PRACTICE

[사례 1] 모든 일에 세심하고 꼼꼼한 정 사장 부사장으로 있다가 CEO로 임명된 정 사장은 부사장 시절, 꼼꼼하고 세심하기로 유명했다. 시간 관리도 철저했고 업무에 있어서 빈틈이 전혀 없었다. 사장이 된 정 사장이 제일 먼저 한 일은 M-day관리체제였다. 매주 금요일이면 한 주간의 실적과 차주의 계획을 적어 내도록 했다. 실적과 계획은 프로젝트 중심으로 작성하고, 프로젝트가 없는 경우에는 적을 수 없도록 했다. 프로젝트 시작 전에는 몇 Man day가 필요하며, 누구와 할 것인지 제안하고 심사했다. 프로젝트가 끝나면 보고서와 함께 몇 Man day가 소요되었는지 평가했다. 구성원의 Man day는 직위에 따라 금액을 다르게 책정하여 추후 평가시에 이 금액과 프로젝트의 질, 그리고 기간을 가지고 평가를 하도록 했다. 매주 월요일는 과장 이상과 회의를 진행한다. 프로젝트별 마감되지 않은 프로젝트와 프로젝트가 없거나 성과가 낮은 담당자는 이 회의에서 많은 질책을 받게 되고, 심한 경우에는 인간적으로 심한 이야기까지 오갔다. 상황이 이렇다보니 구성원들에게 월요일 회의는 긴장의 연속이었다. 일의 성과는 구성원의 자발적인 참여와 열정과 즐거움, 도전과 성취감에서 창출된다. 정 사장처럼 CEO가 철저하게 업무를 챙기면 사장 이하 임원들은 일의 방향과 큰 그림을 그려주기 보다는 업무에 잘못이 없는지 오탈자 살피는 역할을 수행하게 된다. 무엇이 자신이 해야 할 역할인지에 대한 생각이 없고, 그들에게는 오로지 CEO에게 지적 받지 않아야 한다는 생각만 있다. [사례 2] 왜 전결규정이 필요해? 정 사장은 또 1년 가까이 시간을 두고 회사의 전결규정을 정비했다. 지금까지의 전결규정은 5년 전에 작성되어 많은 부분 수정이 불가피하다는 인사팀의 제안에 따라, 전 조직의 전결규정을 개정하게 되었다. 이전의 자료를 해당 부서에 배포하고, 전결 사항과 전결권자를 조정했으며, 불필요한 전결규정은 삭제하고, 새로운 규정을 포함시켰다. 매번 경영위원회에서는 각 조직의 전결규정 변경사항을 놓고 최종 의사결정을 했다. 전결규정 정비후 사무용 PC구입을 위해 결재를 올린 이 과장은 팀장의 결정을 이해할 수가 없었다. 팀장의 예산 전결권은 1천만 원이었다. 사무용 PC 구입에 소요되는 예산은 750만 원이고, 팀 예산에 기 반영되어 있는 상황이었다. 이 과장은 품의서에 팀장 전결로 PC구입을 요청했다. 그러나 팀장은 최종 의사결정자를 상무로 변경하고, 회계팀의 합의를 받으라며 반려했다. “팀장님, 전결규정에는 팀장님 전결사항이므로 상무님까지 갈 필요도 없고, 연초 경영예산이 승인된 상황입니다. 따라서 회계팀에 합의할 필요가 없다”고 이야기했지만, 받아들여지지 않았다. 팀장만이 아니었다. 임원들도 정 사장에게 사소한 업무까지도 전부 보고하고 있다. 간혹 전결사항을 보고하지 않고 실행했다가, “당신이 무슨 권한이 있냐”는 한마디에 속수무책으로 질책 받은 임원들을 여럿 봐왔기 때문이다. 경영설명회 후에는 임직원과의 허물없는 질의응답 시간이 마련돼 있다. 그러나 통상 질문 없이 끝나곤 했다. 그러던 어느 날 정 사장의 경영현황 설명이 끝나고, “질문이 있냐?”는 말에 이 과장이 “대표이사님, 임원들과 팀장들이 사소한 보고까지 전부 대표이사님께 올리다 보니, 의사결정이 늦어지는 것 같습니다. 