PRACTICE

아직도 많은 사람들은 라는 광고 문구 때문인지 유한킴벌리를 단지 친환경기업 정도로만 생각하는 경우가 많다. 그러나 유한킴벌리 내에서 실제로 일어나는 일과 직원들의 삶을 들여다보면 이 회사가 얼마나 소중한 일을 실천하고 있는지, 대한민국의 새로운 희망을 보여 주고 있는지 알게 된 다. 유한킴벌리에서는 누구나 한번쯤 꿈꾸지만 아무도 실현하지 못한 삶의 혁명이 조용히 일어나고 있다. 유한킴벌리가 지향하는 직원상은 ‘지식노동자’다. 이는 유한킴벌리가 추구하는 인간 존중의 경영이념과 일맥상통한다. 인간 중심의 경영을 내세운 유한킴벌리는 직원들에게 생산성 향상만을 요구하지 않는다. 공장의 제일 우선은 생산성이 아니라 한 가족이고 함께 자라는 공동체라는 의식이다. 교육을 통해 이 지식공동체를 만들어가는 인력개발팀의 모든 교육 프로그램의 방향과 목적도 유한킴벌리의 핵심가치에 맞춰져있다. 교육을 통해 만들어가는 지식공동체 유한킴벌리 인력개발팀은 기업의 미션이자 비전인 더 나은 생활을 향한 믿음을 실현하기 위해 3대 핵심가치인 도전과 창의, 신뢰와 배려, 책임과 공헌을 교육에 담아내고 있다. 2011년에 준비한 교육프로그램 중 좋은 성과가 있었던 프로그램을 소개해달라는 질문에 안선혁 인력개발팀 팀장은 E-Cafe 운영 사례를 들었다. 글로벌 인재 육성을 위해 외국인강사를 사내에 상주시켜 외국어 능력을 향상 시킨 프로그램이다. 반응들이 좋아 각 공장에도 확대 운영하고 있다고 한다. “직원들을 대상으로 아침과 점심에 외국어 클래스를 운영하니까, 개별적으로 학원에 가서 외국어를 배울 필요가 없어졌어요. 또, 외국인 강사가 사내에 상주하고 있어 업무시간에는‘Performance Support Center’를 운영하여 개별적인 외국어 코치를 받을 수 있도록 운영하고 있습니다.” --- 안상혁 팀장 평생학습과 휴식이 경쟁력이다 그동안 철야근무로 대표되는 노동력이 한국 사회의 경쟁력이었던 것은 사실이다. 그러나 성장이 동력이던 시절은 이제 지나갔다. 개미처럼 일만 하는 사람은 주어진 여건에 적응할 수는 있어도 새로운 가치를 창출하지는 못한다. 미래 사회는 기존의 것을 고수하는 인재보다는 새로운 것을 융합하고 더 나은 것을 창조할 수 있는 인재를 원한다. 따라서 현대사회에서는 더 이상 열심히 일하는 게 경쟁력이 되지 못한다. 유한킴벌리는 예비조 개념을 도입하여 4일 일하고 4일 쉬는 4교대제를 실시하고 있다. 유한킴벌리의 예비조는 교육훈련과 결합된 형태라는 특성을 가지고 있으며 인적자원관리의 특성을 잘 보여주고 있다. 이들은 예비조를 ‘평생학습조’라고 부른다. 이를 통해 지식노동자를 양성하고 그들의 지식 혁신으로 경제가 도약하고 그것이 다시 고용으로 이어지는 새로운 패러다임을 창조했다. “회사에서 가장 강조하는 것은 인간에 대한 존중과 평생교육입니다. 저희 직원의 연평균 교육시간은 대학의 한 학기 수업시간과 맞먹을 정도예요. 업무의 효율성을 높이고 전문지식을 키울 수 있는 직무교육은 물론이고, 영어회화와 자기관리, 재테크에 대한 다양한 교육이 개설되어 있죠.” 유한킴벌리의 성공요인으로 주목받고 있는 4조 2교대제 자체는 그다지 새로운 시스템이 아니다. 이미 많은 외국의 일류 기업들에서 채택하고 있던 방식이다. 