PRACTICE

Best HRD _ 민간 부문 한국가스안전공사 한국가스안전공사는 ‘2011년 인적자원개발(HRD) 우수기관 인증수여식’에서 최우수 기관으로 선정되는 영예를 안았다. 올해는 총 160여개 기관이 서류심사에 참여했으며, 이중 92개 기관이 현장심사를 받은 결과, 26.7%인 43개사만 인증을 통과했고, 가스안전공사가 전체 참여기관 중 1위에 올라 국내 HRD분야 최고기관으로 선정됐다. 특히 Best HRD를 인증 받은 한국가스안전공사는 최적화된 경력개발제도(KGS WAY)의 운영, 경력개발제도 결과의 인사관리 연계성, 성과중심의 인사평가 및 이동관리 등 인사제도운영의 탁월성을 현장심사와 인증위원회에서 인정받았다. 박환규 사장은 혁신을 일으킬 수 있는 ‘KGS WAY’ 경력개발 프로그램으로 인재의 육성과 확보에 과감하게 집중하기 시작했다. 1974년에 설립된 가스안전공사는 현재 본사와 부설기관(가스안전교육원, 가스안전연구원) 및 전국 27개 지역본부․지사로 구성된 지식경제부 산하 위탁집행형 준(準)정부기관으로서 우리나라 가스안전관리를 전담하는 최고의 가스안전 전문기관으로 가스시설 및 제품에 대한 안전검사와 점검, 기술컨설팅, 가스안전교육 및 홍보, 가스안전기술 연구개발, 안전기기보급, 가스사고 조사 등 가스안전 토털서비스를 제공하면서 국내 가스안전관리 기틀을 마련하여 왔다. --- 우수인재의 육성을 위해 공사경영방침과 경영전략, CEO인재상 등에 최고기술전문가 육성 등 인재경영을 한 축으로 구성하고 있으며 매년 전년도 HRD 성과를 분석하고 이를 바탕으로 분야별 선택과 집중을 통해 제한된 자원의 운영효율 극대화를 도모해 왔다. 국가 가스안전관리를 책임지고 있는 기관으로서 그간 국내 안전관리를 선도해 왔으나 관련기술의 국제화, 코드화 및 융복합화 추세, 그리고 국내 가스안전관리 고객의 수준향상에 따른 검사의 컨설팅 기법 도입, 민간기관과의 경쟁 등 다양한 환경요소가 변화함에 따라 이에 적절한 선제적 대응 및 사후적 조치의 필요성을 인식하고 이를 각종 계획 수립시 반영/실천하는 등 지속적인 환경관리 노력을 기울여 왔다. 매년 및 매3년 주기로 인적자원개발을 위한 정부정책, 공사 사업구조, 가스안전관리 시장현황, 전기까지의 교육현황 분석자료 등을 종합적으로 고려하여 차기의 교육훈련방향을 설정하고 있다. 이에 중기교육훈련계획 수립 시 핵심기술역량 육성, 검사품질고도화, 교육효율성 극대화 분야를 중점 추진방향으로 구성하고 추진하는 등 자원의 선택과 집중의 노력을 경주중이며, 특히 핵심기술역량 분야의 경우 해당부서장 및 업무전문가가 참여하는 워크숍과 회의를 거쳐 수렴된 의견을 반영하였으며 2015년까지 29개 분야 420명의 인력을 육성하기 위해 총 15억 이상의 예산을 투자(계획)중이다. 직렬별 전문가 육성을 위한 경력개발제도 구축 공사의 경우 2008년 경력개발제도 구축을 위한 외부 컨설팅을 통해 공사 전체업무를 95개로 분류하고 이를 기반으로 업무의 내용과 난이도, 유사성 등을 고려하여 직무를 직렬로 구체화 하였으며, 더불어 복선형 경력경로를 제시하였다. 직렬의 경우 업무중 공공재적 성격이 강한 가스안전서비스의 특성을 고려하여 국민의 생활안전과 밀접한 업무(공통직렬)와 보다 전문화된 기술과 자격이 요구되는 업무(특수직렬 5개)로 세분화하고 이를 핵심기술역량 육성 및 인사이동 경로로 활용하였다. 또한 2010년에는 정부정책, 기술환경의 변화 등 경영환경 등을 고려하여 직무대표가 참여하는 회의를 통해 직렬의 세분화 기준을 마련하고 대상을 전직군으로 확대하는 등 노력을 기울여 현재 3개직군 18개 직렬을 운영중이며 전문성이 요구되는 분야는 specialist그룹으로, 넓은 시야와 전반적인 지식을 요구하는 분야는 generalist그룹으로 구분하였다. 