전결규정에 의거, 권한과 책임을 강화해 나가는 업무처리에 대해 어떻게 생각하십니까?”라고 질문했다. 순간 좌중이 술렁거렸다. “나는 임원들에게 중요한 사안에 대해서만 보고받고, 대부분은 각자 책임감 있게 처리되고 있다”는 정 사장의 대답이 돌아왔다. 결국 다음 날도 이 과장은 채용 면접관 선정 안을 들고 정 사장 사무실 앞에서 앞 사람의 보고가 끝나길 기다리고 있다. [사례 3] 사장님, 제발 마지막에 이야기해 주세요. 전략실에 배치된 서 차장의 업무는 경영위원회 운영이다. 매주 월요일 사장님의 특별한 일정이 없으면 10시부터 경영위원회가 열린다. 경영위원회 안건은 각 본부별로 취합하여 2주 전 사장에게 결재를 득한다. 서 차장은 각 본부의 안건들 중에서 파급효과와 영향력 등의 중요성에 따라 우선순위를 정하고, 결정된 안건은 주로 팀장들이 발표를 하게 된다. 발표가 끝나면 정 사장의 질문과 코멘트를 듣고 발표를 마친다. 안건의 대부분은 인사 이슈가 많이 차지하고, 본부별 안건은 한 달에 한 건 수준이다. 본부의 안건에 대해서는 일종의 묵계가 있는 듯했다. 타 본부에서는 거의 질문이나 코멘트가 없다. 그렇다 보니 발표를 마치면 질문이 있냐는 의례적 인사도 없다. 이러한 경영위원회의 운영을 개선하기 위해 서 차장은 3일 전 자료를 배포하고, 전사 차원에서 실시여부를 검토하여 토론 중심으로 이끌어 주기를 당부했다. 3일전 자료가 배포되고, 본부장들은 변경되는 승진제도에 대해 회의 전에는 본부 입장에서 많은 이야기를 주고받았다. 인원이 많은 조직은 주로 찬성하는 입장이었고, 적은 조직은 반대의 입장이었다. 그러나 경영위원회에서 승진제도에 대한 인사팀장의 발표가 끝나자마자, 정 사장은 “이것을 말이라고 하느냐?”며 “세계 어느 기업이 이런 제도를 운영하느냐며 실시되고 있는 회사를 말해 보라”고 역정을 낸다. 성과가 있는 사람이 승진해야 한다며 원점에서 검토하라고 하고, 본부장들에게 의견을 말해 보라고 하자, 역시 아무도 이야기를 하지 않는다. 금번 경영위원회 안건은 달력제작에 관해서다. 구성원들은 회사 달력이 좀 더 품격이 높아지길 희망하고 있었지만, 내년에도 금년과 비슷한 자연을 테마로 한 사진으로 수량, 금액, 제작기한에 대한 발표를 했다. 이번에는 사장의 좋다는 한마디에 아무도 반응이 없다. 서 차장이 용기를 내 구성원이나 고객의 만족도 조사는 해보았느냐고 물었다. 홍보팀장은 조사는 하지 않았지만, 모두들 만족해한다고 한다. 창고에 전년과 올 해 달력이 쌓여 있는데도 말이다. 매 안건마다 사장이 결론을 내다보니, 본부장들은 참석자에 불과하다. 의사결정권이 없는 듯하다. 질문도 없다. 유능한 사람들이 무능의 극치를 보여준다. 사장이 A라고 하면 다 A가 옳다고 한다. 동일 안건에 대해 B라고 하면 다들 B라고 한다. 언제 A라고 했냐는 식이 된다. 서 차장은 경영위원회의 발전을 위해 본부장 토론 후에 사장님의 마지막 결론을 제안했다. 이 역시 정 사장의 좋다는 말에 모두가 찬성한다. [사례 4] ‘나를 따르라’ 오직 한 사람에게만 충성 정 사장은 매사가 ‘하라면 하라는 대로 해’다. 그래서 회의에서는 반대의견이 없다. 모두가 펜을 들고 지시사항을 받아 적기에 급급하다. 업무를 추진하면서도 시시콜콜한 지적을 하다 보니 어느 순간 대표이사 말만 따르는 임직원들로 거듭났다. 