PRACTICE

C산업에서 A산업으로 전환하는 것이 가능한 것일까? P사는 C산업 참가자로서 산업 입지를 견고히 하고, 시장 점유율을 높이기 위해 공격적인 인수 전략을 펼쳤다. P사의 매출은 6년 동안 기존의 3배인 9억 달러를 넘어섰다. 그러나 자본 수익률이 점점 하락하면서 인수활동을 잠시 중단하게 됐다. 이런 상황에 직면하자 P사의 리더들은 경영성과를 높이기 위해서 전통적이고, 저 기술산업인 용기가스 산업에 새로운 접근법의 필요성을 인식하면서 ‘규모는 크게 행동은 작게’ 라는 새로운 경영모델을 확정했다. 여기서 핵심은 대규모 기업이 가진 규모의 경제와 시장에 대한 영향력은 강화시키면서 동시에 소규모 기업의 민첩성을 유지하는 것이다. P사는 중단했던 인수단계를 마무리하면서 명확하고, 일관된 비전과 전략을 수립했다. 또한 새로운 전략 수행 능력이 부족하거나 이에 대한 열정이 없는 65%의 고위 경영진을 교체했고, 캐나다와 미국 15개 부문을 대상으로 판매?운영?배송과정에 대한 명확한 원칙을 수립했다. 이후 P사는 차별화에 기반을 둔 새로운 경영모델을 적용하기 시작했고, 확정된 새로운 경영모델을 효과적으로 적용하기 위해서는 ‘리더십 확보’가 관건이며 리더십을 얼마나 효과적으로 수행하느냐에 따라 성공과 실패가 결정될 것 이라는 판단을 내렸다. 그리고 그들은 다음과 같은 의문점을 가지고 본 프로젝트를 시작하게 됐다. “사람을 다루는 ‘리더십’이 시장에 대한 ‘리더십’을 확보하는데 얼마나 기여할 수 있을까?” “새로운 리더십 전략이 이 사업전략의 성공에 기여할 수 있을까?” 새로운 리더십 문화의 필요성 새로운 사업모델을 실행하기 위해 “인간 경영은 우리사업의 중심 가치”라는 핵심가치를 정했는데, 사실 이 프로젝트가 실행되기 전까지 핵심가치는 단순히 말 뿐이었다. 하지만 ‘인간경영’을 중심으로 한 새로운 사업모델을 실행함에 따라 이제는 P사가 시장차별화를 이루는데 일부가 되는, 새로운 리더십 전략의 주춧돌로써 작용하게 된 것이다. 고위 경영진은 새로운 리더십 전략을 개발하기 위해 적극적으로 후원하였고, 속도의 우위와 규모의 우위를 결합한 시장에서의 리더십 확보를 위한 단계를 밟아 나갔다. 그리고 이를 실현하기 위해 다음의 기술이 필요하다는 것을 도출했다. 시장에서 경쟁력을 갖추기 위해 필요한 조직 활성화 전략을 위해서 어떠한 리더십 스킬이 필요한가와 함께 최종 목표는 새로운 사업모델을 만드는 것이었고, 새로운 사업모델 구축을 위해서는 새로운 리더십 문화가 필요하다는 것을 깨닫게 되었다. 여기서 새로운 리더십 문화란, 구성원들이 고객을 이전과 다르게 대하기 위해서 리더가 먼저 구성원들을 다르게 대해야 한다는 것으로 관심도가 높을수록 몰입도가 높아진다는 결론을 얻었다. 일반적으로 구성원들은 자신들이 근본적인 문제를 이해하지 못할 때, 경영개선을 위한 진단 및 설계 과정에 참여하지 않을 때 조직의 문제해결에 나서지 않는다. 즉, 조직의 문제를 해결하기 위해서는 진단대상이 되는 집단을 참여시켜야하며, 이를 통해 구성원들의 반발을 최소화 시킬 수 있고, 변화에 대한 지원 또한 증대시킬 수 있다. 뿐만 아니라, 진단 및 설계 단계에 있어 변화 이니셔티브의 기반이 되는 새로운 가치들을 모델화해야 한다. 이 경우, 새로운 가치들을 모델화 하는데 큰 공헌을 한 이들에 대한 보상에 노력을 기해야 한다. 