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스마트 VP의 프로토타입 개발
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한국직업능력개발원 개원 14주년 기념 세미나
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NEWS & ISSUE
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국가인적자원개발컨소시엄 우수사례 경진대회 수상한 이재원씨
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[허은하] 교육담당자들과 크고 묵직한 수평적 발걸음 내딛다
예라고의 임직원들은 사람과 사람의 관계, 그리고 더불어 함께하는 삶의 중요성을 강조하며 이를 바탕으로 신뢰받을 수 있는 기업으로 나아가기 위해 노력하고 있다. 고객이 가장 신뢰하는 회사, 가장 만족하는 회사로 나아가기 위한 다양한 전략을 이어가고 있다.
고객만족의 반대는 무엇일까?
불만족의 정의는 무엇일까, 불만족은 편하지 않는 것, 감동은 편안함이 있어야 한다, 그렇다면 아무리 친절해도 불편한 것은 왜일까? 감동이 없는 걸까.
이처럼 허은아 대표는 끊임없이 연구하고 성찰하고 고민하는 CS업계 대표 CEO이다.
허 대표는 기본에 몰입하는 것이야말로 조직성과에 접근할 수 있다고 판단한다.
예라고여서 할수 있는 것이 너무 많다라고 자신감을 보인 그가 밝히는 예라고의 원동력은 모니터링과 현장 방문이라고 단언한다. 면대면 핵심 고객관리하는 CS교육으로 중심 축을 잡고 있기 때문이다.
예라고는 완벽하지는 않지만 하나하나 장점들이 모여서 가치를 발현시키는 그런 CS교육 전문 조직이다. 정을 중요시 여기는 허 대표는 즐겁고 독특한 조직문화를 만들어 가고자 한다.
현재 예라고는 기업교육사업과 평생교육 사업을 분류해서 진행하고 있다. 개인들 모두 기획과 R&D업무는 기본이라고 하는 것처럼 예라고는 독특한 시스템과 즐거움이 넘치는 회사이다.
멈추지 않고 승승장구하는 허 대표는 CS경영과 HRD전략을 새롭게 세워나가고 있다.
기업이 아무리 잘해도 이미지와 브랜드제고에 있어 CS전략이 없으면 성과는 무의미해진다는 것이다.
언제나 예라고
90년대 초반. 하와이의 한 호텔 엘리베이터 앞에 그녀는 7살쯤 돼 보이는 한 파란 눈의 소년과 함께 서 있었다. 문이 열리자 소년은 말한다. “레이디 퍼스트.” 신선한 충격이었다. 전 세계를 누비는 승무원이 새 문화를 접하는 건 늘상 있는 일이지만 어린 소년에게서 느낀 여성에 대한 배려심(그 당시 한국에선 어른 남자에게서도 기대하기 어려운 멘트였다고)은 진정 새로웠다. 작지만 이 소중한 경험이 지금의 허은아 대표를 있게 했다.
기업의 교육담당자들과는 아름다운 파트너 관계 유지
“인맥의 핵심은 수평관계예요. 매너가 있어야 가능하죠. 갑과 을로만 이어지는 관계, 짝사랑, 스토커는 인맥이 아니고 좋은 인맥은 서로 윈윈합니다. 내가 도움을 준 만큼 언제든 도움을 받을 수 있다는 기대감이 있죠. 그 반대의 경우도 마찬가지입니다.”
결국, 수평관계라는 것은 갑 또는 을이 영원하지 않다는 것을 염두에 두는 것. 언제든지 입장이 바뀔 수 있다는 것을 알고 매너를 지키며 10년, 20년 후를 내다볼 필요성이 있다는 것이다. 주로 기업체를 대상으로 교육을 하는 그녀는 사실 ‘을’ 중의 ‘을’이다. 그럼에도 불구하고, 혹은 그래서 더더욱 강연 때마다 이러한 ‘인맥 매너’를 강조한다. 또한 매너 없는 갑에게는 때때로 ‘노’라고 당당하게 말한다.
허 대표는 지난해부터 프리맘(Pre-Mom:임신 14주 이내의 초기 임신부를 뜻하는 신조어) 배려 운동을 시작했다. 배가 나오지 않아 임신부임을 알기 어려운 임신 초의 여성들을 배려하기 위함이다. 그녀는 프리맘배려운동본부 회장을 맡고 있다. “겉으로 표가 나지 않아서 자리양보 등의 배려를 받지 못하는 초기 임신부들에게 관심을 가졌으면 해서 시작했어요. 임신 14주 이내에 유산율이 가장 높다잖아요. 최근엔 지하철에서도 자리양보 안내 멘트가 나오던데 고무적인 일이죠.”
허 대표의 프리맘 배려 운동에는 그녀가 예라고를 설립할 당시 처음 가졌던 꿈, 희망, 바람 등이 담겨 있다.
프리맘 배려 운동뿐만 아니라 그녀가 최근 다문화학교추진위원회 위원으로 활동하는 것도 모두 ‘배려가 매너’라는 철학과 일맥상통한다. 나와 다른 사람을 틀리다고 보지 않는 것. 그들이 불편하지 않게 살고 있는지 한 번 더 돌아봐 주는 것. 그것이 배려이고 사회적 매너다. 또한 그러한 매너가 보편화된 사회가 ‘살기좋은 사회’임은 두 말할 것도 없겠다.