현재 전직원은 1개 이상의 직렬을 의무적으로 보유중이다. 즉 본사의 경우 소속 부서를 기준으로, 지역본부/지사는 수행중인 업무를 기준으로 직렬을 부여하여 업무와 직렬의 연관성을 갖도록 하였으며 직렬 신규진입시에는 필요자격/학위, 경력 및 입문교육의 수료성적을 별도로 규정하여 무분별한 직렬간 이동을 통제하고 직렬제도의 정착을 도모하고 있다. 직렬별 필수역량에 기반한 교육니즈 발굴 및 과정개발 특히 공사업무가 정부 위탁사무와 고유사업 등 사업구성이 다양함에 따라 해당 부서(직렬)만의 필수 전문기술에 대해 대체가능한 능한의 인력육성 필요성이 대두되었다, 이에 29가지 필수기술을 발굴, 육성하고 있으며 이는 이에 업의 시장 필력 능 및 해외시장 진출 확대 등으로 이어지고 있다. 더불어 전체 직렬대표자와 외부전문가가 참여하는 교육과정개발 워크숍을 통해 각 직렬별 핵심역량을 정립하고, 도출된 역량육성을 위한 과정을 개발하여 왔다. 개발된 과정은 최근 교육과정 운영결과를 분석하여 필요할 경우 바로 차년도 교육계획에 반영, 개인별 직렬, 교육이력 등을 고려하여 대상을 선정한다. 그러므로 교육과정은 직렬수준(입문/실무/전문)별 필수와 선택으로 구분하고, 선택은 타직렬 필수과정을 연결함으로서 타직렬의 업무 이해도를 높이도록 구성된다. 교육은 크게 내부교육과 외부교육으로 구분되며 통상 내부과정은 1인 1과정 이상의 수준을 유지하고 있다. 교육수요대비 다소 부족한 수준이나 공사가 갖고 있는 조직/예산의 한계에 기인한 것으로 볼 수 있다. 매년 말에 진행되는 교육과정개발 워크숍 결과는 차년도 교육계획에 반영되며 교육이력, 각 부서 교육수요도, 직렬 등이 고려되어 교육대상자를 확정하게 된다. 외부위탁교육은 시기를 신축적으로 운영할 수 있으나 교육대상과 교육과정은 변경할 수 없도록 하고 있다. 외부위탁교육에는 specialist그룹의 핵심기술교육이 포함되며 기타 교육과정에 우선하여 예산등을 지원하고 있다. 경력개발제도의 영속성 확보를 위한 제도정비 공사는 경력개발제도의 도입 및 전산시스템 구축을 위하여 경력개발관련 지침을 제정하였으며, 경력개발수준 우수자(최고레벨자) 우대를 위해 인사관련 규정을 개정하여 별도의 경력개발가점을 신설하는 등 직원들의 경력개발 의지 및 적극적인 참여 독려를 위한 다양한 유인책을 마련하였다. 우선 경력개발제도운영지침의 경우 직원의 직렬신청과 부여 및 취소, 이동과 직렬의 연관성 강제, 직렬교육 운영 및 불참에 대한 벌칙, 경력개발평가 방법 및 우대방안, 직렬별 진입조건, 경력개발수준별 자격요건 등을 주 내용을 담고 있으며, 인사규정에서는 경력개발우수자에 대한 선정방법 및 경력가점 운영 등의 내용을 포함하고 있다. 이는 경력개발제도 관련 업무가 담당자, 관리자, 경영진의 변경에 따른 업무단절 예방과 공사 인적자원개발 및 관리의 핵심제도로서 영속성을 확보하여 직원들의 제도에 대한 신뢰성을 강화하기 위함이다. 경력개발제도(KGS WAY) 운영 방법 KGS WAY는 공사 사이버교육원 내에서 위치하며, 현장중심형 업무특성이 강하여 내외부 전산을 이용한 접근이 가능한 사이트로서 직원들의 접근회수가 상대적으로 우수하기 때문이다. 시스템에서 제공되는 정보는 경력개발수준별 레벨요건에서 정한 조건의 달성도와 세부실적, 그리고 종합적인 경력개발수준(Level수준)이다. 