PRACTICE

한국의 직업전문학교를 아우르는 직업전문학교협회는 정부에 1993년도에 설립허가를 받아 정식으로 출범되었다. 협회의 운영은 회원기관들의 회비와 임원들의 특별회비에 의해 운영되고 있다. 초대에서 6대까지는 직업전문학교를 운영하는 대표자가 회장체제를 운영하였지만, 작년에 전문 경영인인 김 협회장이 역임하여 직업전문학교협회를 이끌고 있다. 현재 협회에는 300여개의 직업전문학교가 속해 있는데, 성격에 따라 교육과학기술부에서 운영하는 학점은행제를 주 사업으로 하는 학교, 고용노동부에서의 국비직업훈련을 담당하는 학교가 속해 있다. 전문 경영인으로서의 첫 케이스, 직업전문학교협회의 비상을 꿈꾸다 체제개편을 단행하면서 회장으로 선임된 김 협회장은 올해 다양한 계획들로 협회와 직업전문학교의 발전방안을 모색하고 있다. 우선 직업전문학교에 대한 인식 제고를 위해 협회차원에서 대내외적으로 학교들을 알리며 이미지 쇄신을 하고 있다. “작년부터 저희는 KBS와 함께 지식나눔 봉사를 진행하고 있습니다. 여러 직업전문학교와 연계하여 저희가 갖고 있는 기술들을 봉사를 통해 사회에 환원하고자 합니다.” 직업전문학교의 위상은 교육수요자의 요구에 반응하여 원활한 취업을 제공하는 데에 있다. 취업률 제고를 위해 산업체와 직업전문학교간에 MOU를 체결하게끔 전략적으로 유도할 계획이다. 김 협회장은 산업현장과 직업훈련기관간의 MOU 체결이야말로 취업과 우수한 인력을 확보하는 데 가장 바람직한 방법이라고 말한다. “장기적으로는 산업체가 어떤 분야에 인력이 부족한지 정확한 니즈를 파악하여 직업전문학교에서 관련분야, 사업을 개발하여 그 부족한 인력에 대한 직업훈련을 시켜 산업체에 안정적인 취업을 도모하는 ‘상담-직업훈련-취업’이라는 원스톱 시스템을 협회차원에서 마련할 계획입니다.” 소통과 협력의 리더십으로 직업전문학교 내실화 구름을 뚫고 나온 햇살이 새들을 불러 모으는 법이다. 전문 경영인으로서의 첫 협회장인 그가 전국적으로 흩어져있는 직업전문학교를 모으고 단합하는 것도 숙명적인 그의 과제이다. 전문 경영인인 그가 단합과 함께 내건 포부는 협회의 내실화이다. “그동안 협회가 30여년간 지속되어 왔지만, 여러 열악한 상황에 있었습니다. 이를 타계하고자 훈련생들이 좀 더 직업전문학교를 검색하고 등록할 수 있도록 하는 어플리케이션을 개발하여 지역별로 우수한 직업전문학교를 알리는 광고 사업을 통해 내실화를 도모하고 있어요. 또, 협회에서 다양한 민간자격증을 개발하여 자격증 사업에도 직접 참여하여 협회가 회원들의 회비의존도를 낮추고 사업을 통해 자족해나갈 계획입니다.” 그의 돈키호테적인 열정은 구조적인 내실화뿐만 아니라 구성원들의 내실화에도 힘쓰고 있다. 직업학교 교직원들의 권익과 복지를 통한 구성원의 내실화이다. “그동안 협회는 직업전문학교를 운영하는 학교장들을 중심으로 운영하였죠. 그러다보니 직업학교에 소속되어 있는 직업학교 교직원들의 복지와 권익, 대우들에 대해서는 미처 신경 쓰지 못한 것이 사실입니다. 그래서 금년부터 협회차원에서 이들을 챙기고자 전체 교직원들을 DB화하여 교직원들에게 필요한 행정과 복지를 위해 그들의 목소리를 청취하며 챙겨나가려고 합니다.” 