그러나 유한킴벌리는 이 방식을 학습과정과 연결시켜 직원들이 새로운 지식을 끊임없이 학습하게 함으로써 단순한 육체노동자에서 지식노동자로 탈바꿈하게 만들었고, 이것은 곧 생산성 증가라는 결과로 나타났다. 스마트한 직원이 스마트한 회사를 만든다 인력개발팀 인터뷰를 위해 도착한 유한킴벌리 본사 5층의 문을 열자, 기자를 맞이하는 것은 알록달록한 크리스마스트리와 함께 초록숲 속에 온 것 같은 직원들의 맑은 여유였다. 유한킴벌리를 GWP의 성공사례로 자주 언급되고 있다. 유한킴벌리의 GWP는 단지 사무실 공간을 바꾸는 것에 그치지 않고, 새로운 사무실 공간에 따른 새로운 문화를 만들어가고 있다. 활발한 소통문화를 통한 자유로운 발상을 독려하기 위한 수평적 사내호칭제도도 이에 해당된다. 유한킴벌리는 직책과 직능명이 아닌 '님'호칭을 사용한다. 수평적 소통문화를 이끌고 있는 '님'호칭 제도는 사장에서부터 사원까지 전 직원을 대상으로 하며, 구두대화는 물론 이메일, 인트라넷 등의 사내문서에까지 동일하게 적용된다. 심지어 회사 밖에서 식사를 할 때도 그들은 ‘님’호칭을 통해 서로를 존중한다. “처음에는 저희도 어색했어요. 하지만 막상 시작해보니 참 좋더라고요. 업무적으로 만날 때, 회의를 할 때 상대방을 직책으로 부르면 의견차이가 있을 때 아무래도 직책대로 결정되기 쉽거든요. OO님으로 부르니까, 직책에 상관없이 자율적으로 의견을 주장할 수 있고, 아무리 화가 나도 상대방을 배려할 수 있더라고요.” 조직문화의 혁신과 함께 인력개발팀은 최근에 스마트워크를 도입하여 시행하였다. 스마트 워크는 기존의 사무실 근무를 벗어나 언제 어디서나 효율적으로 일할 수 있는 업무개념을 일컫는다. 예전의 재택근무와 혼동하기 쉬울지도 모르지만 스마트 워크는 재택근무를 포함한 모바일 오피스, 원격근무를 모두 아우르는 말로 사용되고 있다. 즉 스마트 워크란 정보통신기기를 이용해 장소나 시간에 구애받지 않고 일하는 유연한 근무방식을 뜻한다. 유한킴벌리는 최근 회사에 출근하지 않고도 유연하게 일할 수 있는 ‘재택, 원격근무제’ 본격 실시를 위해 용인과 안양에 원격근무센터인 ‘스마트 오피스’를 오픈했다. 유한킴벌리의 ‘스마트 오피스’는 ‘재택, 원격근무’를 신청한 임직원을 위해 본인이 원하는 시간에 언제든지 방문하여 일할 수 있는 근무 공간이다. 본사에서도 전 사무실에서 적극적으로 스마트 워크를 시행하고 있다. 직원들의 업무 공간을 스마트워크의 창의성과 유연함을 반영하여 변동 좌석제를 실행하고 있다. 이들은 부서별, 팀 단위의 업무공간에 제한되어 일하기보다는 사내의 어느 곳이든지 본인이 원하는 자리에 앉아 일할 수 있다. 이를 위해 전 직원에게 업무 노트북을 제공하고, 개인 사물함을 마련해줬다. 스마트워크를 시행하는 이유는 꼭 편리함 때문만은 아니다. 조직몰입형 인적관리에도 큰 영향을 끼칠 수 있다며 안 부장은 스마트오피스 예찬론을 펼친다. “스마트워크로 분당이나 수원이 집인 직원들의 출퇴근 시간을 절약하고, 직원들이 원하는 업무환경으로 직무몰입도가 높아 창의성과 생산성을 향상시킬 수 있어요. 또 개개인의 여가시간 활용도가 높아진다는 장점이 있습니다. 특히 육아나 가사에 부담이 많은 여성 직원들에게는 재택근무가 가능하여 효율적이죠.” 사람이 희망인 세상, 유한킴벌리에서 읽는다 사람이 희망이라는 말로 유한킴벌리의 정신을 요약할 수 있다. 