개인별 경력개발정보는 해당 직원과 그 직원의 직속상사만이 열람할 수 있으며, 직속상사는 부하의 경력개발정보를 바탕으로 올바른 경력개발 방향제시 등의 컨설팅을 수행하게 된다. 화면에 표시되는 정보는 열람자의 레벨수준에 따라 표시되는 항목(레벨요건에서 정한 항목)이 다르다. LevelⅡ의 경우 자격현황, 교육이수학점, 근무년수, 타직렬수행이력 등이 표시되며 LevelⅢ는 LevelⅡ의 요건에 본/지사 근무이력이 추가된다. 교육이수학점은 해당직렬에 필요한 핵심역량(기술, 지식)에 대한 평가지표이다. (집합,혼합)교육은 경력개발실적으로 반영되는 직렬교육과 내부경영평가에서 직원의 가치향상도로서 평가받는 공통교육으로 구분되며, 교육의 모든 실적은 LMS에서 관리된다. 직원은 해당화면에서 자기의 직렬교육 현황을 파악하고 추후 이수해야되는 과정에 대해 교육신청을 하게 된다. 통상 공사교육과정은 교육과정 워크샵을 통해 결정되고 이후 LMS를 통해 차년도 교육수요를 파악하며, 이를 신청자별 교육이력, 신청자 소속부서 교육수요 집중도, 직렬관련성 등을 고려하여 교육대상자를 선정하고 연초에 결과를 공지하며, 이후 일정에 따라 교육이 연중 이루어지게 된다. 자격현황 및 학위는 해당직렬 진입을 위한 기초역량(지식, 스킬) 수준에 대한 평가지표이다. 자격현황 및 학위수준은 공사내부 전산망에서 관리중인 인사자료를 활용한다. 현재 공사는 업무와 관련된 자격을 16개 분야로 정하고 가점부여를 통해 관리하고 있으며 동일분야의 경우 최상위 자격만을 인정하고 있다. 또한 학위의 경우 입사이후 학력 변경사항을 졸업기준으로 관리하며 박사의 경우 최고자격인 기술사에 준하여 수당지급 등을 통해 관리하고 있다. 이렇게 실시간 취합된 자격 및 학위정보는 직렬별/레벨별 기준에 따라 실시간으로 KGS WAY의 해당항목에 반영된다. 경력개발제도(KGS WAY) 운영결과 및 활용 공사는 KGS WAY에서 산출되는 결과물을 바탕으로 개인별 업무수행역량(LevelⅠ∼Ⅲ)을 평가하며 결과는 인사가점(경력가점) 부여, 국내/외 위탁교육 우선권 부여, 사내강사 우선권 부여 등의 명시적인 유인책과 더불어 인사이동 및 업무배치 우선권 및 인사고과상 우대권을 부서장 재량으로 위임하고 있다. 현재 경력개발제도의 실질적인 운영기간이 짧고, 시스템에 적용되는 대상기간을 부득이하게 제한하였으며, 연중 운영되는 교육과정의 절대량이 부족하여 경력개발최고자(LevelⅢ)가 산출되지는 않았으나 최근 이에 근접하는 직원이 나타나는 등 제도 운영에 따른 성과물이 1∼2년 이내에 구체화될 것으로 기대하고 있다. 경력개발제도(KGS WAY)의 특징 경력개발제도는 인적자원의 효율적 개발을 추구하는 조직의 필요성과 조직 내에서 바람직한 성장을 바라는 개인의 욕구를 조화롭게 연계시켜 승진, 직무변경 등의 직무순환과 교육훈련을 행하는 종합적인 프로그램으로, 도입기관의 특성에 맞는 고유모델․운영방법의 개발 및 운영경험이 필수적으로 전제되어야 한다. 공사의 경우 2008년 경력개발제도 도입을 위한 외부전문기관 컨설팅을 통해 공사 전체직무를 분석하고 유사업무를 직렬로 구분하였으며 이를 교육과 인사업무에서 전반적으로 반영한 바 있다. 또한 2010년에는 직무전문가, 경영진, 주요부서장 등이 함께 참여하는 각종 회의를 통해 경력개발제도의 도입에 대한 공감대를 형성하였으며, 이를 토대로 직렬을 세분화하고, 개인별 업무역량을 계량화 할 수 있는 평가지표를 도출하였으며, 직렬별/부서별 핵심기술역량을 도출하여 다양한 교육과정과 인센티브를 제도화시켰다. 즉, 조직(경영진)과 개인(직원)의 폭 넓은 참여와 다양한 관련 노하우의 결합노력을 더해 KGS WAY가 성공적으로 뿌리를 내린 것이다. 현재의 제도에 직원의 경영기여활동 등 항목을 추가하고 더불어 현장 직원들의 개선의견을 지속적으로 발굴,반영하는 등 제도의 성장과 내실화를 도모해 나갈 것이다. 인적자원우수기관 인증제도는 한국산업인력공단이 주관하고 고용부, 지식경제부, 교육과학기술부, 중소기업청이 공동으로 주최해 국내 기업의 인적자원에 대한 투자촉진과 우수사례 발굴 및 공유를 통해 국가경쟁력 제고를 위해 지난 2006년 도입한 제도다.

