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[김해겸] 조직의 전체를 보는 눈이 조직의 성과를 좌우한다
다른 사람들은 은퇴를 준비할 6호선 4반의 나이에도 불구하고, 현업에서 활발한 활동을 벌이고 있는 기업교육전문가가 있다. “100세가 다 되도록 현업에서 활동한 피터 드러커를 롤모델로 삼고 활동 중”이라며 가능하다면 몇 십년은 더 활동하고 싶다고 말하는 김해겸 브레인컨설팅그룹 대표다. 할아버지 같은 온화한 표정과 말투가 기업교육 전문가로 살아온 그의 45년 인생을 짐작케 한다. 오랜만에 선보이는 ‘만나고 싶었습니다’에서는 김해겸 대표의 살아온 인생과 새로이 여는 인생 2막2장을 들여다보았다.
생산성본부에 재직했던 김 대표는 1978년 삼성물산 인력개발과가 최초로 창립되면서 과장으로 영입되어 10년 동안 삼성그룹 연수 직무를 담당해왔다. 삼성에서 근무하던 김 대표는 업무가 분화되어 본인의 업무에만 열중하게 되고, 쳇바퀴 돌아가듯 돌아가는 시스템과 조직의 발전을 고민하지 않는 현실에서 갈등을 하기 시작했다. 그 결과 ‘조직원들이 조직과 그 조직의 경영전반에 대해서 이해하는 것이 훌륭한 조직을 만드는 기본’이라는 소신이 생겼다. 김 대표는 소신을 행동으로 옮기고, 많은 사람에게 전파하고자 1987년 경영컨설팅그룹인 브레인컨설팅그룹을 창립했다.
나무를 보지 말고, 숲을 보라
김 대표가 경영컨설팅을 하며 몰두했던 것이 ‘경영시뮬레이션 게임 개발’이었다. “기업에서는 나무만 보고, 숲을 보지 않는 경향이 크다”며 한탄한 김 대표는 한 부서에서만 이익을 창출한다고 해서 기업 전체가 성장하는 것은 아니라며 타 부서와의 커뮤니케이션과 각각의 노력이 더해져야 기업이 성장할 수 있다고 전했다. 더불어 “자신의 업무가 회사의 경영성과에 어떻게 도움이 되는지를 알면 조직의 목표를 위해 더욱 노력할 수 있다”고 생각한다며 “때문에 회사의 전체경영흐름을 고민해보고, 체험해볼 수 있는 경영시뮬레이션 게임의 개발이 시급했다”고 전했다.
경영시뮬레이션 게임의 효시
김 대표가 1987년도 우리나라 최초로 기업에 적용시킨 경영시뮬레이션 게임은 경영전략, 마케팅, 생산, 재무 기능이 융합되어 경영성과가 재무재표로 나타나는 경영현실과 유사한 웹기반 시뮬레이션 게임이다. 특히, 이 시뮬레이션은 우리나라 경제 상황에 맞게 시장규모 및 시장경기 등이 조절되므로 실제 우리나라 기업환경과 매우 흡사한 환경에서 체험이 가능하고, 한 번에 80개 회사(팀)의 경쟁이 가능하다는 장점이 있다. 김 대표는 “교육생들이 팀을 구성해 실제 기업 환경과 유사한 가상 기업을 직접 경험하면서 계획을 수립하고, 실행, 평가의 과정을 거쳐서 기업 경영의 큰 흐름을 이해하고, 경영 의사결정 및 분석능력을 향상하는 데 목적이 있다”며 “직접 체험하면서 경영 흐름을 이해하기 때문에 교육 후 만족도가 굉장히 높다”고 전했다.
이 같은 효과를 입증하는 듯 김 대표가 개발한 경영시뮬레이션 게임 프로그램은 이미 오래전 삼성인력개발원과 SK그룹에 소프트웨어가 판매돼 각각의 그룹에서 신입사원 교육용으로 사용 중이고, 대우, 효성, 남해화학 등 타 기업 및 교육기관에 경영시뮬레이션 게임을 선보이고 있다.
그는 경영시뮬레이션 게임을 통해 경영의 전체적인 흐름을 이해하는 것도 큰 성과지만, 부서 이기주의를 타파하고, 큰 조직의 관점에서 자신의 업무에 임할 수 있는 눈이 생겨 조직의 목표를 세우고, 조직의 목표와 자신의 목표를 달성할 수 있는 전략을 세울 수 있으며, 전략에 의한 의사결정을 할 수 있게 되므로 현명하고, 지혜로운 인재양성이 가능하다고 역설했다. 노동조합에서 교육을 요청한 경우도 있었는데, 게임을 통해 회사의 경영전반 흐름을 이해하고 나서 노사관계가 더욱 좋아지는 효과가 있었다고.
“개인적인 생각으로는 우리나라 기업에 입문하는 모든 사람들이 필수적으로 시뮬레이션 게임을 경험했으면 좋겠다. 조직의 전체를 보는 눈이 조직의 성과를 좌우한다. 신입사원은 조직과 경영에 대한 이해를 높이는 도구로, 관리자 및 임원은 회사 전체를 아우르는 눈으로 실제 상황에 직면해보고 답을 찾아가는 도구로서 널리 활용되기를 바란다.”
신뢰 경영전문가로 재도약
김 대표의 명함에는 ‘신뢰 경영전문가’라는 문구가 있다. 신뢰경영전문가라는 것이 조금은 생소해서 물었더니 그동안 경영컨설팅 회사를 운영하고, 기업교육 강사, 대학교수로서 활동한 그의 무수한 경험을 바탕으로 ‘신뢰’라는 부분에 중점을 두고 신뢰를 바탕으로 한 경영에 관한 학문적 연구와 강의활동을 준비 중이라고 전했다. “지금의 한국사회에서는 신뢰가 중요한 화두로 떠올랐다. 본래 사람 사는 것이 신뢰를 바탕으로 해야 하는데, 요즘은 상실의 시대인 것 같아서 안타깝다. 그래서 앞으로는 내 경험을 바탕으로 신뢰에 대한 학문적 연구 및 교육활동을 하고 싶은 바람이다”
신뢰라는 것이 중요하다고 알고는 있지만, 생각해보면 막연하다. 기업이 신뢰를 가지는 방법에 대해 궁금해 하는 필자에게 김 대표는 “우선 신뢰가 깨지는 이유가 무엇인지를 고민해봐야 한다. 원인을 찾고, 그 원인의 원인을 찾는 과정을 반복하면 왜 신뢰를 상실하게 되는지를 알 수 있다”며 “인의예지(仁義禮智)가 합쳐져야 비로소 신뢰를 가질 수 있다”고 덧붙였다.
최근에는 후학양성에 대한 고민을 이어가고 있다. 이제 남은 앞으로의 30여년은 신뢰경영에 대한 기업교육뿐만 아니라 본인의 경험과 지식을 후배들에게 전달하고 싶다는 뜻을 내비쳤다. 12월부터 HRD협회 회원들을 대상으로 경영시뮬레이션 게임을 선보일 계획이다. 정년의 나이에 인생 2장2막을 연 김 대표. 앞으로 계획 중인 신뢰경영 교육 및 연구 활동, 후학양성, 경영시뮬레이션 보급, 경험과 노하우를 담은 지식서 집필 등 피터 드러커를 능가하는 활발한 활동이 벌써부터 기대되는 건 그가 우리나라 HRD발전을 위해 고민하는 HRD원로의 면모가 아닐까 싶다.
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[김기남] 탄탄한 기술력 바탕으로 우수한 엔지니어 육성
1976년 창립한 포스코엔지니어링(구 대우엔지니어링)은 우리 현대사에 가장 험난했던 굴곡의 35년 세월을 딛고 ‘고객만족경영’을 통해 ‘내실, 집중, 변화’를 꾀하며 성장을 거듭해왔다. 1990년 대우그룹으로부터 독립한 이후 사원지주회사로 자생하며 대한민국 엔지니어링산업의 역사와 그 명맥을 함께 해왔으며, 2008년 4월 포스코 패밀리에 편입된 이후 회사의 비전을 ‘기술로 가치를 창조하는 기업(The Best Value-ridge Engineering Partner)'으로 새롭게 선포하고, 보다 나은 인간생활을 창조하는 글로벌 엔지니어링 회사로 발전하고 있다.
