PRACTICE

하이닉스 반도체의 리더십개발 프로그램은 한마디로 인터러뱅?!(Interrobang)이다. 물음표(?)와 느낌표(!)가 하나로 합쳐진 모양의 이 인터러뱅은 1962년 미국 광고대행사 사장, Martin K. Specter가 만든 새로운 개념의 문장부호이다. 이 부호는 호기심과 놀라움의 감정을 동시에 표현하여 사소한 질문에서 기발한 해답을 찾는 발상의 전환을 상징한다. 의심으로 시작해 놀람으로 끝나는 이 새로운 단어는 어느새 아이디어 창출과 혁신의 상징이자, 세상을 바꾸는 모든 위대한 혁신의 필수 조건이 되었다. HRD에서도 마찬가지다. 개인이든 조직이든 인터러뱅으로 생각을 바꾸고 문제를 해결하려는 노력을 하다 보면 혁신과 성과를 이룰 수 있다. 현장의 목소리를 귀 기울이며 교육의 패러다임을 바꾸고자 했던 하이닉스반도체 인재개발팀은 인터러뱅 세상으로 뛰어들었다. 그리곤 현재의 리더십교육에 끊임없이 의문을 품고 교육의 혁신을 이뤄냈다. 하이닉스는 회사의 슬로건이기도 한 ‘오래가고 좋은 회사(Good Memory Great Company)’를 향해 역량을 집중하고 있다. 하이닉스의 인재상은 ‘도전, 창조, 협력’ 세 단어로 요약된다. 도전하는 인재는 어떠한 역경 속에도 위기를 기회로 만들 수 있는 자신감과 능력을 지니고 더 높은 목표를 향해 기꺼이 도전하는 사람을 말한다. 반도체는 시장 상황에 따라 주기를 타는 업종이기 때문에 외부 환경과 관계없이 어떤 상황에서도 도전 정신을 잃지 않는 자세가 필요하다. 또한 신기술을 끊임없이 개발해야 하는 반도체 업종에서 창의적 인재는 꼭 필요하다. --- 함께 더불어 성공하는 성공 공동체 하이닉스는 이러한 인재육성의 일환으로 2011년부터 정기승진을 폐지하는 대신, 인사평가결과를 점수로 환산하는 ‘인사 마일리지제도’를 도입해 보상과 직위부여, 핵심인재 선발 등 인사제도 전반에 활용하였다. 하이닉스의 이러한 신인사제도 도입은 투명하고 공정한 평가 및 평상시 성과에 대한 누적적이고 연속적인 보상을 가능케 함으로써 조직과 개인의 업무몰입도 향상뿐만 아니라 HRD부분에서도 장기적인 관점에서 자기 주도적으로 역량개발에 집중할 수 있는 계기를 마련하였다. 하이닉스는 현업 중심의 자기개발 계획 개선 및 현장학습 활성화 프로그램을 제공함으로써 팀장중심 현장학습을 활성화하여 직책자 평가 및 개인 마일리지에 반영하였다. [표 1] 하이닉스반도체 직책자 육성 방향 실천중심의 직책자 육성 교육 프로그램 하이닉스반도체 인재개발팀은 기업의 인재육성 목표인 오래가고 좋은 회사로서 체계적 육성을 통한 조직과 개인의 동반 성장을 위해 실천중심의 직책자 육성 전략을 세웠다. 팀장급의 직책 후보선발, 육성, 보임, 평가라는 4가지 과정 체계를 갖고, 특히 직책수행에 요구되는 역량을 균형있게 구비하고 탁월한 소통 능력을 바탕으로 조직의 가치창출에 기여하는 리더를 세우고자 하였다. 소통력 강화 및 협업 달성을 위해 ‘통(通)하는 리더’라는 팀장 소통교육을 실시하여 높은 수료율과 만족도, 실천의지 제고 효과를 거뒀다. 하이닉스는 특별히 신임팀장만을 위한 교육이 부족한 현실(신임팀장만을 위한 콘텐츠 부족, 직책보임시 즉각적인 지원 필요, 새롭게 팀장집단에 소속되어 네트워크가 형성되지 않은 현실)을 타개하고자 신임팀장 온보딩 프로그램을 실시하였다. 이론중심의 교육을 실천중심의 교육으로 작년까지 하이닉스는 리더십 이해 교육의 일환으로 4가지 역량 이론수업인 인재육성, 성과창출, 변화추진, BP제 실시 등의 교육을 실시하고 있었다. 이론적인 교육은 어느 정도 진행되었다는 판단에 현장에서 팀장들이 필요로 하는 교육이 뭔지 고민하였고, 실질과 실용 중심으로 바뀌어야한다는 요구로 올해 현장중심의 교육체계를 반영하였다. 