GM이 처한 위험 환경은 경쟁력 약화였다 GM을 포함한 미국 자동차업계는 산업기술의 방향을 결정하는 부시 행정부의 결정(원자력 에너지의 비중을 높이겠다는)에 따랐다. 그들이 연구개발(R&D)의 주력을 연료전지에 투입한 것도 이 때문이다. 유럽연합(EU)과 일본은 이 방향이 옳지 않다고 생각했기에 원래의 경유차를 거쳐 연료전지차로 나아가는 로드맵을 그냥 추진하였다. 이론적으로 미국 자동차 업계는 경유차 단계를 거치지 않는 기술적 모험을 선택한 것인데 원자력 문제와 수소 저장소와 같은 사회적 네트워크는 어차피 정부에서 해줄 것이므로 GM과 포드 등의 회사들은 그야말로 세계화된 자동차 시장의 목숨을 건 한판 승부를 한 셈이다. 도요타가 늘 옳은 것은 아니지만, 도요타는 현실적으로 수소를 직접 분해하는 연료전지 자동차를 개발할 세계적 단계가 아닌 상태에서 경유차를 기반으로 전기 에너지를 부가적으로 덧붙인 하이브리드차의 상용화를 앞당겨서 시장에 출시해버렸다. 이게 2004년 말 세계시장 전망에서 자동차 전문가들이 과연 GM이 도요타의 도전을 물리치고 계속해서 업계 1위 자리를 고수할 수 있을 것이냐고 문제를 제기하게 된 배경이다. 2005년도의 세계 에너지 시장은 사람들의 상상보다 고유가를 더 오랫동안 유지했다. 이라크발 고유가 정국은 사실상 미국이 만들어낸 것인데, 이게 호사가들이 얘기하듯 미국 정부가 에너지 확보의 권력을 유지하기 위한 것인지 아니면 또 다른 세계 전략의 일환인지 쉽게 얘기할 수 없다. 그러나 분명한 것은 2005년도의 고유가가 미국 소비자들에게는 견디기 어려운 것이었다는 점이다. 왜냐하면 세계 최저의 에너지 가격을 유지하고 있던 미국 시장은 3배 가량의 에너지 상승을 감당해야 했다. 우리나라는 리터 당 3000~4000원의 상승에 그쳤지만 동일한 원가 상승에서도 에너지세가 저렴한 미국은 몇 배의 상승으로 나타난 것이다. 도요타의 하이브리드차는 고전할 것이라는 조심스러운 전망을 깨고 폭발적 반응을 얻으며 시장에 진입했다. 혼다에 이어 포드마저 하이브리드차로 전략을 바꾼 상태에서 GM도 2005년 초 연료전지차 개발의 희망을 일단 접고 하이브리드차 개발로 전술 수정을 했다. 하지만 자동차가 그렇게 1년 만에 개발되어서 나오는 것은 아니다. 이 상황에서 결정타가 된 것은 각 주정부에서 시행하기 시작한 하이브리드차 보조금 정책이다. 가솔린이나 디젤차에 비해서 고가인 하이브리드차로 넘어간 소비자들이 고유가 국면에서 줄기차게 보조금을 요구했고, 결국 자동차 매입의 부담을‘환경 개선’의 이름으로 사회적으로 처리하자는 명분 앞에 보조금 정책이 단계적으로 도입되었다. 바로 이 때 GM의 경영위기가 본격화되기 시작하였다. 그리고 거함 GM의 몰락을 앞두고 사람들은 이제 GM이 미국 정부의 적극 지원을 받으면서 기사회생할 것인가 아니면“자동차는 비행기와 달리 공공재가 아니다”는 기존의 기조 하에서 결국 몰락할 것인가를 놓고 저울질하는 상황에 이르렀다. --- 공짜 점심 연금 혜택 워싱턴포스트가 “GM을 산 채로 잡아먹고 있다”고 표현한 ‘공짜 점심’이 그 결정적 요인으로 작용한다. 