이러한 원칙에 유념하여 모든 고위 경영진, 15명의 부문 총괄 관리자와 이들의 모든 보고 라인에 있는 사람들을 포함한 총 175명의 P사 상위 관리자들이 사용할 사전진단 도구를 개발하기 위해 변화추진팀을 출범시켰다. HR담당자, 교육훈련 및 개발 관리자, 외부 컨설턴트로 구성 된 변화추진팀은 현 리더십 상태 진단에 175명의 관리자들이 모두 참여할 수 있도록 하였다. 사전진단 단계에서의 폭넓은 참여 등이 성공요인으로 작용 사전진단 도구의 활용, 사전진단 과정에서 거치는 단계들, 그리고 이 진단의 결과를 통한 활동 내용을 간단하게 요약하면 다음과 같다. 1. 세밀하게 설계한 사전진단 도구 활용했다. 특히 새로운 리더십 전략을 지원하기 위해 고위 경영진 및 부문 총괄 관리자가 함께 사용할 수 있는 리더십 문화 진단 도구를 활용하였다. 2. 사전진단은 고위경영진 워크숍을 시작으로 사전 계획에 의거 4단계의 프로세스로 실행하였다. 3. 사전진단의 프로세스는 15개월 이상 지속되었고, 이를 통해 현 리더십 전략의 단점을 파악하고 단점 개선 방안에 대해 구성원들로부터 전반적인 동의를 이끌어 낼 수 있었다. 실행단계에 있었던 저항은 사실상 사라졌으며, 뿐만 아니라 상위 계층 경영진의 대부분은 자신들의 구성원 관리방식상의 문제점을 파악할 수 있었다. 4. P사의 리더십 전략 실행과 리더십 가치 실천의 중요성을 강조하기 위한 날로, ‘리더십 데이’, ‘리더십 몰입 데이’를 운영했다. 5. 새로운 사업모델 및 리더십 전략을 실행하는 각 부문 관리자의 역할이 연결될 수 있도록 15개 각 사업부와 기능직 구성원들이 함께 할 수 있는 ‘리더십 컨퍼런스’를 마련했다. 이와 같은 진행 프로세스의 성공요인은 사전진단 단계에서의 폭넓은 참여, 고위 경영진의 적극적 지원, 변화 TFT팀의 효과적 운영, 사업전략과의 연결, 변화 모멘텀의 유지, 리더십 전략과 경영전략 상호간의 연결 등을 들 수 있다. 새로운 리더십 전략의 중요성 실행단계의 또 다른 특징은 6개의 모듈로 구성된 감독자 대상 교육훈련 프로그램이다. 15개월~18개월에 걸쳐 인적자원관리자들은 현장의 모든 관리자에게 성과코칭, 갈등관리 및 의사소통에 관련된 교육훈련을 실시하였다. 이를 통해 P사는 새로운 리더십 전략의 중요성을 다시 한 번 강조할 수 있었다. 다음으로, P사의 관리자들이 현재의 리더십 철학과 그 철학에 포함된 가치들을 얼마나 잘 파악하고 있으며, 그에 걸맞게 행동하고 있는지 알아보기 위해 리서치를 하기 시작했는데, 회의에서 부문 총괄 관리자들은 고위 경영진이 새로운 리더십 철학과 가치를 얼마나 잘 준수하고 있는지에 대한 우려를 표했다. 사실 이 우려의 목소리는 부문 총괄 관리자들이 고위 경영진이 자신들이 ‘말’ 한대로 ‘실천’하지 않는다는 실망을 나타낸 것이었다. 이 논의를 통해 리더십 전략의 중요성이 한층 더 강조 되었고, 고위 경영진 스스로도 변화의 필요성을 절실히 느끼는 계기가 되었다. 그 후 고위 경영자 간의 후속 세션에서는 자신들의 행동에 추가적인 변화가 일어나야 한다는 공감대를 형성하기도 했다. 이와 같은 접근법을 통해 행동의 변화를 촉진시켰고, 구성원들을 관리하는데 있어 새로운 방식이 적용됨에 따라 리더들은 리더십이 매우 중요한 핵심요인으로 여겨진다는 것을 깨닫게 되었다. 이러한 접근방식은 현재의 경영관행이 경영전략, 리더십 전략과 연계되어 있음을 의미하고 뿐만 아니라 모든 새로운 이니셔티브에도 연계되어 있음을 의미하고 있다. 이렇듯 상호간의 연계성을 통해 관리자와 경영자들로부터의 행동의 변화가 실제적인 것이고 변화에 실패하면 그 대가가 따른다는 것을 전 경영진 및 구성원들에게 상기시키고 있다.