전체 팀장을 대상으로 하는 ‘통(通)하는 리더’는 리더십, 경영관리, 글로벌 역량을 균형 있게 갖춘 리더 육성을 목표로 준비된 리더 육성 및 주도적 실천력 강화를 통해 경쟁력 있는 성과를 창출코자 하였다. [표 2] 통하는 리더 운영 개요 이를 위해 소통력 강화 및 협업 달성을 골자로 한, ‘상호 학습-실천지원 제공-현업 개선’ 중심 체계로 팀장 소통 교육을 실시하였다. 팀장의 소통 방식에 따라 각각 ‘상사통’, ‘동료통’, ‘구성원통’으로 접근방식을 달리하여 구성하였다. 상사는 전략적 커뮤니케이션, 동료는 협업적 커뮤니케이션, 팀 구성원은 공감통이라는 세 축으로 되어있다. [표 3] 개인별 실천과제 수립 및 Remind 교육은 총 10차수에 걸쳐 진행되었으며, 이론보다는 토론이나 문제해결 형태의 교육을 진행하고 교육이 끝나고는 팀장 실천과제를 쓰게 하였다. 실천과제는 현실적으로 반영할 수 있도록 1개 내지 2개의 과제만 제시하였다 [표 4] 통하는 리더 프로그램 과정 교육의 결과물은 공유하고 실천과제 분석 후, ‘통리더 실천서’를 제작, 공유하여 팀장 실천을 강화하였다. 또한 이 실천과제를 팀원과 상사에게도 동일하게 전달하였고, 팀장에게는 본인 사진과 함께 액자형식으로 만들어주었다. 이후에도 지속적으로 ‘통하는 우리’라는 확산자료를 제공하여 팀 단위 확산 서비스를 제공하였다. 하반기에는 팀장 실천과제를 리더십항목평가에 집어넣어 상사와 팀원들이 팀장의 실천계획을 평가할 수 있고, 그 결과를 정리하고 분석하여 그에 따른 우수사례를 전사 홍보하여 리더십 실천교육이 지속적으로 운영될 수 있도록 하였다 [표 5] 신임팀장 핸드북 주요 목차 신임팀장 성공가이드, 온보딩 프로그램 하이닉스의 리더십 교육 프로그램의 다크호스는 신임팀장을 대상으로 한 온보딩 프로그램이다. 매년 20여명의 신임팀장이 수시로 보임되는 상황에서 무엇을 준비하고 어떻게 해야 팀장의 직책을 성공적으로 수행할 수 있는지에 대하여 신임팀장을 대상으로 니즈를 확인하고, 기존 리더십 교육 방식이 신임팀장을 교육하는 데에 다소 부족한 현실을 반영하여 신임팀장 성공가이드 온보딩 프로그램을 시행하였다. 프로그램은 총 3단계로 진행된다. 첫 단계는 신임팀장으로 보임시 제공되는 핸드북으로 총 5권이다. 보임 첫 달 활동 가이드, 핵심 역할 및 역량 인식, Case Study, Action Plan. 프로 팀장의 노하우 등으로 총 10개 Chapter로 구성되어 있다 두 번째는 신임팀장 성공가이드를 30일 Action 실천시점별로 온라인 E-mail 형태로 전달하는 것으로, 신임팀장 보임 첫날 본부장 축하 메시지를 동영상으로 전달하는 것으로 시작되는 이 Action 가이드는 첫 달 30일을 단계별로 나누어 팀장업무 및 리더십을 지속적으로 교육한다. 뿐만 아니라 팀장 COP 관련내용, 회사 제도 등 자료를 상시 update하여 웹기반 콘텐츠 서비스를 제공한다. 총 7회의 메일 발송이후로는 세 번째 단계로 오프라인 형태의 신임팀장 HR 워크숍을 갖는다. 인사, 교육, 노경 등의 HR제도를 소개하고 팀장별 소통 채널을 마련하여 교육 피드백을 받고 동기부여를 제공한다. 교육대상자를 향한 귀 기울임의 결과 지금까지 살펴본 하이닉스반도체의 직책자 육성 교육프로그램은 팀장을 중심으로 리더십교육을 현장에 곧바로 적용될 수 있도록 단계별로 리더십 교육이 이뤄졌다는 점에서 가히 리더십교육의 혁신이라 말할 수 있다. 교육대상자의 현장업무를 반영한 교육으로 인해 리더십 교육으로서 만족도가 4.8점으로 높았고, 전 교육대비 참여율도 98%까지 상승하여 긍정적 피드백을 받았다. 팀장들의 실천과제를 지속적으로 Remind화하여 적극적인 실천과제 수행을 유도한 결과, 실천과제 평가결과에도 수행도가 매우 높게 나왔다. 이는 교육 프로그램을 계획하고 전략을 세우는 데에 있어, 교육대상자의 의견들을 적극 활용하여 실천중심의 교육으로 패러다임의 전환을 이뤄냈기에 가능한 결과였다. 하이닉스의 교육대상자를 향한 경청에서 HRD의 근본을 되짚어본다. 글 이동익 기자