유한킴벌리는 기업의 발전을 위해 직원을 먼저 발전시켰고, 그들은 기업이 지역사회의 발전에 이바지할 수 있도록 귀중한 알곡이 되었다. 유한킴벌리 인력개발팀은 교육에 있어서도 근시안적인 방법으로 문제를 해결하는 것이 아니라 기둥인 직원들을 튼튼히 세워 스스로 문제를 해결 하도록 책임과 권한을 위임하여 Empowerment의 가능성을 보여주고 있다. “저희는 앞으로도 지속가능한 성장을 위해 회사의 ‘비전2020’, 비전에 맞춰 올해를 ‘도전과 창의의 해’로 보고 모든 교육의 초점을 여기에 맞추고 있습니다. 내부 역량을 강화하면서 평생학습 체제를 업그레이드하여 직원들의 퇴직 이후의 평생교육도 회사가 담당해야할 부분이라고 생각하고 교육을 통해 사회적 책임을 더욱 강화할 계획입니다.” 직원이 행복하면 기업도 행복해지고 대한민국도 희망이 보인다. 교육을 통해 희망을 창조하며 직원 사랑을 실제적인 시스템으로 실천한 유한킴벌리 인력개발팀의 2012년을 내딛는 발걸음에도 당찬 희망의 빛이 보였다. 백상기 수석부장 본사/계층별 교육, 글로벌 담당 나에게 HRD란? - 10년간의 준비와 내공을 쌓은 뒤, 먼 길을 돌고 돌아 찾아 온 나의 천직 업무를 하면서 힘든 점이 있다면 무엇입니까? - 요리사로서 소중한 사람을 위하여 정성들여 준비한 음식 100인분을 20명만 맛있게 먹을 때. (다들 긴급한 업무, 상급자의 호출 및 개인적인 사정으로 교육 참석을 하지 않았을 때의 그 허무함.) 언제 인재개발업무에 보람을 느끼시는지요? - 내가 기획하고 진행한 Global Communication 프로그램이 성공적으로 정착되어 가고 있는 것을 볼 때이다. 오랜 숙원이었던 원어민 상주강사 제도를 도입하고, Performance Support Center 운영을 통해 직원들이 업무에 필요한 영어를 상시 도움을 받게 된 것이다. 지일조 수석부장 본사/HRD 컨설턴트 나에게 HRD란? - 생활이다. 항상 옆에 업무로 함께하고, 고민을 하게 만든다. 논어의 ‘三人行必有我師焉’(삼인행필유아사언)이란 말을 좋아한다. 교육의 흐름도 빠르게 변하고 있는데, 어떻게 그 변화를 준비하시는지요? - 교육의 흐름이 빠르게 변하기 때문에 학습인프라 시장도 빠르게 변한다. 이제는 지식을 많이 기억하고 있는 것보다 널려있는 정보를 어떻게 모으고 가공해서 활용하느냐가 중요한 것인 만큼 많이 보고, 많이 듣고, 토론을 통해서 스스로를 변화시키고 있다. HRDer를 꿈꾸는 사람들이 꼭 갖추어야 할 점은 무엇인가요? - 업무에 귀속되지 말고 긍정적으로 지배해야 한다. 또 항상 겸손하게 많이 듣고 배우고 느껴야 한다. 그러다 보면 내공이 쌓일 것이고, 언젠가는 이것을 발휘할 수 있는 기회가 올 것이다. 이종용 수석부장 본사/Innovation 컨설턴트 나에게 HRD란? - 변화를 만들어가는 Paradigm Shift를 돕는 사람 교육의 흐름도 빠르게 변하고 있는데, 어떻게 그 변화를 준비하시는지요? - 현장중심 교육을 위해 현장의 소리를 듣는 것과 독서, 미디어, 세미나 참석을 통해서 새로운 Trend를 발견한다. HRDer를 꿈꾸는 사람들이 꼭 갖추어야 할 점은 무엇이라고 생각하십니까? - 사람을 사랑하는 마음과 꾸준한 독서 정미경 사원 본사/OA 교양교육, 고용보험 행정지원 나에게 HRD란? - 지식, 기술, 업무수행 능력과 개선된 행동을 촉진시켜 주는 것 언제 인재개발업무에 보람을 느끼시는지요? - 교육을 받고, 현업에서 잘 활용하고 있다는 감사의 메시지를 전달 받았을 때 HRDer를 꿈꾸는 사람들이 꼭 갖추어야 할 점은 무엇이라고 생각하십니까? - 교육이 조직 문제에 대한 절대적 해답이라고 할 수 없다. 