2011년 10월, ‘포스코엔지니어링’으로 사명을 변경하고, 포스코 브랜드의 핵심가치인 ‘신뢰’를 기반으로 ‘열린경영, 창조경영, 환경경영’을 실현하고, 포스코 패밀리 내에서 ‘Engineering Leader &Provider’의 역할을 수행하는 동시에 오는 2020년까지 수주 15조원을 달성함으로써 ‘Global Top 50 EPCM기업’으로 성장하겠다는 미래성장 전략을 제시했다.
엔지니어링 사관학교
포스코엔지니어링은 엔지니어링업의 특성 때문인지 인재를 매우 소중히 여기는 조직문화를 가지고 있다. 인사제도 및 교육, 조직 전반에는 인본주의가 뿌리 깊게 깔려 있음이 이를 확인해 준다.
HR부서를 총괄하고 있는 김기남 경영지원실장은 “아침시간마다 구성원들과 업무와 생활 전반의 의견을 공유하는 VP, 개인의 성장 없이는 조직의 성장도 보장할 수 없다는 인사정책과 교육기회 제공, 구성원들의 건강과 안전이 직장에서의 근무성과와 만족, 더 나아가 가정의 행복으로 연결된다는 안전슬로건 등은 개인과 조직의 성장과 행복을 추구하는 좋은 예”라고 소개했다.
또한“성과에 입각한 인사라는 원칙을 철저히 준수하여 훌륭한 성과에 상응하는 인사(승진, 보상 등)를 시행함으로써 ‘Good to Great'가 인사 및 문화로 정착되어 가고 있으며, 과거 대우엔지니어링은 '엔지니어링 사관학교’로 불리운 만큼 세계가 인정하는 탄탄한 기술력과 그 명맥을 이어갈 수 있는 우수한 엔지니어를 육성함으로서 포스코 패밀리와의 시너지를 힘으로 하여, 더 큰 글로벌 시장으로 뻗어나가는 원동력이 될 것이다”며 포스코 엔지니어링만의 경쟁력이라고 재차 강조했다.
교육에 대한 투자가 곧 기업의 경쟁력
기업의 경쟁력은 직원들의 교육에 얼마나 많은 투자를 하느냐에 달려있다고 해도 과언이 아니다. 바로 이러한 부분에 적극적인 투자를 아끼지 아니하는 기업이 포스코엔지니어링이다.현재 포스코엔지니어링은 직원들의 역량향상을 위해 크게 4개 부문에 걸친 다양한 교육 프로그램을 운영하고 있는데, 첫째, 모든 기업의 영원한 숙제이기도 한 리더의 양성이다. 리더의 육성을 리더십과 경영아카데미를 축으로 올바른 성품과 역량을 가진 리더양성을 목적으로 하고 있는 것이다.
둘째는 직무 전문가의 양성으로서 엔지니어링의 존폐는 수주와 매출에 달려있듯이, 고객에게 최고의 가치를 제공하기 위해 내부 역량을 쌓기 위한 교육과정들로 운영되고 있다.
세 번째는 글로벌 사업수행을 촉진하기 위한 어학과정과 현지사업 수행 시 시행착오를 줄이기 위한 적응 프로그램을 운영하고 있으며, 마지막으로 즐겁고 행복한 직장 문화를 만들기 위한 조직문화 교육이다. 조직문화 교육은 경영진과 구성원 간 의사소통 채널의 장을 마련하여 구성원들이 경영진을 신뢰하고 한 방향으로 전진할 수 있도록 하는 것이다.
또한 포스코엔지니어링은 매출액대비 교육비, 인건비 대비 교육에 대한 투자비 수준이 업계 평균보다 높다. 현재의 사업수행 성과도 중요하지만 더 큰 사업수행 역량확보를 위해 장기적인 유학 등의 프로그램과 교육에 아낌없는 투자를 하고 있는 것이다.
이는 CEO의 강력한 의지가 엿보이는 대목이다. 구성원과 함께할 수 있는 자리에는 항상 참석하여 교육과정에도 많은 관심과 애정을 갖고 참석하여 경영진의 의지와 구성원에 대한 기대를 명확히 제시해 주고 있다.
진일보된 인간 생활환경 제공
포스코엔지니어링의 미션은‘보다 나은 인간생활을 창조하는 글로벌 엔지니어링 회사’이다. 보다 나은 인간생활이란, 기업 이익 창출을 통한 경제적인 성과 공유 뿐만 아니라 포스코엔지니어링의 기술로 제공하는 다양한 엔지니어링 서비스로 지금보다 진일보된 인간 생활환경을 제공하겠다는 의지를 표명하는 것이다.
또한 글로벌 엔지니어링 회사는 글로벌 시장에서 건설PLC(Project Life Cycle)에 수반되는 모든 기술 영역을 엔지니어링으로 규정하고 각 단계별 엔지니어링기술을 종합하고 통합하는 전문가 집단이 모여 시너지를 창출하는 회사를 의미한다.
이를 위해 포스코엔지니어링은 지난 2008년‘기술로 가치를 창조하는 기업(The Best Value-ridge Engineering Partner)’이라는 비전을 선포하고 이를 실현하기 위해 노력하고 있다.
The Best는 세계적 수준의 기술과 서비스 경쟁력을 제공하겠다는 의지를 담고 있으며, Value-ridge는 Voyager, Active, Leading, Unique, Excellent의 머리글자를 딴 것으로 5가지 경영철학을 바탕으로 가치(Value)를 창출하고 이를 연결(Bridge)함을 의미한다.
포스코엔지니어링은 자체 기술개발 및 글로벌 엔지니어링 업체와의 기술 협력을 강화하는 등 엔지니어링 역량 향상을 통해 시너지를 발휘할 수 있는 여건을 조성하는 한편, 포스코건설, 포스코플랜텍, 포스코A&C, 성진지오텍 등 포스코패밀리 내 E&C(Engineering & Construction)사업부문 계열사들과 협력해 포스코의‘비전 2020’달성에 기여한다는 중장기 전략을 가지고 있다.
또한, 화공· 에너지, 인프라, 산업플랜트 등 기존의 엔지니어링 역량을 더욱 강화해 사업구조를 대형화하고, 적극적인 해외시장 진출로 해외 사업 비중을 80%로 확대하는 등 포스코 패밀리의‘비전 2020’달성에 기여하고 글로벌 종합 엔지니어링 기업으로 성장할 계획이다.
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[로버트 하그로브] 조직 성과에 기여하는 비즈니스 코칭이 대세입니다
“코칭은 불가능한 미래를 달성하는 것이지 리더십 행동을 바꾸는 것이 아닙니다. 그래서 사람들이 변화를 일으키는 대화에서 근간이 이뤄져야 하죠. 결국 코치 스스로 효과적인 사람이여야 성공적인 코칭 이뤄집니다.”
로버트 하그로브 교수의 신념은 ‘리더들이 뛰어날수록 세상은 좋아진다’는 것과 불가능해 보이는 미래(impossible future)를 달성하도록 경영자들을 코치하는 게 그들의 발전을 돕고 세상을 행복하게 만드는 가장 빠르고 강력한 방법이라는 의미다.
세계적인 경영자 코치로 인정받는 로버트 하그로브(Robert Hargrove) 하버드대 교수는 솔직한 편이었다. 다소 흥분된 어조로 하그로브 교수는 “한국 기업 CEO들은 카피캣 전략에서 벗어나 게임 자체를 변화시키는 비즈니스 리더들로 변화해야 할 때”라고 말했다.
지난 11일 대한상공회의소에서 한국코치협회 주최로 열린 ‘대한민국 코치 대회’에 참석한 하그로브 교수를 만났다.