물론 지시가 내려지면 수단과 방법은 뒷전이고, 열과 성을 다해 최선을 다할 준비가 되어 있어야 한다. 불씨를 당기는 나를 따르라가 되어야지, 아무 일이나 나를 따르라고 하면 부하직원들은 죽을 맛이다. 정 사장의 성실함은 자타가 인정한다. 매일 아침 6시면 출근해 있다. 임직원들의 주머니에는 사장이 무엇을 질문할지 몰라 제품과 사람에 대한 데이터로 가득하다. 정 사장은 항상 야근을 하고, 그의 일정은 주말도 없이 월화수목금금금으로 이뤄져있다. 그러나 오너인 회장이 오면 모든 분위기가 달라진다. 오너 옆에는 정 사장이 계속 싱글벙글 거리며 따라 다닌다. 어느 날 정 사장은 화장실에서 3시간 동안 회장의 질문에 대답했다고 하는데, 이것이 자랑으로 회사에 회자된다. 취짐, 식사시에도 항상 핸드폰을 갖고 있는 정 사장은 두 자녀의 결혼까지는 회사에 있어야 하며, 가장 두려운 일이 퇴직이라고 말한다. 어쩌면 살아남기 위해 오너에게 헌신하는 것이 당연하다. 정 사장에게는 오너밖에 없다. 다른 본부장의 의견에는 신경을 쓰지 않는다. 그러나 이러한 충성심이 진정 마음에서 우러나는 충성이라면, 안타깝지 않을 수 있다. 개인적인 이익 앞에 포장된 충성심이기 때문에 상황에 따라 너무나 빠르게 변한다. 회사가 어렵게 되면 가장 먼저 자신의 이익을 쫓아 행동한다. 망해가는 회사보다 자신의 성과급을 챙기기에 급급하다. 회사가 잘 나갈 때에는 오너에게 속의 간이라도 다 빼 줄만큼 행동한다. 사장에게는 사장의 역할이 있다. 사장의 역할이 무엇이냐고 묻는다면, 어떤 업의 특성이 있으며, 회사의 규모와 성장 단계, 그리고 현재 어떤 상황에 처해 있느냐에 따라 사뭇 다르게 대답할 것이다. 그러나 중요한 것은 사장은 사장다워야 한다는 것이다. 사장이 대리수준에 머물고 있다면, 임원들은 사원이 되고 말 것이다. 직원들은 눈치만 보고, 누군가가 구제해 주겠지 하는 심정으로 복지부동의 분위기가 만연해질 것이다. 사장답다는 것은 회사가 가야 할 방향을 명확하게 제시하고, 회사를 이끌어 가는 철학이나 원칙이 있어야 한다. 중요한 의사결정을 신중하되, 과감하고 신속하게 내려 줘야 한다. 적절한 권한위임이 행해져 임원들이 권한을 갖고 책임감있게 일을 추진해야 한다. 외부 네트워크에 강해야 하며, 변화의 방향을 읽고 이를 주도해야 하는 것이다. 사장이 너무 똑똑하고 부지런하기 보다는, 똑똑하지만 조금은 게으른 편이 낫다고 한다. 가장 최악인 정 대리는 멍청하고 부지런하기 때문에 방향도 없고, 무조건 나를 따르라는 식으로 뒤를 향해 달려간다. 달리는 중간에 이탈하는 사람은 과감하게 제거한다. 사장은 회사만 생각해서는 안 된다. 수없이 많은 이해 관계자 집단 모두를 고려해야 한다. 올바른 판단을 내리기 위해 수없이 많은 시간을 연마하고 고민한다. 그래서 사장은 항상 외롭고 고독하다.