따라서 담당자들은 교육을 회피하지 말고 대안을 제시하기 위한 커뮤니케이션 능력이 필요하다. 김천공장 교육팀 장병희, 장주연, 현병선, 정규식 · 장병희 수석부장 HRD 컨설턴트 언제 인재개발업무에 보람을 느끼시는지요? - 사원들의 패러다임 변화를 느낄 때다. 학습과정을 준비하고 진행하면서 같이 토의하고 서로 쟁점에 대한 의견을 좁혀가는 과정에서 보람을 느낀다. · 장주연 과장 OA교육담당, 교육지원 업무를 하면서 힘든 점이 있다면 무엇입니까? - 양방향 커뮤니케이션이 가장 힘든 점인 것 같다 · 현병선 부장 교육담당, 사내교수 시장의 흐름에 따라 교육의 흐름도 빠르게 변하는데, 어떻게 그 변화를 준비하시는지요? - 비즈니스 관련 서적이나 잡지를 많이 접하고 관련 세미나 참석을 통하여 이를 기업의 교육에 접목하고 있다. · 정규식 부장 제안담당, 사내교수 HRDer를 꿈꾸는 사람들이 꼭 갖추어야 할 점은 무엇이라고 생각하십니까? - HRD 전문역량(요구분석, HRD 지식 등), 대인관계역량(커뮤니케이션 스킬), 지적 역량(전략적 사고), 개인태도능력(긍정적 마인드, 상황대응력) 대전공장 교육팀 박병주, 곽문수, 윤재식 곽문수 차장 교육담당, 사내교수 나에게 HRD란? - 조직과 사람에게 혼을 불어 넣는 것 박병주 과장 교육담당, 사내교수 HRDer를 꿈꾸는 사람들이 꼭 갖추어야 할 점은 무엇이라고 생각하십니까? - 나 자신이 먼저 배움을 선행하며, 솔선수범하는 마음으로 항상 초심의 마음을 유지하며 지속적으로 연구 개발을 함 윤재식 과장 교육담당, 사내교수 나에게 HRD란? - 삶의 튜닝이다. 충주공장 교육팀 신현철, 김종성, 오재성, 유재진 김종성 수석부장 HRD 컨설턴트 언제 인재개발업무에 보람을 느끼시는지요? - 교육 받은 팀원들이 교육을 받고 유익했다고 하고 인생에 도움이 된다고 할 때 보람을 느낌 유재진 차장 교육담당, 사내교수 나에게 HRD란? - 인터러뱅(Interrobang)?! 지금의 나를 있게 한 매개체인 동시에 늘 나를 긴장하게 하는 존재 글·사진 이동익 기자

쌍방향 커뮤니케이션이 잘 일어나지 않는 “조직 침묵 현상(Organizational Silence)”은 우리 기업들에서 쉽게 찾아볼 수 있는 현상이다. 이러한 조직 침묵 현상이 나타나는 핵심 이유로 가장 많이 지적되는 것 중의 하나가 리더십이다. 그러나 정말 리더십만의 이슈라고 볼 수 있는 것일까? 조직 내에는 친절한 리더만이 있어야 하는 것일까? 조직 침묵 현상과 리더십과의 관계에 있어서의 몇 가지 의문을 짚어보자. 많은 경영자들은 구성원들이 자신감을 가지고 자신의 의견을 소신 있게 말하고, 상하좌우간 자유롭게 토론이 이루어지는 가운데 가장 좋은 아이디어가 나와 사업화까지 이르기를 꿈꾼다. 그러나 현실은 어떤가? 많은 구성원들의 경우, 공식적 루트를 통한 커뮤니케이션의 장(場)에서 입을 열어 자신의 의견과 의중을 보여 주길 주저하고 있으며, 비공식적인 루트를 통해 속마음 이야기들을 삼삼오오 친밀한 사람들끼리 조심스레 주고 받는다. 