독특하고 가치있는 예라고 역시 다르다
1999년 회사를 설립한 이후 허은아 대표는 처음 몇 개월 동안에는 회사 소개서를 들고 은행, 학원 등 교육이 필요한 곳을 일일이 돌아다녔다. 결과는 실패였다. 관심을 갖는 이들은 있었지만, 굳이 서비스를 교육해야겠다고 나서는 이들이 없었던 것이다.
기업체 교육이니 만큼, 담당자들이 많은 곳을 찾았던 것이다. 이렇게 해서 대림산업과 금호고속 교육 담당자들과 알게 됐다. 물론 그렇다고 해서 대기업이 경력이 하나도 없는 작은 회사를 써줄 리는 없는 일. 허 대표는 6개월 동안 시간이 날 때마다 대림산업의 모델하우스를 찾아다녔다. 또한 금호고속의 서울~광주간 고속버스를 탔다. 그 때마다 직원들의 서비스나 개선시켜야 할 점을 모니터링해 담당자에게 계속 보냈던 것이다.
교육 담당자들은 처음엔 그녀의 적극적인 태도에 부담스러워했다고 한다. 하지만 그렇게 5개월쯤 지났을 무렵, 드디어 담당자를 다시 만날 기회를 가졌다. 이렇게 두 회사는 허은아 대표의 첫 번째 고객이 됐다. 이후 신세계, 삼성화재, 현대, 두산중공업, 삼성증권, 웅진 등 대기업, 고려대, 아주대 등 대학, 소니, 혼다, 인피니티 등 외국계 회사까지 모두 그의 고객이 됐다.
그 가운데엔 미국 및 유럽 회사들과의 제휴가 들어있다. 최근 국내에서 이미지 컨설팅이나 서비스 교육 등에 대한 수요와 다양한 요구가 많은 만큼, 단순한 교육만으론 발전하기 힘들다. 그래서 외국 관련업체와의 제휴를 통해 글로벌 사업을 추진하는 것이다. 큰 욕심 부리지 않고 직원들과 함께 발전하는 회사를 만들고 싶다는 그의 목표는 오히려 더욱 크게 느껴졌다.
파트너처럼 협업하면서 예라고와 함께하는 전문강사만도 무려 30명이 훌쩍 넘는다.
“조직에서 앞만 보고 달려왔던 전문가들이 보다 능률적으로 일할 수 있게끔 지향점을 만들고 싶어요. 그러기 위해선 무엇보다도 흐름을 짚는 능력이 중요하겠죠.”
강사는 자신의 강의를 통해 변화를 바로 확인할 수 있다는 점에서 일의 보람을 느낀다. 허 대표의 자신감은 지난 시간동안 자신이 현장에서 재차 확인했던 그러한 성공들에서 비롯되고 있었다. 10여 년이라는 보석과 같은 흔치 않은 시간이 현재의 그를 보장해주고 있는 것이다.
세상 돌아가는 데 예민하게 주파수를 맞추면 배려나 소통은 안된다. 그는 낮은 곳에서 자신을 배우고자 한다. 주변과 사람들에 대한 관심과 애정. 정을 중시하는 허 대표이기에 조금 더 따뜻하게 바라볼 수 있는 것들이다.
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[KTcs] KTcs의 핵심은 사람 중심의 미래
ktcs는 114 안내사업을 시작으로 무려 75년간 고객접점 서비스에 주력해 온 국내 최대, 최고의 컨택센터 기업이다. ktcs의 핵심가치를 보면‘신뢰, 열정, 화
합, 고객감동, 자긍심’의 다섯 가지가 있다. 그중 자긍심은“No.1 CSCompany로서 자부심을 갖고 항상 최고가 되기 위해 노력한다”는 말로 설명이 된다.
이 자긍심을 더욱 높일 성과가 얼마 전에 있었다. 바로 지난 9월 8일, 한국산업인력공단에서 수여하는 인적자원개발 우수기관에 선정되어 사내 인적자원의 역량 향상과관리의 전문성을 인정받은 것이다.
이는 그간 ktcs가 지향한 적극적 면모와 그에 따른 성과들을 감안했을 때 당연한 결과다. ktcs HRD 역량과 전문성을 외부화시켜 ktcs만의 교육사업모델 개발하였으며CS아카데미 런칭 첫해에 업계를 놀라게 할 만한 행보를 보여줬기 때문이다. 내부의전문강사 인력으로 LG전자 현장 제품교육 등의 아웃소싱 사업을 진행했으며 대전테BEST HRD│ktcs크노파크 심층 교육수요조사를 통해 교육 개발 및 운영을 수행하여 지역인력 양성사업에도 성공적인 결과를 얻었다. 이에 더해 교육기관으로의 면모를 갖추고 본격적인 인재양성사업을 펼치기 위해 지난 8월 11일에는 케이티씨에스 평생교육원 CS Academy 인가를 획득했다.