인터뷰 김영순 편집장 통역 최치영 CMOE 대표
하그로브 교수는 본인이 코치로서 뛰어난 세일즈맨이 될 수 있었던 이유를 아이디어에 열정을 갖고 있었다고 털어놨다. 마스터풀 코칭 프로그램의 근간을 이루는 불가능한 미래, 변혁, 헌신적인 파트너십 같은 콘셉트들이 아이디어에 포함된다. 또한 실제로 비즈니스를 해봤기 때문에 CEO, 마케터, 매니저의 언어로 고객들과 소통할 수 있었다고 자부했다.
코치는 폼 잡는 것이 아니라 ‘관계’에 기반을 둔 코칭이여야
실제로 하그로브 교수는 “인생코치, 커리어 코치, 리더십코치 분야는 레드오션이다. 수많은 코치들이 경쟁을 벌여 배고플 수 밖에 없다”면서 “결과를 함께 만들어 주는 비즈니스 코치를 해야 각광을 받을 것”이라고 주장했다.
한국의 CEO나 기업들에게 하그로브 교수는 이렇게 주문했다.
“한국은 막다른 길에 다다랐다. 카피캣 전략으론 더 이상 강한 경제성장을 이룰 수 없다. 카피캣 전략으론 예측 가능한 결과와 점진적인 발전만 가능할 뿐이다. 공정하게 말해서, 한국은 다른 나라보다 잘해내는 분야들이 많다. 따라서 모방 기업문화에서 게임 자체를 바꾸는 조직 문화로 변해야 한다. 스티브 잡스처럼 한국의 기업 리더들은 게임을 바꾸는 리더들이 돼야 할 것이다.”
하그로브 교수는 경영 전반에 변혁을 일으켜야 한다고 기조강연에서도 언론인들과의 인터뷰뷰에서도 줄곧 강조했다.
“대부분의 CEO들은 콩알을 세고 있습니다. 예측가능한 경영 목표를 세우고 회사를 점진적으로 발전시키는 방식으로 일을 한다는 뜻입니다. CEO는 콩알을 세는데 바쁠 게 아니라, 게임 체인저(game changer)가 돼야 합니다.”
CEO는 기업을 성장시키면서 동시에 리스크를 줄여야 한다. 그러다 보니 대부분의 CEO들은 기존 사업을 점진적으로 발전시키는 전략을 구사하게 된다. 그러나 CEO들은 파괴적인 전략을 통해 획기적인 성과를 거두려고 노력해야 한다는 것이다.
코치는 남을 가르치는 게 아니다
“코치는 남을 가르치는 게 아닙니다. 많이 듣고, 서로 얘기하며 상대가 발전할 수 있는 방법을 함께 고민하고 해답을 같이 찾습니다. 코치는 상대의 장점을 적극 밀어줍니다. 질문·대답을 거치면서 부족한 점을 스스로 깨닫고, 이를 통해 변할 수 있게 하는 거죠. 주변 사람으로부터 360도 피드백을 모아 제공하기도 합니다. 코칭은 잘못을 직접 지적하고 해결 방법까지 제시하는 게 아닙니다.”
그가 창안한 마스터풀 코칭 프로그램에는 혁신을 통해서 반복적인 성장을 이룰 수 있는 프로세스가 마련돼 있다. 품질은 기본이 된 시대에 성장의 돌파구는 파괴적 혁신(disruptive innovation)에서 찾아야 한다.
코치의 자질에 대해 다시 궁금해졌다.
“우선, 코치가 되려면 코치는 폼 잡는 것이 아니라 ‘관계’에 기반을 둔 코칭이여야 하므로 기본적인 인간의 지혜가 있어야 한다. 코치 자신이 효과적인 사람이어야 한다. 효과적인 사람이란 결과를 만들 수 있는 사람이다. 다음에는 훌륭한 세일즈맨이 돼야 한다. 세일즈맨이 되지 않으면 아무것도 이룰 수 없다. 당신은 지혜가 있고 효과적인 사람일 수 있고 1000시간짜리 코칭 프로그램을 마련했을 수도 있지만 고객이 없다면 아무것도 얻을 수 없다. 이 부분을 많은 사람들이 놓치고 있다.”
“한국 코치들, 너무 소프트해요”
한국에 와서 여러 코치들을 만나면서 느낀 점이 어떠했냐고 물었다.
“너무 부드러운 것 같다. 라이프, 리더십 코치라면 부드러워도 되겠지만 경영자 코치를 하려면 강한 면모를 갖춰야 한다.”
마스터풀 코칭에서 성공적으로 코칭하기 위해서는 불가능한 일에 변혁적 리더십, 열정과 신뢰를 바탕으로 헌신하는 코칭이 세상을 바꾸고 조직의 성과에 기여하게 된다고 설파했다.
하그로브 교수가 30대였을 때 보스턴에서 유명한 리더십 구루 세미나가 열렸다고 한다. 당시 수천명의 청중이 모여들었다. 당시만 해도 하그로브 교수는 대중 앞에서 연설하는 게 두려웠다고 말했다. 문제는 시간이 됐는데도 강연자가 나타나지 않았다. 세미나를 담당했던 하버드대 교수가 “로버트, 자네가 해야겠네”라고 말했다. 불가능해 보였지만 청중 앞에 서서 30분간 리더십에 대한 기법과 사례를 이야기했다. 즉흥 강의가 끝나자 청중은 기립 박수를 보내줬다.
한국의 기업 CEO들에게 코칭을 알려주려면 어떻게 하면 되겠느냐고 물었다.
하그로브 교수는 “CEO가 모든 것을 다 하려고 해서는 안 된다. 조직구성원들이 일하고 싶도록 만들어 함께 변혁을 이뤄내야 한다. 못 보는 것을 볼 수 있게 해 주는 게 코치의 일이기 때문에 비즈니스코칭은 바로 그러한 일을 해줌으로써 변화에 대한 확신으로 사람의 생각을 바꿔놓는다는 것이다.”고 강한 어조로 강조했다.
그는 코칭은 개선이나 더 좋게 하는 데 목적으로 하지 않고 돌파구를 만들어 주는 일이라고 말했다.
그동안 비즈니스코칭을 할 때 성공할 수 있었던 비결은 도덕적 가치를 중시 여기고 정직한 태도로 일관해 온 것이 아닐까라고 그는 조언했다.
하그로브 교수는 ’경영자 코칭 분야의 학장’ (Dean of Executive Coaching)으로 불리며 하버드대 ‘리더십 연구 프로젝트’ 소장을 지냈고 현재 리더십 연구교수로 일하고 있다. 록히드 마틴, 유니레버, 선마이크로시스템즈, AIG, 모토로라, 아디다스 등 유명 기업의 CEO와 임원들을 코치했으며 주요 저서로는 ‘마인드풀 코칭(Mindful Coaching)’ ‘변혁적 리더를 위한 리더십 코칭’‘경쟁력 있는 e리더의 조건’ 등이 있다.
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[황성준] 4. HRD 영역, HRD 담당자 역할 및 핵심활동 타당화
이 연구는 대기업 HRD 담당자의 역할수행을 분석하기 위해 HRD 영역, HRD 담당자 역할 및 핵심활동을 구안 및 타당화하고, 대기업 HRD 담당자 역할의 중요도, 수행빈도, 수행수준을 분석하였다. 이 연구를 통해 다음과 같은 결과를 얻을 수 있었다.
HRD 영역, HRD 담당자 역할 및 핵심활동 구안, 타당화와 관련하여 몇 가지 논의를 전개하면 다음과 같다.
첫째, HRD 영역, HRD 담당자 역할 및 핵심활동에 대하여 최종적으로 5개 HRD 영역, 19개 HRD 담당자 역할, 56개 HRD 담당자 역할별 핵심활동을 확정하였다. HRD 영역은 개인개발, 경력개발, 조직개발, 성과관리, HRD 관리로 구성하였다.
