, 과업분석자에서 유의미한 차이가 있었다. 따라서 그룹 연수원, 계열사 연수원, 계열사 HRD 조직 간에는 HRD 담당자 역할에 대한 중요도, 수행수준, 수행빈도의 차이가 있을 것이다. 다음 연재에서는 본 연구의 연구절차 및 연구 방법을 기재하고자 한다.