현재 이에 대한 첫걸음으로 홈페이지를 개편하여 교직원들의 경력 증명서 등을 발급하는 서비스를 제공할 계획이다. 직업훈련기관의 정체성을 확고히 한 경쟁력 확보가 최우선 과제 고용시장의 일부분을 담당하고 있는 직업전문학교이지만, 이들이 처해 있는 현실은 국비 지원 없이는 우선 당장 운영하기 버거울 정도로 어려운 학교들이 많다. 취약하고 부실한 재정구조, 일부 비효율적인 행정체제와 운영, 급감하는 학생 수, 낮은 취업률, 다른 교육기관 간의 무분별한 경쟁으로 위기를 맞고 있는 것이다. 김영복 협회장은 이에 대해 각 교육·훈련기관의 정체성을 확고히 하여 직업교육, 직업훈련, 재능교습이라는 이 세 가지의 정체성을 뚜렷하게 나눠 각자의 경쟁력을 확보해야한다고 역설했다. “직업교육은 학제에 의해서 이론 70%, 기술·기능 30%로 해서 우수한 기술 인력을 양성합니다. 주로 기술 교육 등을 담당하는 2년제, 4년제 대학들의 교육기관이 되겠죠. 반면, 직업훈련은 산업현장에서 요구되는 인력 등을 파악하여 기술집약적 훈련시설을 갖춘 직업전문학교 등의 직업훈련기관에서 기술·기능 위주의 훈련을 행하는 것입니다. 또, 교육과학기술부가 학원법에 의해서 개인이 가지고 있는 재능을 다수에게 교습하는 것을 재능교습이라고 할 수 있습니다.” 그는 현재 2년제 대학들이 직업교육의 정체성을 확보하지 못하여 직업훈련의 영역으로 들어오고 있고, 직업훈련 또한 재능교습 수준으로, 하향 평준화되어 있다고 진단하면서 이를 안타까워했다. 외국인 직업 훈련을 통한 인재 양성의 전초지로 발돋음하는 직업전문학교 한국의 기능기술은 최상위급이다. 지난 20여 년 동안 기능올림픽에서 우승을 하며 세계정상의 자리를 지켜냈다. 한국은 이러한 기술 강국임에도 불구하고 그동안 외화를 확보한다든지, 국가이미지를 높이는 등의 일련의 성과들은 이뤄내지 못했다. 그는 현재 직업전문학교의 교육인프라는 전세계 어디를 비교해도 뒤처지지 않는다며 장기사업으로 외국인 직업훈련 양성제도를 적극 활용하여 다국적 외국인 기술교육을 통해 인재양성의 전초지로 삼고자 한다고 전했다. “한국도 이제 다문화사회가 되었습니다. 직업훈련시설이 국제적 수준에 가까운 기관들이 많이 있습니다. 그런 기관들에 외국인들이 1년 정도 직업훈련을 받도록 하되, 반드시 본국에 돌아가도록 하여, 자국의 산업발전에 기여할 수 있도록 하는 제도를 활용할 필요가 있습니다. 저희 협회에서 연구용역을 들여 연구한 결과 1년에 약 1억불의 외화소득 및 시너지 효과를 이룰 수 있다는 결과가 나온바 있습니다. 또한 산업체에서 요구하는 양질의 기능 인력들은 본인이 원하며 정부가 심사를 해서 고용허가제도에 적용을 하여 숙련된 기능공들은 한국에서 일할 수 있도록 할 수 있습니다.” 현재 한국에서 직업훈련기관의 위상은 다소 낮다. 그는 앞으로 수요자들이 더욱 만족하는 기술집약적 훈련기관의 모습을 갖춰 산업체가 요구하는 기술기능 인력을 유연성있게 양성하여 적시에 공급할 수 있도록 경쟁력을 확보하는 데에 중점을 두고 위상을 높여갈 계획이다. 글로벌시대에 선진국들과도 경쟁력을 갖춘 직업학교를 육성하기 위해 학교뿐만 아니라 정부에서도 적극 육성할 필요가 있다며 글로벌 시대의 인재육성의 큰 포부를 밝혔다.