이른바 물려받은 ‘유산 비용(legacy cost)’으로 불리는 그 공짜 점심의 정체는 종업원뿐 아니라 퇴직자 그리고 그 가족을 포함, 무려 110만 명에게 제공하도록 돼 있는 의료보험과 연금 혜택이다. GM이 생산하는 모든 차의 생산 코스트에는 의료보험 비 1525달러와 퇴직연금 675달러가 반영돼 있다. 대당 2200달러 꼴이다. 매년 천정부지로 치솟는 의료보험 비를 지불하는 데만 올해 52억 달러를 지출해야 한다. 종업원 1명이 퇴직자와 그 가족 등 평균 2.5명의 노후생활을 책임지고 있는 격이다. 퇴직자들은 양호한 의료혜택을 받는 덕에 장수하고, 또 그만큼 오래 연금혜택을 누린다. 심지어 32년간 재직한 후 퇴직, 47년째 연금과 의료 혜택을 받는 금년 110세의 최고령자까지 있을 정도다. 아무리 GM이라 해도 이런 부담을 짊어진 채 날로 경쟁이 치열해지는 자동차시장에서 살아남기는 힘겨울 수밖에 없다. GM을 비롯한 포드, 크라이슬러 등 미국 자동차업계의 빅3가 강성노조로 소문난 미국자동차노조연맹(UAW)의 요구를 수용, 퇴직자들의 평생 의료혜택을 부담하는 노사합의서에 서명한 것은 벌써 수십 년 전 일이다. 당시 회계규칙상 미래 비용을 경영실적에 반영하지 않아도 무방했던 터라 그 합의는 명백한‘공짜 점심’이었다. 그 ‘공짜 점심’의 청구서가 날아오기 시작하면서 미국 자동차회사들은 모두 경영 압박에 직면할 수밖에 없었던 것이다. 세상에 ‘공짜 점심’이란 없다는 단순한 교훈을 값비싼 대가를 치르며 깨닫고 있는 셈이다. 시너지 없는 대형화 GM은 인수합병을 통해 덩치는 키워놨는데 정작 시너지 효과는 미미했다. 무리한 확장으로 공룡처럼 비대해졌지만 어느 브랜드 하나 제대로 성공시키지 못했다는 것이다. 브랜드 차별화에도 실패해 시장에서 자체 모델끼리 경쟁하는 사례가 빈번하게 발생했다. 이를 카니벌리제이션(CANNIBALIZATION), 즉 시장잠식이라 부른다. 세계 1위라는 허울 좋은 명목에 이끌린 무리한 확장이 결국 생존마저 흔들어 버린 것이다. 동일 회사의 제품임에도 시장세분화에 따른 동일회사 간 제품 충돌이 불가피했다. GM에서는 목표시장을 두고 여러 브랜드 조직의 이해관계가 상충하여 전략적 결정을 미루고 책임을 회피하는 경우가 늘었고, 그 결과 동일한 세분 시장에 중복되는 차종을 생산함으로써 경쟁력이 취약해졌다. 이러한 예롤 인수합병에 따른 올즈모빌 브랜드의 실패이다. 1985년 엄청난 판매량을 기록하였으나 지난 10년간 판매는 줄었고 GM은 더 이상 수익을 내지 못하게 되었고 2004년 그 생명을 다하고 역사 속으로 사라졌다. GM의 대규모 구조조정 GM은 1998년 노조측의 요구 안을 대부분 받아들임으로써, 해고 직원들이 다른 직장을 구하지 않으면 연간 6만 달러 이상의 급여를 지급하여 직원과 가족의 의료비까지 보장해야만 했다. 이에 따라 GM은 퇴직자들에게만 연간 50~60억 달러의 막대한 유산 비용을 지급해야 했고, 2005년 유산비용의 부담액은 자동차 1대당 2200달러 꼴인 총 56억 달러가 소요되었다. 최대 경쟁사인 도요타의 유산비용(1당/180달러)와 비교했을 때 엄청난 액수인 것이다. 이러한 비용 절감을 위해 GM은 대규모 구조조정을 통해 2008년까지 북미 공장 12곳을 폐쇄하고 생산직 근로자 3만 명을 줄여 연간 유산비용을 30억 달러 이하로 줄인다는 목표를 세웠다. 그 결과 2006년 한 해에만 GM은 북미지역에 근무하는 모든 근로자 11만 3,000명을 대상으로 조기퇴직 신청을 받았다. 