BEST HRD 획득을 통한 적극적인 교육사업 전개 시작
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"평생교육원 인가는 저희 ktcs의 내부 보유자원을 외부화 시킬 수 있는 기회를 마련해 줄 것으로 기대하고 있습니다. 특히 취업을 준비하고 있는 여성인력과 청년이 직업에 대한 명확한 이해와 기초역량 습득으로 취업경쟁력을 갖출 수 있도록 지원할 것입니다.‘ SMART고객상담사양성과정’,‘ CS프로강사과정’,‘ 컨택센터전문가 자격과정’외 ktcs가 인정하는 자격과정을 준비하고 있으며, ‘교육담당자를 위한 교육체계 수립과정’,‘ 직무스트레스 관리 리더십과정’등의 무료 공개과정도 개설할 예정입니다."
백쌍인 ktcs HRD센터장은 올해 ktcs가 보여주고 있는 힘의 원동력을 비전과 경영목표 달성을 위하여 인재육성, 변화 혁신의 HR경영을 수년간 계속하여 추진하고 있기 때문이라고 밝혔다. 그는 더 나아가 인적자원개발사업이 곧 CS Academy 사업이라고 지칭했다.
“구체적으로 공공기관 기반의 지역 핵심산업 발전을 위한 공통 직무분야의 핵심역량 향상의 인적자원개발 사업 참여, 교육과 취업이 연계된 자격증 취득 교육과정, 공개강좌 등의 평생교육시설을 활용한 인적자원개발 사업 참여, 분석과 진단을 통한 조직 컨설팅 후 맞춤식 교육과정 운영을 통한 인적자원개발 사 참여로 최고 교육기관이 되고자 합니다.”
의욕은 단단한 자신감이 뒷받침한다
의욕이 넘친다. 그렇다면 그 의욕을 지탱해 줄 베짱은 어디에서 나오는 것일까. 이번 BEST HRD 인증은 우선 ktcs 인사, 교육시스템이 대외적으로 검증을 받아 균형잡힌 내/외부 교육전문 역량 확보 홍보로 대외 신뢰도가 상승하였다는 걸 의미한다. 그리고 ktcs가 2011년부터 야심차게 시작한 CS 아카데미 사업 관련레퍼런스를 통해 컨택사업 및 교육컨설팅 제안 시 활용하여 사업 경쟁력을 제고하여 수주역량을 향상시키는 효과를 기대할 수 있다는 게 현재 ktcs가 보여주는 자신감의 가시적 일면이다. 그러나 그 이전에 ktcs는이미 인사관리에 있어서 인재의 채용부터 운용, 육성 등 평가보상까지 체계적으로 관리하고 있으, 특히 핵심 인재에 대한 정의와 범위 등의 Success Plan, 평생 직업에 대한 직원들의 마인드 정립 및 기업경쟁력 향상을 위한 다양한 프로그램을 운영중이다.
지식관리 분야를 보면 콜센터 업무 특성 및 재직자 학력 등을 감안하여 정규 학위(전문 학사, 학사) 취득을 지원하고 자유로운 의사소통, 동호회 활동을 적극 장려하여 회사발전에 대한 제언과 근무의욕에 대한 고취, 스트레스 해소를 위한 다양한 커뮤니티 활동을 장려하는 등 다양한 지식관리시스템을 운영하고 있다. 또한 이러한 검증된 시스템과 현장 컨텍센터 내의 누적된 경험을 가진 사내 cs강사들을 활용한 CS아카데미사업을 야심차게 전개하고 있다는 게 자신감의 근본에 자리하고 있다.
급격한 패러다임 변화에 대비할 스마트한 인재 준비
이제 ktcs는 더 높은 단계로 나아가고자 한다. 우선 내부 인력의 전문성을 높이기 위한 직무교육을 컨택센터 인재로 성장하고자 하는 일반인(재직자 및 취업준비자) 대상으로 확대, 고용노동부 지원의 훈련기관으로서의 본격적인 활동을 시작할 계획이다. 이는 우수인재를 사전에 교육·발굴하여 ktcs에 우선채용 기회도 열어줌으로써 지역 일자리 창출사업에도 기여할 수 있는 의미 있는 사업이라고 백 센터장은 밝혔다.
특히 스마트폰의 보급에 따라 삶의 패러다임이 변화하고 있는 시점에서 컨택센터 또한 변화의 국면을 맞고 있다. 이에 따라 기존의 역할과 새로운 트렌트를 접목한 현장실습형 교육과정이 필요한 상황이라고 진단한 백 센터장은 그러한 환경변화에 맞는 스마트한 컨택센터 전문가 양성에 대한 준비를 서두르고 있었다.
“기업의 중심은 사람입니다. 인재의 중요성은 기업의 흥망과 직결되어 있습니다. 변화에 적극적으로 대처하는 인재, 조직을 창의적으로 혁신 할 수 있는 인재, 합목적적 사고와 목표에 관한 일관성 있는 인재 양성이 HRD담당자들의 기본사고라 생각합니다. 그래서 우리 HRD담당자들의 사고와 행동은 조직의 다른어떤 사람보다 앞서 있어야 합니다. 그래야 사람을 변화시키고 조직을 발전시킬수 있습니다.”