HRD 담당자 역할은 HRD 영역의 하위내용을 기준으로 개인개발 영역에 학습요구 분석자, 학습프로그램 설계자, 학습프로그램 개발자, 강사/퍼실리테이터, 학습전이 촉진자, 학습평가자로 구분하였고, 경력개발 영역으로는 핵심인재 개발자, 경력개발 지원자 역할로 구성하였다.
또한, 조직개발 영역은 조직변화 촉진자, 조직학습 담당자로 구분하였고, 성과관리 영역에서는 수행분석자, 개입실행 지원자, 개입 평가자로 구분했다. HRD 관리 영역은 HRD 전략가, 비즈니스 파트너, 프로젝트 관리자, 마케터, 행정담당자, 연구자 역할로 나누어 총 19개 역할로 구성하였다.
둘째, HRD 영역, HRD 담당자 역할 및 핵심활동의 구분 기준은 선행 연구에 따라 달랐다. 따라서 실제 업무현장에서 HRD 담당자의 역할을 설정할 때는 HRD 영역에 대한 비중과 직급에 따른 HRD 담당자 역할 등을 고려하여야 한다.
대기업 HRD 담당자 역할수행 분석
다음으로 대기업 HRD 담당자의 역할수행 분석 결과를 토대로 몇 가지 논의를 전개하면 다음과 같다.
첫째, HRD 담당자 역할별 중요도, 수행빈도, 수행수준의 평균이 모두 높은 역할은 학습프로그램 설계자였으며, 모두 낮은 역할은 개입실행 지원자, 개입평가자, 마케터였다.
HRD 담당자 역할별 중요도의 평균이 높은 상위 5개 역할은 HRD 전략가 4.53점, 학습프로그램 설계자 4.52점, 학습요구 분석자 4.42점, 비즈니스 파트너 4.41점, 핵심인재 개발자 4.38점의 순으로 나타났고, HRD 담당자 역할별 수행빈도의 평균이 높은 상위 5개 역할은 강사/퍼실리테이터가 3.73점, 학습프로그램 설계자 3.63점, 학습프로그램 개발자 3.42점, 행정담당자가 3.39점, 학습평가자가 3.24점의 순으로 나타났다.
HRD 담당자 역할별 수행수준의 평균이 높은 상위 5개 역할은 학습프로그램 개발자가 3.75점, 행정담당자 3.75점, 강사/퍼실리테이터가 3.74점, 학습프로그램 설계자 3.69점, 프로젝트 관리자 3.47점의 순으로 나타났다.
이는 대기업 HRD 분야가 발전함에 따라 체제적인 학습프로그램의 설계에 대한 요구를 HRD 담당자들이 효과적으로 대응하고 있는 반면, 아직까지 성과관리 영역의 역할에 대해서는 그 중요성과 실행이 낮다고 볼 수 있다.
또한 HRD 담당자 역할의 수행수준 향상을 위하여 어떤 역할에 중점을 두어야 하는지를 중요도-실행도 분석 매트릭스를 통해 파악한 결과, 좋은 성과를 지속적으로 유지해야 할 역할은 HRD 전략가, 학습프로그램 설계자, 학습요구 분석자, 강사/퍼실리테이터, 학습프로그램 개발자 등으로 HRD에 대한 전략적 접근을 강화하고, 개인개발 영역의 역할에 대한 강점을 유지하는 것이 필요한 점을 나타낸다. 노력이 집중되어야 할 역할은 비즈니스 파트너, 핵심인재 개발자, 조직변화 촉진자, 학습전이 촉진자, 경력개발 지원자 등으로 고객과 현장에 밀착된 업무 추진과 조직의 변화추구에 지속적으로 노력해야 한다는 점을 나타낸다.
둘째, 성별에 따른 역할 중요도, 수행빈도, 수행수준에 대한 인식수준 차이분석 결과, 성별에 따른 역할 중요도에 있어서는 강사/퍼실리테이터의 역할에서 남성이 여성보다 중요도가 높았다. 성별에 따른 역할 수행빈도 차이에 있어서는 학습요구 분석자, 마케터를 제외한 나머지 모든 역할들에서 남성이 여성보다 수행빈도가 높았는데, 학습프로그램 개발자와 프로젝트 관리자 역할에서는 성별 이외에 경력 변인의 효과가 있었으며, 학습전이 촉진자와 조직변화 촉진자 역할에서는 성별 이외에 HRD 조직유형 변인의 효과가 있었고, 경력개발 지원자 역할에서는 성별 이외에 직책의 효과가 있었다.
성별에 따른 역할 수행수준 차이에 있어서는 학습전이 촉진자와 학습평가자 역할에서 남성이 여성보다 수행수준이 높았는데, 이는 남성이 여성보다 현장이나 고객과의 지속적인 관계 관리에 있어 중요한 역할을 하고 있음을 보여준다.
셋째, 학력에 따른 역할 중요도, 수행빈도, 수행수준의 차이 분석 결과, 학력에 따른 역할 중요도 차이에 있어서는 HRD 전략가, 비즈니스 파트너, 프로젝트 관리자 역할에서 석사이상과 4년제 대졸이 전문대졸보다 중요도가 높았다. 행정담당자의 역할에서 4년제 대졸이 석사이상보다 중요도가 높았다.
학습프로그램 설계자 역할에서 석사이상과 4년제 대졸이 전문대졸보다 중요도가 높았으며, 학습평가자 역할에서 전문대졸과 4년제 대졸이 석사이상보다 중요도가 높았다. 학력에 따른 역할 수행빈도 차이에 있어서는 행정담당자의 역할에서 4년제 대졸이 석사이상보다 수행빈도가 높았고, 학습요구분석자 역할에서 석사이상이 전문대졸보다 수행빈도가 높았다.
학력에 따른 역할 수행수준 차이에 있어서는 학습평가자, 프로젝트 관리자 역할에서 전문대졸이 4년대 대졸과 석사이상보다 수행수준이 높았고, 연구자의 역할에서 석사이상이 전문대졸보다 수행수준이 높았다. 이는 전문대졸이 단순한 학습평가와 소규모 프로젝트 관리 등의 실무를 많이 할 가능성이 높기 때문이라고 판단되지만, 높은 수준의 학습평가 업무와 대규모, 전문적 프로젝트에 대하여 수행수준이 높은지에 대해서는 더 연구해 볼 필요가 있다.
넷째, 직책에 따른 역할 중요도, 수행빈도, 수행수준의 차이 분석 결과, 직책에 따른 역할 중요도 차이에 있어서는 비즈니스 파트너 역할에서 2차 관리자 이상이 1차 관리자와 일반사원보다 중요도가 높았다. 직책에 따른 역할 수행빈도 차이에 있어서는 경력개발 지원자와 조직변화 촉진자 역할에서 2차 관리자 이상이 일반사원보다 수행빈도가 높았으며, 조직학습 담당자 역할에서 2차 관리자 이상이 일반사원과 1차 관리자보다 수행빈도가 높게 나타났다. 직책에 따른 수행수준의 차이에 있어서는 마케터의 역할에서 1차 관리자가 일반사원보다 수행수준이 높았으며, 학습평가자, 핵심인재 개발자, 조직학습 담당자, 프로젝트 관리자 역할에서는 2차 관리자 이상이 일반사원과 1차 관리자보다 수행빈도가 높았다. 이는 장기적이고, 조직의 변화를 추구하는 종합적인 업무에 대해 직책이 높은 관리자가 더 많은 수행 경험이 있을 가능성이 높기 때문이라고 판단된다.
다섯째, HRD 경력에 따른 역할 중요도, 수행빈도, 수행수준의 차이분석 결과, HRD 경력에 따른 역할 중요도 차이에 있어서는 학습요구분석자, 마케터 역할에서 6년~10년이 3년 미만보다 중요도가 높았으며, 학습프로그램 설계자 역할에서는 16년 이상이 3년 미만보다 중요도가 높았다.