기죽고 사는 건 싫다. 그 상대가 동료든, 거래처 사람이든, 한번 보고 말 사람이든 심지어는 상사라도 기죽는 건 싫다. '폼 난다'는 건 사전적 의미의 '멋있다'와는 다르다. 1등이 되고, 최고가 되면 멋있지만, 폼 나는 건 최고가 되기 위해 노력하고 준비하는 마음이다. '명확한 목표'는 물론 이러한 목표를 향해 모든 구성원이 목표지향의 행동과 자신감을 갖는 것, 그 준비된 1등 주의를 가져보자. 불확실한 미래에 대해 정확한 예측과 실행력으로 적어도 하나쯤 누구나 인정해 줄 만한 폼 나는 무언가로 위기를 기회로 만드는 서왁를 창출하자. 그것이 곧 삶의 자신감으로 이어질 수 있다. 당신도, 2등에 안주하지 말고 특화된 장점을 더욱 강화하고 창조적 아이디어를 기반으로 고부가가치를 창조하는 1등 주의자를 준비하기 바란다. [사례 1] 김 사장의 고민 : 2등 패배주의에서 벗어나지 못하다 김 사장은 그룹의 총수로부터 만년 2등에서 1등이 되어 보라는 엄명을 받고 A기업 CEO가 되었다. 김 사장은 20년 넘게 M/S에서 2등을 하고 있는 회사의 근본 이유가 무엇인가 전략팀장을 불러 조사토록 하였다. 1개월이 지나 발표된 보고서는 패배주의에 젖어 있었다. 원인은 무수히 많았으나, 1등이 되기 위한 전략이 없었다. 모든 보고서는 원인도 중요하지만, 대책이 더 중요하다. 전략팀의 보고서에는 추종전략은 있지만, 1등 전략은 찾아볼 수가 없었다. 정부, 경쟁업체, 나아가 고객마저도 2등 회사가 1등이 되는 것을 원하지 않는다고 결론을 맺고 있다. 더 심한 것은 우리가 1등을 하려 하면, 3위 업체가 우리를 뛰어넘기 위해 가격경쟁을 하게 되고, 그 결과 수익 악화로 회사가 위태로워질 수 있다는 안을 제시하고 있다. 김 사장은 계층별 간담회를 실시하였다. 주제는 ‘우리가 어떻게 하면 1등 기업이 될 수 있는가?’였다. 임원들과의 간담회에서는 우려의 소리가 흘러나왔다. 회사 설립 이후, 단 한 번도 M/S의 변동은 없었으며, 보이지 않는 선에서 유지됐으며, 이것이 안정 성장의 토대라고 했다. 자칫 우리로부터 경쟁이 시작되면, 1등 기업과 3등 기업의 협공을 받아 위태로워질 수도 있다는 주장이 강했다. 부장들의 의견도 비슷했다. 지금까지 좋은 관계를 유지하고 각자의 영역에서 협력을 해왔는데, 괜한 경쟁 때문에 관계가 깨지면, 득보다 실이 클 것이라고 주장했다. 대리급 이하의 대화에서는 우리 회사는 결코 1등이 될 수 없다는 주장이 강했다. 전략도 없고 무엇보다 경영층과 관리자들이 이겨야 한다는 의식이 없다는 것이 그들의 주장이었다. 위에서 시키는 대로 해야지 만약 다른 아이디어를 제시하면 상사에게 잘못 보이게 되어 승진은 고사하고 평가에서 하위등급을 받을 수밖에 없다고 한다. 인사팀에 지시하여 평가와 보상 그리고 승진제도를 검토해 보라고 했다. 평가는 5단계의 상대평가를 실시하고 있었다. 평가 결과가 보상에 미치는 영향은 극히 미미했다. 연봉이 8천만 원이 넘는 팀장 레벨에 있어, 가장 높은 등급의 팀장과 가장 낮은 등급 팀장의 금액차이는 불과 200만 원 수준이었다. 승진도 평가와 무관하게 사업부장이 자신의 마음에 드는 사람을 뽑아 쓰는 보직 Draft 제도를 운영하고 있었다. 김 사장은 뿌리 깊게 자리 잡고 있는 2등 주의는 결국 자신의 정년까지는 아무 일 없이 가면 된다는 안일한 생각에 기인하고 있음을 알게 되었다. 그 한가운데 경영층과 관리자가 있었고, 그들의 현실 안주의 생각이 바꾸지 않는 한, 이 회사는 서서히 망해갈 수밖에 없음을 알게 되었다. [사례 2] 김 과장의 좌절 : 자네, 가족을 먼저 생각하게 40대 남성 직장인에게 미래의 꿈을 물으면 결례라고 한다. 어느 순간, 직장생활을 하면서 꿈이 사라졌다고 한다. 신입사원 교육을 하면서 직장생활의 꿈이 무엇이냐고 적으라고 하면 대부분 CEO이다. 