이렇듯 조직 침묵 현상(Organizational Silence)이 만연한 조직에서, 대화를 통해 사람들의 잠재된 창의성을 자극하여 “대화 당사자들도 놀랄만한” 더 좋은 아이디어를 내도록 만드는 “집합적 창의” 현상이 나타나길 기대하기란 어렵다. 우리는 “창의”를 생각하기 전에 “창의”에 도달하기 위한 근원적 필요조건인 “대화”가 왜 단절되는지에 대해 생각해볼 필요가 있다. 한 조직에서 구성원들간 대화의 단절 현상이 나타나는 이유는 여러 가지가 있을 수 있지만, 그 중 가장 많이 언급되는 이유 중 하나는 리더십의 이슈이다. 속된 말로 “성질이 OO 같은 리더”, 즉 “불친절한 리더” 때문에 입을 열지 못한다는 것이다. 자칫 말 한마디 잘못 했다가는 혼나기만 할 뿐 본전도 못 찾을 것이며, 더 나아가 당장 그 자리에서 혼날 뿐 아니라 잘못하면 연말 평가에까지 나쁜 영향을 줄 수도 있다는 우려가 구성원들의 입을 닫게 만든다. 그러나 우리는 다시 한번 생각해 볼 필요가 있다. 구성원들이 말을 안 하는 것이 정말로 부적절한 리더십만의 문제인가? “불친절한 리더”의 대명사인 스티브 잡스(Steve Jobs)는 잘못된 리더일까? 스탠포드 대학의 로버트 서튼 교수는 본인의 저서 “또라이 제로 조직(The No Asshole Rule)”에서 구성원들을 괴롭혀서 “미치기 일보 직전까지 만드는” 대표적 또라이 중의 한 사람으로 스티브 잡스를 지적했었다. 그렇다면 이런 리더는 상황, 이유 등을 막론하고 비난 받아야만 할 리더인가? 그렇지는 않을 것이다. 조직 침묵 현상과 리더십 간의 관계에 대해 몇 가지 생각해 보자. 리더십의 이슈인가, 팔로워십의 이슈인가? 많은 구성원들은 “독단적인, 고압적인, 존중과 배려가 없는, 불 같은” 등 다양한 단어를 구사하며 불친절한 리더십을 질타하곤 한다. 그런데 이러한 이야기에 대해 어떤 이들은 “자신감 부족, 배짱 부족, 자기 주장이 부족한” 등의 표현으로 “구성원들이 너무 유약한 것이 아니냐”라고 지적하기도 한다. 이런 상황에서 칼로 무 자르듯 누가 문제가 있다고 말하기란 쉽지 않다. 그렇다면 어떤 경우에 리더십 이슈를 제기할 수 있고, 어떤 경우에 구성원의 팔로워십(Followership)을 이야기할 수 있을까? 불친절한 리더에게 어떠한 성과가 나는가 먼저 “리더가 비판하는 대상”을 살펴볼 필요가 있다. 즉 “일”에 대해 비판을 하는 것인지 또는 “사람”을 비판하는 것인지 살펴봐야 한다. 리더가 비판하는 대상이 “일”이라면 팔로워십 이슈로 생각해 볼 수도 있다. 일에 대한 비판이란 최선의 결과를 목표로 더 좋은 성과를 내기 위해 “일” 자체에 대한 논쟁을 거세게 밀어붙이는 경우를 뜻한다. 불친절함을 좋아하는 사람은 없다. 아무리 더 나은 결과를 위한 논쟁이라 할지라도 사람들은 가급적 친절하고도 유순한 말들이 오고 가기를 바란다. 그러나 논쟁이란 그 특성상 치열해지면 치열해질수록 말투는 공격적이 되기 쉽다. 이런 상황에서는 상대의 공세에 마음이 상해 자칫 말의 내용을 생각해 보기 보다는 상대의 불친절함을 우선적으로 질타하기 쉽다. 논쟁은 더 이상 진전되지 못하고 한 사람의 일방적인 공격 또는 양자간 감정적 싸움으로 마무리 되곤 한다. 이때 논쟁이 더 진전되지 못한 것에 대해 불친절한 사람을 탓해야 할까 아니면 불친절함에 기가 질려 버리는 사람을 탓해야 할까? 