학습전이 촉진자 역할에서 3년~5년이 3년 미만과 6년~10년보다 중요도가 높았으며, 수행분석자 역할에서 3년~5년이 3년 미만보다 중요도가 높았다. HRD 경력에 따른 역할 수행빈도 차이에 있어서는 학습평가자의 역할에서 3년~5년이 11년~15년보다 수행빈도가 높았고, 수행 분석자의 역할에서 3년~5년과 16년 이상이 3년 미만 보다 수행빈도가 높았다.
개입실행 지원자의 역할에서 3년~5년이 3년 미만보다 수행빈도가 높았으며, 개입평가자의 역할에서 3년~5년이 3년 미만보다 수행빈도가 높았다.
HRD 전략가의 역할에서 6년~10년이 3년 미만보다 수행빈도가 높게 나타났으며, 비즈니스 파트너의 역할에서 3년~5년, 6년~10년, 11년~15년, 16년 이상이 3년 미만보다 수행빈도가 높게 나타났다.
프로젝트 관리자의 역할에서 3~5년, 6년~10년, 16년 이상이 3년 미만보다 수행빈도가 높았다. 학습요구분석자의 역할에서는 3년~5년이 3년 미만보다 수행빈도가 높았으며, 학습전이촉진자의 역할에서는 3년~5년, 16년 이상이 3년 미만보다, 그리고 6년~10년이 3~5년보다 수행빈도가 높았다.
조직변화 촉진자와 마케터의 역할에서는 3년~5년과 6년~10년이 3년 미만보다 수행빈도가 높았으며, 연구자의 역할에서 3~5년, 6년~10년, 16년 이상이 3년 미만보다 수행빈도가 높았다. 학습평가자 역할에서 HRD 경력 이외에 성별과 학력의 효과가 있었으며, 경력개발 지원자 역할에서 HRD 경력 이외에 성별과 직책의 효과가 있었다.
HRD 경력에 따른 역할수행수준의 차이에 있어서는 학습프로그램 설계자에서 6년~10년과 16년 이상이 3년 미만보다 수행수준이 높았고, 6년~10년이 3년 미만보다 수행수준이 높았다.
학습프로그램 개발자 역할에서 6년~10년과 16년 이상이 3년 미만보다 수행수준이 높았고, 강사/퍼실리테이터 역할에서 3년~5년, 6년~10년, 16년 이상이 3년 미만보다 수행수준이 높게 나타났다. 학습전이 촉진자 역할에서 16년 이상이 3년 미만보다 수행수준이 높게 나타났으며, 학습평가자에서 6년~10년이 3년 미만과 3년~5년보다 수행수준이 높았다.
핵심인재 개발자 역할에서 6년~10년이 3년~5년보다 수행수준이 높았으며, 경력개발 지원자 역할에서 6년~10년이 3년~5년보다 수행수준이 높았다. 수행 분석자 역할에서 16년 이상이 3년 미만보다 수행수준이 높았으며, HRD 전략가 역할에서 6년~10년, 11년~15년, 16년 이상이 3년 미만보다 수행수준이 높았고, 6년~10년과 16년 이상이 3년~5년보다 수행수준이 높았다.
학습요구 분석자의 역할에서 6년~10년과 16년 이상이 3년 미만보다 수행수준이 높았으며, 프로젝트 관리자역할에서 6년~10년, 11년~15년, 16년 이상이 3년 미만보다 수행수준이 높았고, 6년~10년과 16년 이상이 3년~5년보다 수행수준이 높았다.
마케터 역할에서 6년~10년과 16년 이상이 3년 미만과 3년~5년보다 수행수준이 높았고, 16년 이상이 3년~5년보다 수행수준이 높았다. 연구자 역할에서 6년~10년과 16년 이상이 3년 미만보다 수행수준이 높았고, 6년~10년이 3년~5년보다 수행수준이 높았다.
경력개발 지원자 역할에서 HRD 경력 이외에 학력의 효과가 있었다. 이와 같이 HRD 경력에 따라 역할 수행수준 차이가 일관되게 나타나지는 않지만, 많은 역할에서 HRD 경력이 높은 경우 역할 수행수준이 높다는 점을 알 수 있었다.
여섯째, HRD 조직유형에 따른 역할 중요도, 수행빈도, 수행수준의 차이 분석 결과, HRD 조직유형에 따른 역할 중요도 차이에 있어서는 학습프로그램 설계자, 학습프로그램 개발자, 강사/퍼실리테이터에서 그룹 연수원과 계열사 연수원이 계열사 HRD 부서보다 중요도가 높았으며, 수행 분석자 역할에서는 계열사 연수원이 계열사 HRD 보다 중요도가 높았다.
마케터 역할에서는 계열사 HRD 부서가 그룹 연수원보다 중요도가 높았다. 학습요구 분석자의 역할에서는 그룹 연수원이 계열사 HRD 부서보다 중요도가 높았다. 강사/퍼실리테이터 역할에서 HRD 조직유형 이외에 성별의 효과가 있었다.
HRD 조직유형에 따른 역할 수행빈도 차이에 있어서는 학습프로그램 설계자의 역할에서 그룹 연수원이 계열사 HRD 부서보다 수행빈도가 높았고, 학습프로그램 개발자의 역할에서 그룹 연수원이 계열사 연수원보다, 계열사 연수원이 계열사 HRD 부서보다 수행빈도가 높았다.
학습전이 촉진자의 역할에서 계열사 연수원이 계열사 HRD 부서보다 수행빈도가 높았으며, 학습평가자의 역할에서 그룹 연수원이 계열사 연수원보다 수행빈도가 높았다. 조직변화 촉진자의 역할에서 계열사 연수원이 그룹 연수원보다 수행빈도가 높았으며, 프로젝트 관리자의 역할에서 계열사 연수원과 그룹 연수원이 계열사 HRD 부서보다 수행빈도가 높았다.
강사/퍼실리테이터, 개입실행 지원자의 역할에서 그룹 연수원이 계열사 HRD 부서보다 수행빈도가 높았고, 행정담당자의 역할에서 계열사 HRD 부서와 그룹 연수원이 계열사 연수원보다 수행빈도가 높았다.
학습프로그램 개발자, 학습전이 촉진자, 조직변화 촉진자의 역할에서 HRD 조직유형 이외에 성별의 효과가 있었으며, 프로젝트 관리자 역할에서 HRD 조직유형 이외에 성별과 경력의 효과가 있었다.
HRD 조직유형에 따른 역할 수행수준 차이에 있어서는 학습요구 분석자의 역할에서 계열사 연수원이 그룹 연수원과 계열사 HRD 부서보다 수행수준이 높았다. 학습프로그램 설계자와 학습프로그램 개발자의 역할에서는 그룹 연수원이 계열사 HRD 부서보다 수행수준이 높았다. 조직변화 촉진자의 역할에서는 계열사 연수원과 계열사 HRD 부서가 그룹 연수원보다 수행수준이 높았으며, 수행분석자의 역할에서는 계열사 연수원이 그룹 연수원보다 수행수준이 높았다.
강사/퍼실리테이터의 역할에서 계열사 연수원이 그룹 연수원과 계열사 HRD 부서보다 수행수준이 높았으며, 개입실행 지원자의 역할에서 계열사 연수원이 그룹 연수원보다 수행수준이 높았다. HRD 전략가의 역할에서 그룹 연수원이 계열사 HRD 부서보다 수행수준이 높게 나타났다.
학습프로그램 개발자와 수행분석자 역할에서 HRD 조직유형 이외에 경력의 효과가 있었으며, 조직변화 촉진자 역할에서 HRD 조직유형 이외에 직책의 효과가 있었다. 이러한 결과로 볼 때 그룹 연수원이 개인개발 영역의 역할에 대하여 수행을 많이 하고 강점을 가지고 있으며, 계열사 연수원과 계열사 HRD 부서가 전략의 실행과 현업 지원하는 역할에 대하여 수행을 많이 하고 강점을 가지고 있다고 판단된다.
다음 호에서는 마지막 편으로 이 연구의 결론 및 제언을 게재하고자 한다.