롯데그룹은 그동안 ‘내수기업’이라는 전통적 이미지가 강했다. 제과에서 시작하여 백화점, 마트, 음료 등 롯데는 유통 중심의 내수기업의 면모를 보여줬다. 그러나 현재는 이야기가 전혀 다르다. 롯데백화점은 2018년까지 ‘아시아 글로벌 TOP10’이 된다는 비전 아래 ‘한국형 유통의 세계화’ 에 힘쓰고 있다. 이 같은 비전을 가능케 하는 그 중심에는 인력개발팀의 핵심가치 전파교육이 있다. 롯데의 미래는 현장중심의 교육으로 실현된다 롯데백화점 인력개발팀은 신입사원 입문 교육부터 임원 교육까지, 오프라인 과정과 온라인 과정을 총괄하는 롯데 인재양성의 산실이다. 최근에는 롯데그룹의 비전을 달성하기 위한 현장중심의 핵심가치 내재화 교육을 실시하여 좋은 반응을 얻었다. 먼저는 핵심가치 실현에 있어 리더로서 역량을 발휘할 인원을 Value Agent로 육성하여 전 간부사원을 대상으로 교육하였다. 이 같은 교육으로 롯데그룹에서 선정한 Value Champion Award에 롯데백화점이 대상과 본상을 수상하였다. 이를 계기로 수상 우수 사례를 각 점별로 공유하고 현장에 적용점을 찾도록 L-Story라는 이름의 교육내용과 카툰형식의 포스터를 제작하였고, 향후에는 현장 Action Plan 등의 현장중심 교육으로 핵심가치를 내재화할 계획이다. 이 같은 현장중심의 교육은 오랫동안 영업현장에 있었던 김진엽 인력개발팀장과 팀원들의 노력이 있었기에 가능했다. 이들의 교육의 중심은 언제나 현장에 있는 직원들이다. 작년 폭발적인 반응을 불러일으킨 With Book 시스템 도입 또한 인력개발팀의 교육마인드가 반영되었다. 국내의 많은 기업들이 직원들의 역량개발 프로그램으로 독서교육을 실시한다. 롯데백화점도 2010년까지는 다른 기업들과 비슷한 방법으로 독서교육을 운영해왔다. 하지만 이 같은 독서통신교육은 학습에 대한 상호교류가 불가능하다는 맹점이 있다. 롯데백화점 인력개발팀은 이같은 맹점을 전달식 교육이 아닌 자발적 참여형 교육으로 보완하였다. “새롭게 개발된 With Book 시스템은 교보문고의 온/오프라인 시스템을 기반으로, 회사나 경영자의 추천도서를 전달받는 형식이 아닌 직원들이 스스로 보기 원하는 도서를 검색하여 선택할 수 있게 하였습니다. 시스템을 오픈하자마자, 자율 가입임에도 불구하고 일주일 만에 전 직원의 80%가 가입하는 뜨거운 관심을 받았고 직원들이 원하는 도서를 읽고, 서평을 상호 공유하며 토론함으로써 교육의 성과도 컸습니다.” --- 사람에 투자하여 유통업의 근간을 세우다 롯데백화점의 핵심인재 육성모델은 “I”형 인재육성 모델이다. ‘I자형 인재’는 전문역량과 일반 역량을 갖춘, 즉 넓고 깊게 아는 인재 상을 더한 개념인 T자형 인재에 역량 발휘의 밑바탕이 되는 지식·기술·경험·일에 대한 숙련도를 더해 탄생된다. 이러한 I자형 인재육성은 사실 현장 경험에서 나오기 마련이다. 롯데백화점은 보직 순환제를 활용해 신입사원 때부터 다양한 보직을 경험하게 하여 현장업무들을 조기에 익히도록 한다. 주보직은 과장급부터 선정되어 핵심인재로 키워진다. 이 같은 인재육성의 핵심에는 1994년 이래로 지금까지 운영하고 있는 유통대학이 있다. 유통대학의 학습을 통해 현장경험으로 다져진 실무자들이 다시금 백화점 업태에 대한 전반적인 이해와 정리를 할 수 있도록 돕고 있다. “저희는 그룹차원에서 매주 토요일에 각 직급별로 교육을 실시하고 있습니다. 현장의 문제점들을 파악하고 개선하기 위한 기본적인 업무들은 유통아카데미를 통해, 과장급은 HR, 마케팅, 재무 등의 각 분야별 School을 운영하여 해당분야의 전문가로 육성합니다. 특별히 임원급에서 진행하고 있는 Excutive MBA는 유통산업에 특화된 교육인 유통군 E-MBA, 상무급 이상은 경영자적 자질을 함양하기 위한 시니어 MBA로 구분하여 전방위적인 교육을 실시하고 있죠.” HRD로 모인 또 하나의 가족, 인력개발팀 집안이 화목하면 모든 일이 잘된다”라는 옛말이 있다. 아무리 일이 어렵고 힘들어도 그 피곤함을 눈 녹듯 녹여주는 것이 바로 가족이고 가정이다. 가족을 통한 재충전은 다음날 다시 일터로 나가 열심히 일할 수 있는 큰 에너지가 되어주기에 충분하다. 