잠정 집계 결과 전미자동차노조연맹(UAW)에 소속된 근로자 중 2만 5,000여명이 조기퇴직을 신청한 것으로 나타났다. 계획보다 빨리 인력 감축 작업이 진행되고 있는 셈이다. GM이 3만 명 감축을 통해 목표한 경비절감 액수는 30억 달러, 이 중 25억 달러가 2007년 초에 절감되는 효과를 얻을 전망이다. GM은 이러한 비용을 신제품과 신기술을 위해 투자하고 있다. 이러한 대규모 구조조정을 위해 GM은 충분한 현금을 비축하는데 초점을 기울여야 했다. 자회사 GMAC(GM의 판매 딜러 전문 금융서비스회사)의 주식 51%를 투자회사인 서베라스캐피털에 매각함으로써 140억 달러, Fuji Heavy Industries, Insuzu Motors, Suzuki Motor 등의 지분 역시 매각함으로써 추가로 30억 달러, 총 170억 달러의 현금을 확보하여 많은 비용이 드는 구조조정의 작업을 순조롭게 진행하고 있다. 하지만 이러한 인력감축의 구조조정을 통해서는 근본적인 문제를 해결할 수 없다. GM은 무소불위의 힘을 행사했던 UWA와 퇴직자 건강 보험 부담을 회사에서 노조로 이전하는 방안을 검토하고 있다. 이 논의 굿이어 타이어사가 United Steelworkers(철강노조)와의 최근 합의에 기반을 두고 있으며, 자동차 회사들이 퇴직자 건강보험 비용을 충당할 수 있는 펀드를 마련하고, 노조가 이 펀드를 운영하는 것을 골자로 하고 있다. 이러한 재원의 마련은 GM이 부담해야 할 금액은 적지 않을 것으로 보이나, 펀드 운영이 노조의 책임으로 돌아가기 때문에 향후 퇴직자들의 건강보험 비용에 대한 부담은 완전히 사라지게 되는 것이다. 이로서 건강보험을 정부에서 책임지고 있는 일본자동차 회사들과의 경쟁력을 키운다는 계획이다. 현재 GM은 굿타이어사의 사례를 통해 자사에 적용할 수 있는 적절한 방법을 찾고 있는 중이다. 대다수의 노동 관계자들은 이러한 논의가 별 다른 결론을 내지는 못할 것으로 전망하고 있지만 GM과 UWA 간에 이전하는 상상할 수 없었던 내용이 논의 되고 있음에 큰 의미를 부여하고 있다. GM과 UAW의 관계에 긍정적인 신호탄으로 받아드리는 것이다. GM의 비용 구조에서 큰 부담으로 작용하고 있던 건강보험의 향방이 2007년 9월에 있을 UAW와의 협상에서 어떻게 결정될 것인지에 따라 GM의 회생 속도와 가능성을 점칠 수 있어, GM과 노사와의 관계는 지속적인 관심이 필요한 상황이다. GM 대우의 선전 심각한 경영난을 겪고 있던 GM에게 GM대우의 선전은 큰 힘이 되고 있다. GM대우의 2006년 연간 판매량이 북미시장 이외의 지역에서 발생한 GM 전체 판매량 가운데 13%를 차지 한데 이어, GM이 중국과 인도에서 최대의 자동차 제조업체로 부상하는데도 중요한 기여를 하고 있다는 것이다. 내수 판매보다 수출이 훨씬 많은 GM대우는 최근 몇 년 새 아시아시장 공략에 공을 들이고 있다. 글로벌 제품 생산 및 차별화 전략 GM은 글로벌 제품전략으로 지금의 위기를 극복한다. 또 GM대우는 GM의 글로벌 소형차 개발(감마 프로젝트) 전신기지로 적극 활용된다. 또한 현재 GM의 플랫폼을 지역별로 통합, 각 지역이 전략차종으로 육성․발전시키는 프로젝트를 수행중이라며 GM은 이를 통해 현재의 위기를 극복하고자 한다. 또한 GM은 여태까지 장기적인 제품전략이 없었다는 것을 평가를 받았는데 이제 GM은 제품전략의 중요성을 인식하여, 이를 위해 GM의 지역별 자회사를 방문해 현지 시장의 경쟁차종까지 비교․검토하고 있다. 이를 통해 해당 시장의 고객 요구 및 시장요건이 설계에 반영될 수 있도록 하고 있다. 장기적으로 제품의 차별화에 승부를 거는 셈이다.