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[롯데그룹 팀장인증제] 조직의 기반을 세우는 힘
연공서열이 아닌 포지션이 중요한 시점에서 팀장의 역할이 점점 커지고 있다.
오랜 기간 지속되고 있는 경제위기 속에서, 불확정성을 돌파할 수 있는 효과적인 방법론으로서의 팀의 중요성이 강조되는 동시에, 잘 완성된 팀의 존재야말로 조직을 지탱하는 굵은 중추로써 기능할 수 있기 때문이다. HRD적 측면에서 봤을 때 숙련된 팀을 전략적으로 조직하는 일은 조직의 중추를 강화하는 일인 동시에 미래 리더의 양성 POOL을 구축한다는 점에서 효과적이다. 롯데 그룹에서 그룹의 지속 가능성을 향상시키기 위한 조직 역량 강화의 핵심으로 파악한 것 또한 단위 조직 팀장들에 대한 주목이었다. 그리고 그러한 주목은 팀장 인증제라는 전문화의 방법론으로 드러났다.
롯데 그룹은 지속가능성을 향상시키기 위한 조직 역량 강화를 위해 단위 조직 팀장들의 역할이 특히 중요하다는 판단을 내렸다. 다양한 사업군을 갖고 있기에 세대적으로나 업무적으로 또한 상이하기까지 한 다양한 장르의 인재들을 운용해야 하는 롯데 그룹의 포지션으로 봤을 때, 팀장의 관리자 역량 배양은 인재의 다양성을 유지하면서 안정적인 조직 성장을 이뤄내기에 적합한 방법론일 것이다. 그래서 롯데 그룹은 연공서열에 따라 승진하는 팀장 보다는 팀장의 자격에 마땅한 조건을 갖추게끔 할 팀장 인증제를 도입하기에 이르렀다. ---
조직의 구성원들의 시너지를 모아서 한 방향으로 발휘하는 팀장이 필요한 롯데그룹의 니즈이다.
조직 역량 강화를 위한 팀장 역할 정립
롯데 그룹의 팀장 인증제는 현재까지 차수당 약 25명씩 총 24차수가 진행됐다. 이와 같은 적지 않은 차수는, 말하자면 어느 정도 수준 이상으로 조직 내에서 인정받았다는 걸 증명하고 있는 바이기도 하다.
팀장 인증제는 네 단계의 과정을 통해 10주 과정(주말에 하는 9주 교육과 1주 평가)으로 진행된다. 보직 팀장 중심으로 하다가 향후 예비 팀장까지 확대 실시하고자 한다. 물론 새로운 제도의 도입이 그저 순순히 이뤄지기란 어려운 일이다. 그래서 조심스럽기도 한 팀장 인증제도 실행 과정에서의 문제 및 조직 내 저항을 최소화하기 위해 장기적인 계획을 가지고 실시하기로 했다([표 1] 참조). 첫 시작은 2011년으로, 도입기로 선정된 2011년에는 무엇보다도 공감대 확보가 중요했다. 또한 실행이 진행되는 만큼 사내강사 양성, 과정 내부화 및 리뉴얼 등 팀장 인증 과정의 내부화 작업도 함께 수행됐다.
향후 팀장 인증제는 2년여의 시간을 더 바라보고 있다. 2012년은 도입기의 문제점을 개선하고 과정을 안정화하는 정착기이며 2013년은 S급 승진자 및 신임 팀장 보직을 위한 필수과정으로서의 자리매김이 목적이다.
이 제도는 교육 후 평가해서 탈락을 목적으로 하는 게 아니기 때문에 ‘재입소’해서 다시 평가를 받고서 팀장의 역량을 강화시켜 나아가고자 함이다. 팀장으로서 역량을 갖추었는지를 확인해보자는 취지이고 인사상 불이익은 없다는 것이다.
궁극적으로 액션러닝을 통해 DC 형태로 가기 위함이다.
세부적으로 들어가면, 팀장 인증제는 롯데 그룹의 팀장들에게 필요한 네 가지 주요 역량들을 도출하여 교육/평가에 적용하고 있다. 역량은 크게 인재육성, 네트워킹, 팀/성과 관리, 혁신 지향의 네 가지로 분류됐다.
여기에 기본적으로 갖추어야 할 지식 측면의 내용들이 추가되어 Knowledge 영역과 Competency 영역의 두 가지 틀을 기준으로 9가지 부분의 팀장 인증 교육 커리큘럼이 기획됐다([표 3] 참조). Knowledge 영역에는 핵심가치와 부정비리방지 등의 사항까지 넣어 기존의 관념적인 성격을 가진 커리큘럼들마저도 보다 기술적이고 전문화된 차원으로 편입하려 했다.
보다 현장 지향적인 교육을 위한 시도
이와 같은 사항들로 구축된 팀장 인증 교육 시행을 통해 다양한 피드백 내용들을 종합하면 크게 네 가지 측면에서 개선할 여지가 있는 것으로 나타났다.
첫 번째는 강의식 교육의 문제점이다. 정말로 팀장이라는 미래 리더의 역할에 맞는 경험과 지식을 쌓게 하려면 강의 위주의 교육에서 한 단계 더 나아갈 필요가 있다. 두 번째는 평가의 비현실성이다. 지필 위주의 평가가 진행되어 실질적인 역량 평가로써 생각하기 어려운 면이 있기 때문이다.
세 번째는 역량의 정합성 부분이다. 장기적인 인사 제도적 측면에서 보면 팀장 후보자와 팀장 보직자에 대한 교육 내용이 다를 수가 있다. 마지막으로 타 교육과의 조화 문제다. HRD의 이슈인 등급 교육, 핵심인재 교육 등과 콘텐츠 측면에서 조화를 이룰 필요가 있다는 판단이 섰다.
2012년 중반까지 문제점 개선 준비 중
Knowledge 영역은 강의식 교육 및 지필 평가로 실시하고 Competency 영역은 Development Center 방식의 교육 및 Assessment Center 방식의 평가를 실시하는 방안을 진행 중에 있다. 구체적으로 보면 일단 Knowledge 영역의 내용들이 타 교육과 중첩되는 것을 방지하고자 일부 내용을 축소하고자 한다. 그리고 강의식 교육을 배제하고 되도록 실습이 병행될 수 있도록 리뉴얼을 실시할 예정이다.
또한 Competency 영역에 대한 교육을 DC(Development Center) 방식으로 실시하려고 기획하고 있으며 평가는 AC(Assembly Center) 방식을 활용하여 DC 이후 일정 기간(약 4개월)이 지난 후 실시하는 걸로 개선하고자 한다.
아직 초기인 만큼 현 팀장 인증제의 성공적인 운영을 위해선 세 가지 이슈들이 준비되어야 하는 걸로 파악되고 있다. 교육/평가 Materials 확보, 액션러닝을 위한 퍼실리테이터/강사 양성, 평가 전용 공간 확보가 그것으로, 이는 2011년 하반기부터 2012년 중반까지 준비중에 있다.
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[링키지코리아] ROLD프로그램을 활용한 리더십 프로그램 개발과정과 ROI 측정 사례
리더십 프로그램의 개발 이전부터 투자대비 수익률인 ROI를 측정하는 ROLD(Return On Leadership Development)라는 방법을 적용하여 실제 개발에 투입하는 자원에 대해 어느 정도의 투자효과를 가져다주는지에 대한 사례가 주목되고 있다.
따라서 현재 유수의 Global 기업들이 본 프로그램에 참여하여 실제 효과측정을 통하여 지속적인 개선 활동을 수행하고 있으며 미국의 한 재무정보 서비스 회사의 Best Practice를 소개하고자 한다.
제공 ㈜링키지코리아
[기본 배경 및 문제 상황]
재무정보 서비스를 제공하고 있는 미국의 ‘A’사는 30개 이상의 제휴사와 함께 대표적인 리더십프로그램을 개발 및 운영 하고자 하였으며, 리더십 개발을 위한 주력 프로그램이 미래에 어떤 가시적인 성과를 가져올 수 있는지 확실하게 알 수 있는 무언가를 얻고자 하였다.