리더의 “불친절함”이 그다지 칭찬할 만한 것은 아니겠지만, 그렇다고 해서 절대로 존재해서는 안될 해악(害惡)이라고만 볼 수도 없다. 지금은 고인이 된 스티브 잡스 만큼 ‘또라이 리더’로 소문났던 사람도 없을 것이다. 스티브 잡스는 명확한 기준이 있었다. 그는 한 TV 프로에 출연하여 “논쟁을 즐긴다. 논쟁의 목적은 『가장 좋은 아이디어가 채택되게 하는 것』이다. 창업 이래 애플의 핵심 가치는 줄곧 『고객에게 최선의 제품/서비스를 제공하는 것』이었고 그 기준 하에 치열하게 논쟁이 이루어진다.”고 말했다. 불친절한 리더에게 잘못이 없다고 말할 수는 없지만, 구성원들의 배짱이 더 필요한 것이 아닌지 또는 리더는 친절해야 한다는 환상을 가지고 있는 것이 아닌지에 대해서도 다시 한번 생각해 볼 필요가 있다. 구성원, 준비와 배짱이 미흡한 부분 없는가 불친절한 리더에게 적당한 친절을 기대하지 마라. 그보다는 불친절한 리더의 코를 납작하게 해 줄 수 있을 만큼 최소한 본인이 맡은 업무에 대해서는 철저히 준비를 해야 한다. 리더가 무엇을 묻든 어떤 것을 가지고 공격을 하든 자신만의 논리를 가지고 대답할 수 있을 정도로 준비를 해야 한다. 또한 리더의 시각을 이해하는 것도 중요하다. 지피지기면 백전백승이라고 했다. 특정 사안에 대해 리더가 바라보는 시각과 구성원이 바라보는 시각은 상당히 다를 수 있다. 일방적으로 구성원 입장에서의 시각을 이야기하기 보다 리더의 시각을 이해하고 이에 기반하여 대응책을 마련하면 이야기가 쉽게 풀릴 수 있다. 감정적으로 겁먹지 않는 것도 중요하다. 누구나 공격적인 사람 앞에서는 두려움을 느끼게 되어 있다. 심지어 공격적인 사람조차도 다른 공격적인 사람 앞에서 잠시나마 두려움을 느끼는 법이다. “논쟁(論爭)”의 어의를 풀어보면 말로 하는 전쟁이다. 전쟁에선 항상 물리적인 전쟁 외에 심리전이 병행된다. 그만큼 심리전이 미치는 영향이 크다는 뜻이다. 두려움을 느끼면 “네, 네” 대답만 하다 마무리 되기 쉽다. 철저히 준비하고 배짱으로 밀어 붙이는 용기가 필요하다. 일 문제가 사람 문제로까지 번질 때 조직침묵현상 나타나 만약 리더가 “일” 문제에서만 불친절하고 “사람”의 문제로까지 넘어가지 않는다면 불친절의 문제가 크게 이슈화되지 않을 수도 있다. 오히려 일에서 발생하는 적정 수준의 갈등은 조직의 성과를 높인다는 많은 연구 결과들도 있다. 문제는, “일”의 문제가 “사람” 문제로까지 번질 경우이며 이는 리더십 이슈로 볼 수 있다. 즉 “일” 때문에 논쟁을 했음에도 불구하고, 리더와 논쟁하여 리더의 기분을 상하게 했다는 이유로 조직 생활에서 불이익을 받게 되는 경우다. 일로 인한 상사와 부하 간 갈등은 얼마든지 생길 수 있을 것이다. 부하들 역시 배짱을 가지고 자신의 주장을 이야기할 수 있을 것이다. 그런데 상사들은 이러한 상황을 자신의 권위에 대한 도전으로 인식하게 되는 경우가 발생할 수 있다. “어디서 감히 상사에게 대들어?”라는 생각을 하게 된다는 것이다. 사실 여기까지도 괜찮다. 열띤 논쟁을 하다 보면 감정이 상할 수도 있고 심지어 특정인을 싫어하게 될 수도 있다. 사람인 이상 누군가가 감정적으로 싫어지는 것을 어떻게 할 수 있겠는가? 문제는 이러한 호불호(好不好)의 감정이 실질적인 업무 수행 과정이나 평가 등에 반영되어 “특정인에게 불이익”이라는 형태로 나타날 때 발생한다. 