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[조도형] HRD는 씨앗을 싹으로 키우는 것
과거에는 단순한 교육 업무만을 주관해야 했던 인재개발원 HRD부서는 이제 현장에서의 성과치 향상을 고민하고 미래 조직을 책임질 리더들의 발굴, 육성도 수행하게 됐다. 행원시절부터 인사분야에 한우물을 파 온 조도형 팀장의 전력에 비춰서도 확인할 수 있는 바다.
“기업에서 인재라는 건 기업의 목표를 달성하는 역할을 수행해야 합니다. 그런 점에서 효성의 가치를 극대화할 수 있는 실행력을 갖춘 인재를 필요로 합니다. 그러한 실행력 있는 인재를 만들기 위해 종합적으로 정립하게 된 것이 핵심가치입니다.”
현재 KB국민은행은 최고의 상품과 서비스를 통하여 고객에게 감동을 제공함으로써 국민의 신뢰와 사랑을 받는 금융그룹이 되겠다는 의지로“고객에게 감동을!”이라는 미션을 설정하였으며, 이를 달성하기 위해 5가지의 핵심가치를 두어 지속적으로 추진해 오고 있다.
첫째는 고객지향 : 고객의 이익을 최우선으로 하는 KB人의 최우선 행동규범
둘째 전문성 : 고객의 금융니즈 충족을 위해 각자 영역에서 최고의 전문성 확보
셋째 혁신성 : 고정관념에서 벗어나 창의적 아이디어로 고객에게 최적의 솔루션 제공
넷째 신속성 : 금융환경 변화에 빠르고 정확한 의사결정을 통해 고객의 변화하는 니즈 충족
다섯째 성과지향 : 최고의 성과를 내는 직원이 최고의 대우를 받는 시스템 및 조직 구축
조 팀장은 5가지 방향으로 진행하고 있는 핵심가치의 큰 축을 설명했다.
서민적 탈피, 글로벌 전문가 육성
“사람이 가진 잠재력을 충분히 발휘하게끔 도와주고 싶습니다. 좋은 씨가 더 좋은 열매를 맺도록 자신의 가능성이 얼마나 되는지를 깨닫게 해주는 것, 그것이 제가 해야 할 일이 아닐까요.”
조도형 팀장은 업무를 효과적으로 수행하기 위해서는 경영진의 전략방향과 목표를 정확히 이해하고 동일한 방향으로 연수를 실시해야 한다고 생각한다. 그러기 위해 개방적인 의사소통 능력과, 전략적인 사고능력, 조직에 대한 이해가 필요하다고 한다.
“개방적인 의사소통은 조직 내 정보나 아이디어가 적극적으로 공유될 수 있도록 분위기를 조성하고, 내부 직원이 모두 공감할 수 있도록 다양한 방법으로 참여시키는 능력입니다. 기획이라는 업무가 무형의 아이디어를 구체화시켜 실행안을 도출한다는 작업이라고 볼 때 개방적인 의사소통을 통해 직원들의 공감을 얻고 직접 참여시키는 작업이 선행되어야 한다고 봅니다.”
조 팀장은 업무 활동간의 난이도, 시급성, 중요도 등을 비교하여 업무 우선순위를 정하고 시간 및 자원을 최대한 효율적으로 활용할 수 있는 전략적 사고능력과, 조직의 가치/비전 등 조직문화 전반을 파악할 수 있는 능력도 요구된다고 말했다.
조 팀장이 이끌고 있는 인재개발원 기획팀 팀원들은 은행에서 다양한 경험을 가진 인재들로 구성되어 있다고 자랑했다. 특히 조직에 대한 이해를 바탕으로 영업점 및 본부 직원의 역량향상을 위해 적극적인 의견수렴과 이를 통한 기획력으로 2011년 새롭게 시작된 연수제도 개선내용 및 직무인증제, 상시학습프로그램 등을 성공적으로 수행해 나가고 있다.
이와 같은 시스템이 의미하는 바는 명백하다. 더 높은 직급이 될수록 더욱 높은 수준의 교육이 제공된다는 것. 교육에 대한 가치 부여를 통해 조직 로열티를 상승시키는 것도 포함되어 있는 바다.
양적인 교육 지양, 질적인 교육 지향
“흔히 일반적으로 연수원에서의 교육이라고 하면, 한 개인의 관점에서 보면 선도 아니고 면도 아니며 입체적인 것조차 아닙니다. 그것은 점에 가깝습니다. 점으로 공부해서 과연 직무능력이 향상될까요. 그래서 보다 더 의미 있는 변화들을 위한 교육을 시기적으로 집중해서 둬야겠다고 생각했습니다. 이를 위한 기존의 직무교육에 대한 일신도 준비하고 있는 중입니다.”
직무인증제 교육을 통해 KB 직원들이 얼마나 가져가는지가 중요하다는 생각은 인재개발원의 핵심적 가치관이다.