일부 직장에서 임원까지 하다가 개인 사업을 하겠다는 글을 남기는 사원도 있다. 그들 중 누구도 최대한 정년까지 직장생활을 하겠다는 사람은 없다. 5년만 지나면 외부시장에 나가는 것을 두려워한다. 한 직장에서 여러 잡다한 일을 하다 보니 익숙해진 부분도 있지만, 새로운 직장에 도전하겠다는 의지가 사라진다. 10년 이상이 되면, 직장인이 되어 버린다. 이미 임원이 되기에는 어렵다는 생각이 든다. 그렇다고 다른 일을 하기에는 이미 시기를 놓쳐버렸다고 스스로 결정해 버린다. 머물 수밖에 없고, 이 직장에서 뼈를 묻는다고 다짐한다. 임원이 아닌 주어진 일을 수행하면서 정년까지 가는 문화가 아닌데 하는 걱정을 한다. 이런 즈음에 미래의 꿈이 무엇이냐는 질문에 답답해지기만 한다. 이미 오래전에 경영자가 되겠다는 허황한 꿈은 접었고, 그래 이제 남은 것 하나가 있다. 그것은 ‘내 자식들이 좋은 대학 들어가고, 졸업 후 좋은 직장에 입사하여 훌륭한 배우자 만나 행복하게 살도록 지원해 주는 일’이 자신의 꿈이라고 생각한다. 이들은 무리한 도전을 하지 않는다. 아니 할 수가 없다. 도전하다가 실패하면 오래 근무해야 하는 자신의 목표에 차질이 생긴다. 그렇다고 창업으로 눈을 돌릴 수도 없다. 자식교육과 생활비 등으로 저축해 놓은 것이 없다. 이들에게 남은 것은 매달 꼬박꼬박 월급을 주는 회사뿐이다. 오래 남아야 하기에 그들은 조직의 분위기에 민감하다. 결코, 앞에서 선동하지 않는다. 잘 나가는 경영자, 관리자에게는 철저하게 고개를 숙인다. 동료와 후배 관계에 있어서는 좋은 사람이라는 이미지 유지에 민감하다. 회의, 교육과 공식 행사 등에서 자신의 존재감을 들어내는 일이 없다. 아무 말 없이 자리를 지킬 뿐이다. 어느 날, 김 과장은 복지부동하는 자신의 모습이 아니라는 생각이 들었다. 비록 늦은 감이 있지만, 대학생부터 갈망한 미국에서의 석사 과정을 마치고, 자신이 해 보고 싶은 교육사업에 뛰어들겠다는 생각을 하게 되었다. 여러 고민 사항이 많아, 선임 선배인 이 부장을 찾아갔다. 이 부장의 첫마디는 “자네, 가족부터 먼저 생각하게”였다. 김 과장은 자신의 나이가 40이며, 아내는 전업주부이며 초등학교에 다니는 두 아들의 아버지라는 점을 상기했다. 10년 후를 그려본다. 일이 잘 풀리면 미국에서 학위를 받고, 세네 개의 교육 프로그램을 중심으로 리더십 등의 한 분야에서 주목받는 전문가로 우뚝 서 있을 것이다. 최악의 시나리오는 미국에서 학위를 받지도 못하고, 전업주부인 아내의 이어지는 잔소리, 아이들은 대학진학의 꿈을 포기했고, 시골에 계시는 부모님은 벌써 수년 동안 건강이 좋지 않다. 재입사하기에는 나이가 가장 큰 제약요인이다. 월 200만 원 준다는 곳도 많지 않다. 김 과장은 외국대학에서 학위과정을 하겠다는 자신의 꿈을 조용히 내려놓는다. 용기가 없다. 갈수록 김 과장은 도전도 아이디어도 열정도 없이 주어진 업무만 수행하는 자신의 모습에 한심스러우면서도 수용해 간다. 왜 1위가 될 수 없다고 생각하는가? A기업은 매년 종업원 의식조사를 하고 있다. 최근 김 사장은 고민이 깊다. 회사의 미래 성과에 대한 구성원의 인식이 최근 2년 큰 폭으로 감소하고 있기 때문이다. 정부의 규제, 치열한 경쟁 그리고 친환경에 따른 영향 등으로 매출과 이익이 큰 폭으로 하락하였다. 