즉 업무 수행 과정 중 부하가 아무리 좋은 의견을 말하더라도 그 사람이 싫다는 이유만으로 반대를 위한 반대를 하거나, 업무 평가에까지 그러한 감정을 반영하는 경우이다. 부하는 나름 열정을 가지고 “일”을 더 잘해보자고 열심히 노력해서 배짱을 부리다가 “괘씸한 부하”로 찍히게 되고 업무와 인사 상의 불이익까지 받게 되는 것이다. 이렇게 조직 생활에 있어서 실질적인 불이익이 발생하게 되면 구성원들은 말을 조심하고 리더의 눈치를 볼 수 밖에 없게 된다. 조직 침묵 현상이 나타나고 강화되는 것이다. 이는 리더십의 이슈다. 구성원들과 다양한 의견들을 교류하여 더 좋은 성과를 내는 것이 조직에서 리더의 핵심 역할임에도 불구하고, 개인적인 감정에 휘둘려 구성원들의 입을 막아 버리는 것이기 때문이다. 이는 사감(私感)으로 구성원과 조직의 공동 이익을 외면하는, 리더로서의 부적절한 행위다. “한 두 사람의 의견을 듣지 않아도 조직은 얼마든지 굴러 간다. 너 없어도 상관없다”라는 리더의 작은 이기적 사감은, 그 한 두 사람 뿐만이 아니라 다른 구성원들의 입까지 모두 닫게 만든다. 주장은 명확해도 태도는 겸손한 것이 지혜 구성원들도 태도 측면에서는 겸손하기 위해 노력할 필요가 있다. 리더 입장에서는 부하 말을 잘 들어 주고 싶다가도 불손하다 싶으면 일단 먼저 감정이 상하게 될 수 있다. 물론 감정이 상한다고 해당 부하의 인사에까지 영향을 주는 것은 리더의 자질 문제이지만, 구성원 입장에서는 한 조직에서 함께 일하는 동료라는 차원에서 리더의 기분을 상하지 않도록 가급적 배려해 줄 수 있어야 한다. 이의를 제기하더라도 태도는 공손해야 한다. “그건 아닌 것 같습니다”라는 표현을 인상을 쓰며 삐딱하게 하는 것과 정중한 태도로 조심스레 말하는 것과는 분명히 차이가 있다. 부하가 말하는 것 자체를 싫어하는 리더라면 어쩔 수 없지만, 그런 경우가 아니라면 가급적 겸손히 표현하기 위해 노력해야 한다. 조직에 속한 구성원으로서 리더와의 화합을 위한 기본 책무 중 하나다. 리더십은 바뀔 수 있을까? 리더십은 변화 가능할까? 88세의 나이로 타계한 故 김수환 추기경은 신부가 되고 나서 사람들을 보살피고 사랑해야 한다는 명제에 대해 “머리로는 금방 이해를 했지만, 이러한 이해가 가슴으로 내려오기까지 70년이 걸렸다”고 말했다. 혹자는 “죽을 만큼 힘들지 않으면 사람은 바뀌지 않는다”라고 이야기 하기도 한다. 실제 연구 결과들을 보면 사람이 바뀌는 경우는 배우자의 죽음, 불치병의 선고 등 극심한 스트레스를 받는 상황에 처했을 때라고 한다. 그만큼 사람이라는 존재가 특별한 계기 없이 갑작스레 변화하기 어렵다는 뜻이다. 그러나 어렵다고 해서 시도조차 해보지 않을 수는 없는 노릇이다. 어디서부터 시작을 해야 할까? 자신을 돌아보는 거울을 만들어 줘라 사람들은 자신의 모습을 객관적으로 인식하지 못하는 경우가 많다. 그나마 “일”로 사람을 힘들게 만든다고 명성이 높은 리더들의 경우는 본인들이 스스로 그 사실을 인지하고 있는 경우가 많다. 때로 그러한 사실을 자랑스러워 하기도 한다. 그런데 특히 “사람”을 힘들게 하는 리더들은 자신들이 사적인 감정으로 사람을 힘들게 만든다는 사실을 잘 인지 못하는 경우가 많다. 