“2011년 KB국민은행 인재개발원의 가장 큰 화두는 상대적으로 타 은행에 뒤져있는 외환/기업금융업무에 대한 직무전문성 강화에 초점이 맞추어져 있다. 또한 자산관리 시장의 확대에 따라 고객에게 보다 차별화된 고품질의 자산관리 서비스 제공을 위해 노력하고 있습니다. 이를 위해 올해 새로 추진한 프로그램이 직무인증제도입니다. 직무인증제는 KB국민은행의 영업점 및 본부 주요직무에 대한 사내 자격증 제도로 직원별 필수/선택과정의 수강 및 대외자격증 취득, 실무경험 등에 따라 2단계로 자격을 부여하고 있습니다. 영업점 주요직무로는 외환 · 기업여신 · 자산관리, 본부직무로는 IB/국제금융· 리스크관리 · 트레이딩/파생상품 · 심사/신용평가로 구성되어 있습니다.”
또한, 빠르게 변하는 금융환경에 따라 직원들이 항상 최근의 금융정보를 고객에게 제공할 수 있도록 상시 학습프로그램을 운영하고 있다. PB, VM직원을 대상으로 금융시장정보 학습프로그램을 운영하여 매주 학습자료 제공과 함께 온라인 동시평가를 시행하고 있다, 그리고 상품판매직원을 대상으로는 ‘상품지식충전소’ 학습프로그램을 통하여 KB국민은행에서 제공하는 상품에 대한 정확한 지식과 최근 금융경제 동향, 타행상품과의 비교자료 등의 학습자료를 매주 제공하고 격주단위로 온라인 동시평가를 실시하고 있다.
조 팀장은 시험에 대한 부담감으로 초기에는 직원들의 불만이 적지 않았으나, 시간이 지나면서 학습내용이 업무 및 고객상담에 많은 도움이 되고 있다는 평가를 받고 있다. 정말로 중요한 것은 현장에서의 변화라는 설명이다.
그는 2006년 新연수제도 시행을 통해 직급별 리더십 연수를 강화하였다. 각 직급별 신임과정과 승격예비과정을 실시하여 해당 직급에서 필요한 리더십 역량을 업무현장에서 직접 발휘할 수 있도록 하고 있다.
인재개발원은 이러한 리더십연수를 통해 직원들에게 변화와 혁신에 대한 마인드를 함양하고, 변화하는 경영환경에 유연하게 대처할 수 있는 대응력을 갖출 수 있도록 지원하고 있다.
또한 부점 단위의 팀빌딩 연수를 내년부터 실행할 계획이다. 과거 2004년 ~ 2005년도에 전 부점을 대상으로 팀빌딩 연수를 실시하였으나, 이를 개선 발전시켜 보다 업그레이드된 연수를 준비하고 있다.
“팀빌딩 연수를 통해 직원들은 소속부점의 현재 상황 및 문제점을 스스로 진단해 보고, 이를 해결할 수 있는 방안을 직원 상호간의 그룹토의를 통해 찾아보게 됩니다. 그 결과로 직원들은 서로에 대한 이해와 친밀감을 높일 수 있으며, 부점의 성과목표 달성을 위한 팀웍도 자연스럽게 형성할 수 있습니다.”
조직문화 핵심 키워드 ‘Can Do Spirit’
지난해 민병덕 은행장이 취임하면서 KB국민은행의 근본적인 변화와 지속적인 성장,발전을 위해 새로운 조직문화를 정착시켜 가고 있다. 할 수 있다는 정신 즉,‘Can Do Spirit’을 KB만의 고유한 기업문화의 밑바탕으로 삼고 ‘혁신과 도전, 팀워크’ 이 세 가지를 핵심키워드로 하여 새로운 조직문화를 만들어 가고 있습니다.
은행간 M&A, 저축은행 부실문제 등 국내의 어려운 영업환경 속에서도 KB국민은행은 ‘Can Do Spirit’정신으로 우수인재를 적극적으로 육성하고 있다. 올해는 KB국민은행의 근본적인 변화를 위한 기초작업으로 연수제도를 대폭 개편하였다. 영업점KPI평가 개선, 연수 마일리지제도 개선, 직무인증제도의 시행 등을 그 예로 들 수 있다. 그 결과 한국금융연수원주관 연수성적이 2011년 상반기에 1위로 올라서는 업적을 달성하였다.
이러한 성과를 바탕으로 인재개발원은 조직 내 학습문화가 정착될 수 있도록 기존의 연수체계에서 벗어나 직원을 직접 찾아가는 연수, 자기 주도적 학습문화 확산을 위한 지역별 CoP활성화, 스마트 미디어를 이용한 연수 등 다양한 연수제도를 도입하여 직원의 역량향상에 노력하고 있다.
“HRD는 개인의 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 지원해 주며, 이를 통해 조직의 지속적인 성장과 발전을 함께 도모하는 모든 학습활동으로 정의하고 싶습니다. 학습을 통해서 구성원은 조직에 필요한 인재로 성장해 가고, 조직은 경쟁력을 향상하여 지속적인 성장을 추구하는 Win-Win관계를 구축하는 것이 HRD의 중요한 역할이라 생각합니다.”
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[빌 스테이플스] 세계적인 퍼실리테이터인 ICA의 창립멤버로 한국에 전파하다
ICA는 국제 NGO 및 퍼실리테이션 조직이라고 하는데, ICA에 대해서 소개해 주시겠어요?