가장 먼저 상위 계층의 리더들을 위한 리더십 개발 프로그램에 초점을 맞추어 6개월 동안
공식적인 집합교육과 개인코칭 그리고 직무관련 프로그램을 포함하고 있었다.
Linkage에서는 효율적인 변화를 이끌어내기 위한 수단으로써 ‘지속적인 개선’에 강한 믿음을 가지고 있었으며 상위 임원진들이 관심을 보이게끔 하려면 질적인 측면뿐만 아니라 정량적인 수치가 필요하다는 점을 인식하고 다음 문항에 대한 답변이 필수적이라고 생각되었다.
? 전체적인 리더십개발의 접근 측면에서 : 어떤 문제점을 어떻게 다루어야 하는가?
? 벤치마킹 측면에서 : 우리는 다른 선두기업들로부터 어떤 점을 배울 수 있는가?
? 비용 측면에서 : 어떻게 이 프로그램에 시간과 재정적인 투자 효과를 극대화할 수 있는가?
[해결 방안]
Linkage는 진단과 리더십 개발을 전문으로 다루는 컨설턴트를 파견하여 리더십 개발에 따른 ROI 평가방법인 **ROLD(Return On Leadership Development)를 기초로 하되, 회사의 특성에 맞춘 프로그램을 적용시켰으며, 리더십 개발 프로그램은 1)프로그램의 구성 및 내용, 2)주요대상자, 3)기대효과, 4)방법론 및 효과, 5)향후 개선방안에 대해 논의하였다.
의사 소통계획을 수립하고 특정 리더 및 관리자가 팀에 합류하며 회사가 업계 최고의 리더십개발 프로그램을 만들기 위해 준비하고 있다고 알고 있는 상태였다. 참가자들은 대단한 열의를 보였으며 평가도구의 완성도는 85%를 상회하였다.
15-20분 소요되는 온라인 평가를 통해 모아진 자료는 타당성 분석을 통하여 실행에 옮길 수 있는 결론이 나오도록 분석되었고, 분석결과는 다른 선진기업들을 벤치마킹 한 결과를 포함하며 실용적이고 간단한 절차들을 설명한 것으로 기술되었다.
‘A’ 사는 이 리포트를 가지고 그룹 세션에 참가하였으며, 다른 선진 기업을 만나 그들의 Best Practice에 대해서도 알아보고 리더십개발 전문 컨설턴트와 시간을 보내면서 상세한 개발 계획을 수립하였다.
[결과]
1. 본 리더십 프로그램은 130%에 달하는 투자수익률(ROI)을 냈다.
지표의 산출 시 확실치 않은 경우에는 수익은 가급적 배제시키고 비용은 포함시키는
상당히 보수적인 규칙을 따라 시행되었다.
2. 낮은 투자수익률을 내는 요소를 변화시킴으로써 프로그램 투자수익률을 250%로 증가시킬 수 있는 명확한 방법들이 발견되었다.
3. 회사는 비용절감을 고려하여 프로그램 참가자를 위한 ROLD 비용을 산정하였으며,
10개 제휴사들을 위한 프로그램을 계획하고 있었으므로 투자의 10배를 돌려받을 수 있을 것으로 기대하였다.
4. ‘A’사는 ROLD 평가를 통한 결과와 대표 프로그램을 사용하여 리더십개발에 대한
비즈니스 사례를 만들어낼 수 있었으며, 이 비즈니스 사례는 상세한 사업계획과 함께 최고
경영진에게 제출되어 다음 년도의 리더십 예산에 반영되었다.
5. 본 프로그램을 위한 평가체계를 구축하였으며, ROLD평가가 적용되었을 때 발생한
학습의 실행을 통해 향후 계획이 세워질 때마다 Best Practice를 측정하기 위해 사용할 수 있는 평가도구를 갖추게 되었다.
리더십 개발의 가장 중요한 방법중의 하나인 ‘LDL’(Leaders Developing Leaders)을 통하여 이 체계를 구축하는 데 더욱 큰 도움을 줄 수 있게 되었으며, 이러한 접근법은 외부 도움에 전적으로 의지하지 않고 ‘A’사의 조직 내에서 자립적인 체계를 구축하도록 도와줄 수 있는 독특한 방안이었다. 이를 통하여 상하 리더의 정렬(alignment)이라는 중요한 부가적 목표도 달성할 수 있었다.
**ROLD(The Returns On Leadership Development Assessment)
Linkage는 리더십 개발 분야의 권위자, Noel M. Tichy 교수와의 독점적 파트너십으로 제공하고 있다. 이 프로그램은 정교한 진단 프로세스로서, 리더십 개발에 따른 ROI를 측정하기 위하여 기업에서의 리더십 개발과 사업성과와의 관계를 명확히 판단할 수 있도록 방법으로써 리더와 조직이 리더십 개발이 사업결과와 혁신에 직접적으로 효과를 미칠 수 있게 한다. 그리고 전 직급에서 리더십을 개발하는 역량을 길러 후배들을 육성하고 가르칠 수 있는 능력을 가진 조직이 되며, 상위직책의 리더가 필요할 때 언제든지 재배치가 가능하도록 뛰어난 사내 인재자원 Pool을 확보할 수 있도록 하는 목적성을 가지고 있다.
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[LS전선] 팀의 역량 향상을 통해 조직의 미래에 대처하라
HRD 분야에서 선도적 역할을 꾸준히 지속하고 있는 LS전선은 2004년부터 시작된 창의 혁신 프로세스화의 일환으로 2007년부터 HPT(High Performance Team) 프로그램을 운영하기 시작했다. 회사의 기본이 되는 팀의 활성화를 지향하는 HPT 프로그램은 궁극적으로는 팀 간 협력을 통한 조직활성화의 효율적 방법론, Onederful로써 전개되기 시작했다. 이와 같은 팀을 중심으로 한 업무 파이프라인의 구축은 조직의 역량을 극대화하는 결과로 드러나는 걸 지향하고 있다.
폴 크루그먼 프린스턴대 교수가 일찍이 지적한대로, 작금의 글로벌적인 경제불황은 다수의 경제지구에서 발생하는 위기가 폭탄돌리기식으로 연결되어 동시다발적인 문제들을 불러오는 걸 반복하는 장기적인 차원으로 돌입했다. 이러한 상황에 의해 전지구적으로 경제의 불확정성은 더욱 커졌으며 기업들은 보다 효율적인 기업경영을 위해 사내 교육프로그램에 있어 분명한 길을 선택하게 되었다. 바로 퍼포먼스 비중의 증가다. ---
2007년부터 진행된 LS전선의 장기 프로젝트
LS전선은 2007년부터 HPT(High Performance Team) 프로그램을 운영함으로써 퍼포먼스 향상 프로세스를 준비하는 면모를 보여줬다. 목표는 물론 성과를 창출하는 활력 있는 팀을 만든다는, 경영전략 측면에서 봤을 때 당연하여 단순하기까지 한 지점에 맞춰져 있었지만 그 워크숍의 운영과 프레임은 행동공학적 차원에서 다단계로 심도 있게 구성되었다([표 1] 참조).
[표 1] HPT 프로그램 프레임
사업본부 단위 운영을 원칙으로 CA를 양성한 후, 본부 단위로 실행해 나가는 순서로 구성한 본 프로그램은 팀별 1박2일의 워크숍을 시작으로, 변화활동을 가진 다음 성과평가를 하는 걸로 마무리된다. 여기에 이미 총 131개 팀 1,617명이 참여했다.
1박2일간의 워크숍의 내용을 살펴보면 'DUHE'라고 이름지어진 네 가지 프로그램이 자리하고 있다. DUHE는 ‘더 잘하기 Develop more', ’더 잘 알기 Understand more', 'Help more', ‘더 잘해내기 Enhance more'의 네 가지 컨셉으로 구성된 변화 프로그램이다([표 2] 참조).