오히려 그들은 본인이 공정하게 조직을 운영하고 있다고 인식한다. 360도 평가 등을 통해 리더십 평가가 좋지 않게 나오는 리더들, 부하들이 하나같이 입을 모아 ‘불공정’하다고 지적하는 리더들조차 본인은 잘하고 있는데 구성원들이 자신을 이해하지 못한다고 생각하고 구성원들을 탓하는 경우가 적지 않다. “난 그런 사람이야, 그런데 이제 와서 어떻게 사람이 바뀌어”라고 말하면 차라리 나을 것이다. 그런데 “난 잘못이 없어. 구성원들이 이기적이고 편협해. 난 억울해”라고 정말로 속상한 듯 이야기 하는 것이다. 본인은 매우 열심히 조직과 업무에 충성하고 있는데, 구성원들이 이해도 못하고 따라와 주지도 않고 있어 억울하다고 항변한다. 그리고 실제로 본인들은 ‘그것이 진실’이라고 마음 속 깊이 스스로 믿고 있다. 자기 인식 능력 (Self-Awareness)이 부족한 리더들이 많은 것이다. 누가 봐도 ‘유체이탈 화법’을 쓰고 있는 것이 분명한데 스스로는 그것을 모르고 있는 웃지 못할 현상이 발생한다. 예를 들면 실제로는 “배려”하는 모습을 보여주지 못하면서 “리더는 구성원들을 배려해야 한다. 나처럼 해야 한다”라고 확신에 찬 이야기로 주위의 구성원들을 당황스럽게 만드는 것이다. 이런 경우에는 무엇보다 자신의 모습, 특히 다른 사람들이 바라보는 자신의 모습을 정확하게 직시할 수 있게끔 하는 것이 필요하다. 부하들의 리더십 평가만을 보여주는 것으로는 그다지 큰 도움이 되지 않을 수 있다. 부하들의 평가를 믿지 않으려고 할 것이기 때문이다. 그보다는 전문가의 진단과 평가를 받도록 해 주는 것이 심리적 장벽을 허무는데 더 효과적이다. 즉 단순히 부하들의 평가 결과만을 던져줄 것이 아니라 심리적 상담이나 코칭 등 전문가의 손길을 통해 자신의 모습을 보다 객관적으로 인식할 수 있도록 만들어 주는 것을 고려해 봐야 한다. 변화를 강요할 수는 없다 리더가 자기 자신의 모습을 겸허하게 바라볼 수 있는 환경을 만들어 주되 이미 리더로 뽑은 사람들의 스타일을 억지로 바꿔 보려고 하는 것은 적절하지 않다. 사과에게 오렌지가 되기를, 사자에게 양이 되기를 기대해서는 안 된다. 리더에게 모든 것을 다 잘하는 만능이 되라고 요구하는 것은 너무 많은 걸 바라는 것이다. 많은 경우 “모든 걸 다 잘한다”는 말은 “모든 것을 다 못한다”는 말과 크게 다르지 않다. 만약 친절한 리더를 원한다면 처음부터 리더상을 명확히 “친절한 리더”로 설정하고 그러한 리더를 뽑았어야 했다. 이미 40~50대가 된 리더들의 고유의 “스타일”을 비판하고 변화하라고 강요하느니 차라리 “잘못 뽑았다” 라고 인정하는 편이 나을 수 있다. 추후로는 동일한 실수를 하지 않도록 유념하여 리더상과 선발 프로세스를 재검토하고 정비하는 편이 나을 것이다. 이 세상에 성공을 일구어 내는 단 하나의 리더십 스타일이라는 것은 존재하지 않는다. 다양한 스타일의 다양한 리더들이 각자의 방식대로 성공을 이끌어 낸다. 아무리 불친절한 리더라 할지라도 조직과 부하들로 하여금 “불친절은 하지만 조직과 내가 발전하고 있다”라는 느낌을 갖도록 한다면 그 스타일을 비난할 수는 없을 것이다. 조직 차원에서는 조직의 핵심 가치나 문화 상 “절대 있어서는 안 되는 불친절”을 명확히 하는 것이 필요하지만, 단순히 불친절하다고 악명 높은 리더라고 해서 그 이유만을 가지고 “리더십 스타일에 문제 있다. 바꾸라”고 말할 수는 없을 것이다. 그보다는 오히려 그들의 강점을 살려 주기 위해 노력하는 것이 더 바람직할 수도 있다. 글 황인경 LG경제연구원 박사