ICA는 The Institute of Cultural Affairs의 약자로, 34개 국가에 네트워크를 가지고 있습니다. ICA의 미션은 인간에 도전하는 문제들에 대한 지속 가능한 해결책을 구하기 위해, 자신들의 미래를 규정하고 형성할 수 있는 모든 사람들의 기본 권리를 지지하고 현실화하는 것입니다. 모든 ICA 조직들은 1970년대에는 지역사회와 지역 개발, 1980년대에는 리더십 개발, 1990년대에는 퍼실리테이션 전문가 육성, 그리고 21세기부터는 사람들을 교육하는데 역점을 두어 왔습니다.
ICA 창립멤버 중 한 사람으로서, 퍼실리테이터가 어떤 자질과 역량을 가져야 한다고 생각하십니까?
퍼실리테이터는 모든 사람들이 중요하고 엄청난 잠재력을 가지고 있으며, 모두가 중요한 아이디어들을 가지고 있다는 것을 믿어야 합니다. 이 중요한 믿음은 퍼실리테이터가 문제해결과 의사결정에 모든 사람들이 관여하도록 하고, 다른 사람들의 말을 주의 깊게 경청하도록 하며, 서로로부터 배우도록 합니다. 퍼실리테이터가 이러한 기본 자질을 가지고 있을 때, 중요한 모든 퍼실리테이션 툴과 기법들을 학습할 수 있습니다.
10월에 한국에서 열릴 세미나의 초점은 무엇인가요? 퍼실리테이터가 배울 수 있는 핵심 사항은 무엇입니까?
그룹 퍼실리테이션 과정은 두 개의 중요한 기법들에 관한 것입니다. 하나는 사람들이 함께 주의 깊게 생각하도록 하는 것이고, 다른 하나는 함께 합의를 형성하도록 하는 것이지요. 참여적 전략기획 퍼실리테이션 과정은 함께 비전을 설정하고 비전달성을 위한 전략을 설정하며 액션 플랜을 만드는 최고의 방법을 알려주는 과정입니다. 갈등조정 퍼실리테이션 과정은 대립하는 관점과 입장이 가지는 부정적인 에너지를 변화를 위한 긍정적인 에너지로 바꾸는 것에 관한 과정입니다. 지역사회 개발 과정은 기업조직들과 크고 작은 지역사회 들이 결정, 착수, 유지, 확장하는 것과 관련한 모든 방법과 기법들을 다루는 과정입니다.
ICA의 퍼실리테이션 툴과 기법들은 ToP®(Technology of Participation)라고 불립니다. ToP®의 의미와 특징에 대해 설명해 주시겠어요?
ToP®는 ICA 퍼실리테이션을 부르기 위해 1986년에 만들어진 브랜드명입니다. ToP®는 모든 지혜를 존중하고, 모든 사람을 존중하며, 다양한 관점을 수용하고 활용하며, 창의성을 촉진시키고, 몰입과 팀 정신을 만들어 내는 활동들을, 실행을 강하게 고려하며 실시하는 것을 뜻합니다. 사람들을 계급, 인종, 연령, 성별로 정기적으로 분리시켰던 51%대 49% 투표와 같은 정치적 접근을 하던 1970년대 당시에, 이는 혁명적인 접근이었습니다. 오늘날 세계 각국의 인터넷을 활용한 고수준의 연결은 사람들이 매우 사용자 친화적인 참여적 의사결정인 ToP®를 가정에서도 할 수 있다고 느끼게 합니다.
ToP®와 다른 퍼실리테이션 툴과의 차이점에 대해 궁금합니다.
다른 많은 퍼실리테이션 툴과 기법들은 임원 회의, 교육장 혹은 미팅에서 무엇이 효과적이며 무엇이 효과적이지 않은지에 대한 다양한 개인적 성찰에 기반하고 있으며, 매우 훌륭한 것들입니다.
그러나 ToP®는 다른 방식으로 만들어졌습니다. ToP®는 모든 인간 존재가 무한정의 잠재력을 가지고 있다는 ICA의 근원적인 철학과 믿음으로 시작되었습니다. 이러한 철학과 믿음은 여러 나라에서, 그리고 수많은 어려운 상황에서 사람들이 명료함의 추구, 지지, 책임과 용기를 보이는 자세를 실천하도록 하는 것으로 이어졌습니다. 또한 이에 대한 성찰은 기업조직, 지역사회, 비영리 단체 및 정부 조직을 포함한 모든 상황에서의 활동에서 나타나는 일련의 규칙들을 추출해 내도록 하였습니다. 그 후 이러한 규칙들은 ToP®이라 불리는 일련의 퍼실리테이션 기법과 프랙티스들로 발전하였습니다. ToP®는 이 독창적인 철학과 일치하는 십여 개의 툴과 기법이 되었으며, 어떤 문화권이나 상황에서도 효과적인 활동이 되었습니다. ToP®는 교수나 특정한 식견을 가진 학자가 만든 것이 아닙니다. 이것은 사람들이 함께 일하도록 노력한 수천 명의 프랙티셔너들에 의해 지난 수십 년간 만들어지고 검증된 것입니다.