2015년 세계 1위 달성을 위한 Onederful 프로그램
이와 같은 HPT 프로그램은 현재 동종업계 세계 1위인 넥상스, 2위인 이탈리아의 프리즈미안을 넘어서 2015년 글로벌 1위 기업을 지향하는 LS전선의 전사 혁신 프로그램인 Onederful 프로그램의 일환이다. 2009년부터 미래를 위한 준비작업으로 진행된 Onederful 프로그램은 전략의 변화라는 방향을 정립한 이후 창의적이고 미래 지향적인 조직문화, 협력을 통한 시너지 창출, 일하는 방법의 변화 등을 목표로 운영되고 있다.
2010년의 Onederful 프로그램은 비전달성을 위해 함께 모여 협력할 수 있는 방안을 모색하고 사기와 에너지를 강화하며 책임감과 도전의지를 높이고 1등을 향한 강한 동기부여를 위해 마련됐다([표 3] 참조). 이러한 목적과 방향은 크게 세 가지 방향성에서 프로세스가 정립되었다. 물론 여기서 그 중심에 놓여 있는 건 팀이라는 걸 발견할 수 있다([표 4] 참조).
[표 3] 2010년 Onederful 프로그램의 목적과 방향
[표 4] 2010년 Onederful 프로그램 전체 진행 프로세스
벽 허물기를 통한 부서이기주의 극복
우선 리더 Onederful 과정부터 확인해보자. “Jumping together 2010”을 슬로건으로 생존, 지속 가능한 성장역량 강화를 위한 리더의 역할, 비전과 전략 달성을 위한 실행력 강화, 창의와 협력의 조직문화 토대 형성을 주제로 시행된 본 과정에는 국내 CEO와 임원, 담당과 팀장까지, 그리고 해외에서는 법인장과 지사장까지 참여했다. 한마디로 사내 모든 리더 계층을 통합하는 장으로서 기획된 과정이었다고 볼 수 있다.
다음으로 전사원 Onederful M/T가 있다. 공통의 목표를 달성하는 데 장애가 되는 요인들을 찾아 해결하는 개선과제와 두 팀이 힘을 합쳐 시너지를 창출할 협력과제를 수행함으로써 활발한 의사소통 증대와 조직 전체의 성과를 극대화하고자 하는 목적을 갖고 만들어진 프로세스다. 비생산적인 갈등을 해소하고 부서간의 바람직한 협력관계를 조성하여 시너지 효과를 창출하여야 하는 기업의 필요성을 충족시키고자 마련된 이 과정은, 한마디로 단위 조직 간에 발생되는 부서이기주의의 극복방안과 업무수행에 있어서의 장애요인을 자율적으로 개선하고자 하는 의지가 반영된 결과물이다.
여기엔 하나의 법칙이 있다. 문제를 방치하지 않고 직면하되 신뢰를 먼저 주고 신뢰를 받아 실천성공을 경험한다는 것이 그것이다. 말하자면 굉장히 스트레이트하게 갈 수 있는 성격을 갖고 있다. 이를 위해 ‘벽 허물기’ 프로그램이 적용되었다.
자율적 시스템 구성으로 효과성을 보장하다
본 프로그램이 독특한 점이라면 조직(팀)단위별 자율활동의 형태로 운영되도록 한 점이다. 장소, 일정 등 선택은 팀 F/T 주관으로 스스로 결정하게끔 해주고 육성된 퍼실리테이터가 자율적인 진행을 이어나간다. 또한 지속적인 활동을 중시하며 지속적인 모니터링과 지원이 뒤따른다는 점에서 지속적인 면모를 보장하고 있었다. 물론 활동팀 선정에는 최선의 효과를 얻기 위한 법칙이 있다. 바로 팀 간 상호의존이 높은 부서들을 선정한다는 것이다.
프로그램은 현상 인식 및 상호이해가 수반되는 여는 모임을 시작으로 팀 간 협력증진 활동을 3~4개월 동안 실행하고 자율점검으로 진행되는 다지는 모임을 거쳐 성과를 공유하는 닫는 모임으로 종료된다. 여는 모임에서는 아이스 브레이크, 스팟, Sticky wall 등을 활용하여 보다 편안한 분위기에서 서로의 감정적 공유가 이뤄지게끔 도와준다. 또한 Cooperation map을 활용하여 부서 간의 현재의 상호인식도와 미래의 변화점을 위치시킴으로써 현재의 장애 정도를 강하게 인식하게 만든다. 이를 통해 ‘과제’들을 도출하게 한다.
과제는 팀 상호 간에 갈등을 초래하는 업무수행을 해결하기 위해 일방 또는 양방의 부서가 해결해야 하는 개선과제와, 현재는 상호 문제가 없으나 현재보다 더 큰 성과를 위해 복수 이상의 부서 간 협조를 통해 달성할 수 있는 협력과제가 나온다. 이에 대해선 CWM(Consensus Workshop Method)를 통해 참가자들의 창의적 아이디어를 도출하고 그에 대한 합의가 이뤄지게끔 도와줘서 벽을 허무는 기회를 제공해줬다.
내부의 강점을 발견하여 협동으로 창출하는 성과
이제 마지막으로 팀 Onederful M/T를 확인해 볼 차례다. 팀에게 도입된 Onederful 프로그램에는 AI(Appreciative Inquiry) 개념이 적용됐다. 그에 따라 Appreciative Team Building이라고 지칭된 본 과정은 4D 사이클로 칭해진 구조로 진행되었다.
각 사이클에서의 포인트는 다음과 같다.
1) Discovery
개인별로 긍정인터뷰 결과에서 자신과 팀이 현재 가지고 있는 강점/장점 도출.
팀 토의를 통해 핵심 요소(Positive Core) 6~8개 도출.
메타포를 활용하여 Positive Core 그리기.
2) Dream
각자 긍정인터뷰의 자료를 보고 Dream 요소 추출.
조별로 가장 혁신적이고 고무적인 Dream 요소 추출.
뉴스, 인터뷰 등으로 Dream 표현.
3) Design
최강 팀만들기 위한 팀구성요소 추출.
구성요소의 원칙 프로파일 도출.
4) Destiny
원칙을 실행하기 위한 실천계획 수립.
실행계획서 작성.
발표 및 공유.
이와 같은 AI 개념 기반의 팀빌딩 프로그램과 전통적인 SWOT 분석 방식 팀빌딩 프로그램에는 차이점들이 있다. 기존의 SWOT 분석에 기반한 전통적 방식은 분석 중심이며 약점&위협에 집중하고 경쟁에 중점을 둔다. 또한 Top Down 형식을 가지며 갭에 주의를 기울임으로써 피라미드적인 구조를 지지하는 구조를 보여준다.
그에 반해 AI 개념 기반의 팀빌딩 프로그램은 강점과 기회에 집중하기에 행동 중심이 될 수 있으며 대상의 분석이 아니라 계획을 창조하는 것에 집중한다. 또한 결과에 주의를 기울이게 만들기 위한 기반으로서 결과점에 이르게 만드는 에너지 창조를 추구한다. 이와 같은 사항들은 조직의 수평적 구조가 담보되어야 가능하며, 창의와 혁신이라는 전사 재편성 과정을 수반하기에 적절한 에너지를 공급해주는 방식이다.
단기적 인재의 효용성을 극복키 위한 HRD
지금까지 살펴 본 LS전선의 혁신 프로그램은 팀을 중심으로 진행되는 조직문화 혁신을 지향하고 있다는 점에서, 말단의 역량 향상에 기반한 조직 전체의 변화와 성장을 추구하는 HRD의 궁극적인 면모가 충실하게 수행되고 있는 하나의 예로 볼 수 있을 것이다. 그리고 이와 같은 인재와 조직의 변화를 통한 미래의 확보야말로 점점 단기적인 퍼포먼스에 집중하여 거칠게 변해가고 있는 인재시장에서 HRD가 내놓는 기업의 장기적 미래를 위한 해법이다.
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경영자와 조직역량은 어떠한 관계에 있는 것일까?
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