김진엽 롯데백화점 인력개발팀장이 꿈꾸는 인력개발팀의 모습 또한 그 시작점은 가족이다. 김진엽 팀장은 인터뷰 내내 인복이 많은 것 같다며, 그는 적지 않은 팀원임에도 불구하고 한 가족의 가장처럼 혹은 멘토로서, 팀원들의 강점을 거침없이 쏟아놓았다. 다양한 팀원들이 모여 서로의 부족한 부분을 채워가며 주변의 팀원들을 이끌고 있다며, 연신 팀원들을 치켜세웠다. 김 팀장은 소통 리더십을 통해 팀원들을 이끈다. 소통은 한자를 보면 알 수 있듯이, ‘막히지 아니하고 잘 통한다’는 말이다. 팀원들과 막힘없는 소통을 위해 그는 팀원들과 1:1로 자주 식사를 하며 대화하여 의견을 청취하고, 분기별로는 계획된 업무를 점검하고 개선점을 피드백하는 워크샵을 자체적으로 운영하고 있다. “저희 팀은 본사와 떨어져 있어, 저를 비롯한 간부사원들이 본사 회의를 위해 사무실을 비우는 경우가 많습니다. 이로 인해 팀원들과의 상호 의사소통이 제한되는 점이 있어, 의식적으로 팀원들과 자주 대화하려고 하고 있죠. 분기별 워크샵과 함께 매월 1회는 문화Day 행사를 실시하여 팀원들과 영화나 연극 관람, 동호회 활동으로 팀원들의 강점과 특성을 이해하는 기회로 삼고자 합니다.” 섬세함과 배려로 여성이 만족하는 조직문화 과거 롯데그룹은 다소 남성중심적이고 위계질서형 조직문화를 가지고 있었다. 대량생산 방식이 성공했던 시절에는 제품을 많이 만들어내는 기업이 가지고 있는 힘의 규모가 경쟁력의 상징이었다. 이런 시대에는 당연히 위압적인 카리스마를 갖춘 사람이 리더의 자격을 갖추었다고 인정받았다. 그러다 보니 여성보다 남성 위주의 사회와 문화 그리고 기업문화가 만들어질 수밖에 없었다. 그러나 롯데백화점도 최근 들어 변화의 바람이 불고 있다. 시대적 배경과 함께 우수한 여성 인재 채용과 다양한 소통문화 형성으로 좀 더 유연한 조직문화의 변화를 시도하고 있다. 이 같은 변화의 시도는 최근 GWP Korea에서 “일하기 좋은 100대 기업” 대상에 수상하는 등 좋은 반응을 얻고 있다. “저희는 전체 직원의 약 51%가 여성일 정도로 여성인력 비율이 계속 높아지고 있습니다. 이에 따라 여성들이 좀더 일하기 좋은 직장을 만들기 위해 어린이집 구축, 결혼/출산 장려 캠페인, 정시 퇴근과 휴무 보장 등 여성이 보다 일하기 좋은 기업이 되고자 노력하고 있습니다. 주요 보직에 여성 팀장과 임원을 임명하여 여성의 감성적 섬세함과 배려심이 더욱 조직문화에 자리 잡을 수 있도록 할 예정입니다.” 협력과 소통으로 현장중심의 상생 네트워크를 만들다 급변하는 21C 유통환경에서 롯데백화점은 뚝심 있게 현장 중심의 상생을 강조한다. 백화점의 특성상 롯데백화점은 많은 협력사와 관계하고 있다. 이들과 멀리 가려면 함께 가야한다, 이에 롯데백화점은 동반성장아카데미를 운영하여 협력사와 상생 네트워크를 형성하고 있다. 평소 교육의 기회가 부족한 협력사를 대상으로 무료로 임원에서 실무자까지 직급, 직책별 직무교육 뿐만 아니라 IT, 어학 등 다양한 교육을 실시하고 있다. 또한, 올해는 새로운 경영진의 경영방침을 전사적으로 내재화하여 학습조직을 구축하는 것이 큰 목표이다. “저희는 그동안 ‘현장중심, 창의성, 소통’ 이라는 교육의 핵심 키워드를 지속적으로 교육에 반영하고자 합니다. 올해는 특히 경영진의 경영방침인 2S-3C를 현장 구성원들에게 내재화하려고 합니다. 2S는 Simple & Speed로 업무를 간단하면서도 빠르게 진행하는 것을 의미합니다. 3C는 re-Check, Communication, Clean으로 2C로 인해 지나칠 수 있는 부분에 대해 서로간의 소통을 통해 실수와 사고 예방을 미리 방지하고, 업무 환경을 높여 업무 효율성을 높이고자 하는 것입니다. 이 2S-3C는 저희의 교육방향과 더해져 현장과제 도출과 대안 제시를 위한 ‘2S-3C’ 연구회 운영 등을 통해 내재화할 계획입니다.” 롯데에는 수많은 별들이 반짝인다고 한다. 바로 롯데백화점 인력개발팀을 두고 하는 말인 것 같다. 항상 현장을 염두하며 연구하고 고민하는 이들이 있기에 언제나 교육을 통해 마법과 같은 일이 계속 일어난다. 올해, 이들이 펼치는 마법은 또 누구를 반짝이게 할지 기대해본다.