퍼실리테이션은 집단의 지혜를 얻는 유용한 스킬들 중 하나입니다. 집단의 지혜를 뽑아 내기 위한 그룹 퍼실리테이션의 핵심에 대해 설명해 주세요.
집단의 지혜를 뽑아 낸다(extracting)기 보다는 정렬하는 것(aligning)에 대해 생각하는 것이 더 유용합니다. 모든 집단 상황에서 사람들은 관련된 사실들에 대해 저마다 다른 관점을 가지고 있습니다. 또한 사람들은 그들 자신의 생활 경험에 기반하여 다르게 반응할 수 있습니다. 이 때문에 사람들은 같은 상황을 다르게 분석하고 다른 함의와 대안을 생각할 수 있습니다. 이로 인해 사람들은 다른 결론과 결정을 내릴 수 있죠. 그리고 당연한 말이지만, 사람들은 각기 다른 속도로 생각을 합니다. ToP® 퍼실리테이션은 이런 모든 사고 프로세스를 표면화하고 정렬합니다.
고성과 팀을 만들기 위해서는 비전을 공유하는 것이 매우 중요합니다. 우리가 프랙티컬 비전(practical vision)을 만들고 공유하기 위해 무엇을 해야 한다고 생각하십니까?
한 가지 사례를 들어 보죠. 어떤 임원이 “회사에 대한 저의 비전은 ‘탁월함의 중심’이 되는 것입니다! 저는 여러분들이 모두 동의해 주길 바랍니다”라고 하자, 모든 사람이 고개를 끄덕이며 “네, 훌륭하군요. 우린 당신 편입니다”라고 말합니다. 이것은 비전이며 고무적일 수는 있겠지만 그리 현실성 있는(practical) 것은 아닙니다. 프랙티컬 비전을 퍼실리테이션 한다는 것은 많은 구성원들이나 이해관계자들이 ‘탁월함의 중심’이 실제로 어떻게 보일지에 대한 전체적인 그림을 함께 만들어 가는 것입니다. 이는 제품이나 고객 서비스의 질, 좋은 평판과 같은 구체적인 요소를 포함할 수 있지만, 마찬가지로 교육, 연구, 보수, 향상, 사기, 기술은 포함하지 않을 수도 있습니다.
저는 프랙티컬 비전이 실제로 창조될 때까지, 아무도 그것이 실제로 어떤 모습일지에 대해서는 정말로 알지 못한다는 것을 경험해 왔습니다. 게다가, 일단 프랙티컬 비전이 창조되면 모든 사람들은 “보여? 이게 바로 내가 원했던 거야”라고 말합니다. 그룹 퍼실리테이션 과정과 참여적 전략수립 과정은 프랙티컬 비전의 창조를 퍼실리테이션 하는 방법을 다른 방식으로 보여줍니다.
액션플랜을 수립했지만 실천되지 않는 사례들이 많은 것 같습니다. 액션 플랜이 실현되고, 결과를 만들고 변화를 가져오도록 하기 위해 관심을 기울어야 할 것이 무엇이라고 생각하십니까?
액션 플래닝이 전혀 행해지지 않는 경우, 보통 그 이유는 계획을 실행해야 하는 사람들이 그 계획을 만드는데 기여를 하지 않았기 때문입니다. 다른 이들이 계획한 액션 플랜을 실행해야 할 경우, 상황이나 환경에서의 작은 변화라 할지라도 모든 것이 완전히 지연될 수 있는데, 그 이유는 그들이 실행을 계속해야 할지, 혹은 그들이 무엇을 해야 할지 아무도 모르기 때문입니다. 반면에 액션 플랜이 ToP® 액션 플래닝으로 만들어졌을 때, 모든 사람들은 왜 그것이 만들어졌으며, 누구에 의해 무엇이 행해져야 하는지에 대한 이유를 완전히 이해하게 됩니다. 따라서 어려움이나 변화가 생길 때 전체 팀은 그 계획을 재빨리 수정할 수 있고 다시 실행할 수 있습니다. 완전히 이해하고 있기 때문에, 사람들은 직관적으로 무엇을 해야 할 지를 알고 있습니다.
저는 퍼실리테이션의 중요한 기능 중 하나는 갈등을 조정하는 것이라 생각합니다. 갈등조정 퍼실리테이션 과정에서 성공적인 갈등 조정을 위한 가장 중요한 것은 무엇입니까?
갈등 조정은 흔히 두 사람 사이에 존재하는 한 가지 이슈를 해결하기 위해 사용됩니다. 그러나 ToP® 퍼실리테이터는 새로운 쇼핑몰을 홍보하고 싶어하는 신문사의 광고팀과 쇼핑몰 주변의 빈번한 절도와 폭력에 대해 대중에게 알리고 싶어하는 편집팀 간의 갈등과 같이, 절대 사라지지 않을 다자간, 다양한 영역간의, 체계적인 갈등을 해결하는데 활용됩니다. 이런 종류의 갈등은 체계적인 것입니다. 갈등조정 퍼실리테이션 과정은 갈등의 본질에 대해서 깊게 탐구한 다음, 조정으로 이끄는 7단계와, 각 단계에서 활용될 수 있는 모든 툴과 기법들에 대해서 학습합니다. 또한 이 과정에서는 체계적 갈등과 관련한 참가자들의 사례를 활용하며, 그 갈등을 해결하는 방법에 대한 복잡한 개입을 설계합니다.