이를 반영하듯, 2~3년 후 회사 성과는 작년 15% 하락에 이어 이번 조사에서는 무려 17% 하락하였다. 더 우려되는 점은 팀장과 임원의 인식이 더 부정적이라는 점이다. 기업의 재무 상황이 악화되면, 1등이 아닌 기업은 1등에 대한 열정은 급격하게 저하된다. 1위가 될 수 없다고 판단하는 이유를 구성원들에게 질문하면 매우 다양한 반응이 나올 것이다. 첫째, 경영층에 대한 불신도 큰 몫을 차지할 것이다. 경영층에 대한 신뢰와 존경이 있으면, 위기의 시기라 할지라도 곧 기회가 찾아와 이익을 창출한다고 믿는다. 그러나 경영환경이 안 좋은데, 경영층에 대한 신뢰가 없으면 누군가가 구제해 줄 것으로 생각하고 기다리는 일 이외에는 별다른 일을 추진하지 않는다. 둘째, 현재 사업구조에 대한 우려도 큰 몫을 차지한다. 안정적이고 중후 장대의 산업이라면, 이러한 경향은 더 두드러질 수도 있다. 사업구조가 미래지향적이고 고부가가치의 성장사업이라면 걱정할 필요가 없다. 그러나 전통 제조산업이며 저성장, 저부가가치의 단순사업이 주력이라면, 우려의 목소리가 높을 수밖에 없다. 셋째, 미래 성장동력의 미흡도 큰 원인이다. 구성원들 입장에서 볼 때, 미래 성장동력으로서의 신사업, 신수종제품에 대한 연구개발이 이루어지지 않거나, 한다고 하지만 가시적 성과가 없고 실패했다는 소리만 들리면 1등에 대한 꿈을 접을 것이다. 넷째, 사업영역의 다각화 부족도 원인이다. 단일 사업 단일 제품이라면, 정부의 보호 또는 규제산업이 아닌 이상, 사업 경쟁력은 매우 떨어지게 된다. 다섯째, 재무성과의 지속적 저하도 1등이 되고자 하는 열정을 식게 만든다. 최선을 다해 노력했지만, 매년 매출과 이익이 하락하고 있다면 힘이 솟지 않는다. 물론 회사 현황에 대한 인식의 부족에서 기인한다면 다행이다. 그러나 실질적인 재무 성과가 매년 갈수록 하락하고 최근 그 폭이 넓어지고 있다면 1등이 되겠다는 생각을 하겠는가? 그렇다고 2등이 다 나쁜 것은 아니다. 2등 주의의 장점도 있다. 1등이라는 확실한 목표로 구성원들을 한마음 한 방향으로 이끌며 지속적인 노력을 하게 한다. 신시장, 신사업과 관련하여 후발주자로서 선발주자의 시행을 지켜보며 적절한 조치를 통해 위험을 대폭 감소시킬 수 있다. 또한, 틈새시장을 파악하기 쉽다. 2등 주의의 단점은 도전의식의 결여로 목표수준이나 성과의 달성도가 낮아진다. 신시장, 신사업에 안정 지향적 따라가기 의사결정을 한다. 준비된 1등이 되어야 한다 삼성중공업의 해상 Floating Dock의 사례가 있다. 삼성중공업은 건설규제와 부지부족으로 Dock의 추가건설이 어려운 상황이었다. 이때, 해상 Dock를 건설하자는 생각을 하게 되었다. 세계 최초로 해상 부유 Dock 건설을 통하여 작업 공간을 확보하였고, 업무 효율을 극대화하였다. 준비된 1등이 되어야 한다. 준비된 1등은 첫째, 명확한 목표가 있다. 이러한 목표를 통해 모든 구성원이 목표지향의 행동과 자신감을 갖게 한다. 둘째, 신성장동력에 대해 끊임없이 고민하고 탐구한다. 불확실한 미래에 대해 정확한 예측과 실행력으로 위기를 기회로 만드는 성과를 창출한다. 셋째, 특화된 장점을 더욱 강화해 나간다. 이들은 창조적 아이디어를 기반으로 고부가가치를 창조한다. 글 홍석환 KT&G 변화혁신실 실장