ToP®를 활용하여 갈등을 성공적으로 조정했던 케이스가 있다면 소개해 주시겠어요?
2002년, 캐나다에서 우리는 ‘흡연 서밋(The Smoking Summit)’이라고 불린, 185명의 사람들이 참석한 컨퍼런스를 설계하고 퍼실리테이션 했습니다. 컨퍼런스의 참가자들은 흡연을 금지하고 싶어하는 건강 전문가들, 사람들이 선택할 권리를 가져야 한다고 주장하는 레스토랑 주인들, 규정을 만들어야 했던 시 공무원, 그리고 다양한 이익 집단들에서 온 사람들이었습니다. 물론 간절하게 탄원하는 암 생존자들도 많았습니다. 어떤 집단도 다른 쪽의 연구 결과를 믿지 않았죠. 저는 3일 후 이들이 전 지역을 ‘흡연 금지 구역’으로 지정하는 계획을 만들었다고 말할 수 있어서 자랑스럽습니다. 다른 지역과 시들도 그 후 몇 년 뒤 이를 따르게 되었죠.
1997년에는 수력발전 회사를 운영하던 호주의 한 주에서 호주 원주민 거주 지역의 신성한 묘지를 가로질러 송전선을 놓고 싶어 했습니다. 지난 30여 년 동안 원주민들이 계속해서 홍수로 피해를 보았지만 별다른 조치가 없다가 수력전기를 생산하기 위한 수력 댐을 만들고자 했기 때문에 양측의 합의하도록 하는 것은 매우 어려웠습니다. 삼 년이 걸리긴 했지만 우리는 마침내 양측이 모두를 위해 바람직한 합의에 도달하도록 하였습니다.
이 두 가지 사례 모두, 그리고 다른 많은 사례들에서 ToP® 퍼실리테이션이 활용되었습니다.
퍼실리테이션은 조직개발, 학교 및 사회 변화 등과 같은 다양한 상황에서 활용됩니다. 이러한 상황에서 퍼실리테이션을 어떻게 활용할 수 있을까요?
학교, 병원, 정부, 지역, 기업을 포함한 모든 상황들은 다양한 아젠다, 세계관, 관점과 목표를 가진 사람들간의 복잡한 관계를 가지고 있습니다. ToP® 퍼실리테이션은 사람들이 함께 일하도록 하는 것에 관한 모든 것입니다. 물론 다양한 토의에 시간과 노력을 투입하고 퍼실리테이션을 할 수 있는 전문 퍼실리테이터를 고용할 수 있다면 도움이 되겠죠. 그러나 누구나, 심지어 자원봉사자라 할지라도, 적절한 태도를 가지고 있으며 퍼실리테이션 스킬들이 있다면 장/단기적으로 차이를 만들어낼 수 있습니다. ICA나 ToP® 퍼실리테이터들은 세계 어느 곳이든지, 상상할 수 있는 모든 유형의 상황에서 성공적으로 일해 왔습니다. 이 사회에서 사람들이 함께 일하고자 하는 욕구는 매우 크며, 이것은 어떻게 해서 ICA나 ToP® 퍼실리테이터들의 일이 절대 없어지지 않는 이유 중 하나이죠. 또한 이것은 ToP 트레이너나 퍼실리테이터들 간의 경쟁과 같은 일이 거의 없는가에 대한 이유이기도 합니다. 만약 어떤 사람이 고객을 얻게 된다면, 언제나 아주 가까운 곳에 다른 고객들이 있을 것입니다.
마지막으로 한국 퍼실리테이터들에게 말하고 싶은 것이 있나요?
한국 사람들은 협력적이며 공동체 정신이 있다는 평을 이미 받고 있습니다. 그래서 한국인들은 ToP® 퍼실리테이션과 기법들을 쉽게 이해하고 마스터할 수 있을 것입니다. 저는 한국 퍼실리테이터들이 한국 사회, 그리고 세계의 다양한 부문에서 가치 있는 기여를 할 수 있어야 한다고 생각합니다. ICA는 1970년대 중반 한국에서 활동을 시작했으며, 오늘날도 여전히 활동하고 있습니다. ICA 기법들은 일부 조직이나 지역사회, 교회, 그리고 연장자들의 활동에서 이미 발견할 수 있습니다. 한국에서의 ICA와 ICA 기법들은 ToP®가 브랜드화되기 십여 년 전부터 존재했기 때문에, 퍼실리테이터들이 그 방법론은 알지만 그것이 ToP®인지는 알지 못할 수도 있습니다. 한국에서의 ToP® 퍼실리테이션 기법들에 대한 전파와 교육은 IICA의 한국 ToP® 퍼실리테이션 Course Sponsor 인 ORP연구소의 한국퍼실리테이션 센터(topfacilitation.co.kr)로 연락하면 도움을 받을 수 있습니다. ica korea는 icakr@hanmil.net으로 하면 됩니다.
