PRACTICE

미국 내 주요 도시를 중심으로 음식점 체인을 운영하고 있는 ‘Cracker Box’에서는 매장의 신입 매니저들을 교육하기 위한 일주일간의 스킬 중심의 교육을 한 후, 액션플랜을 활용하여 교육이 성과에 이바지한 정도를 평가하였다. 본 사례에서는, 교육 참가자들의 현업 적용도를 높이기 위한 액션플랜을 ROI 평가의 도구로서 활용할 수 있었던 방법을 살펴보고, Phillips 박사의 5단계 평가 모형인 ‘The ROI MethodologyTM’를 통해 신뢰도 높은 ROI 평가를 진행할 수 있었던 구체적인 방법에 대해서 자세히 알아본다. Cracker Box는 미국 내에서 홈 스타일의 음식점 체인을 운영하는 기업이다. 본 기업은 지난 10년간 지속적인 혁신과 성장을 통해 주요 도시를 중심으로 400여 개 의 체인점을 운영하고 있다. 이러한 지속적인 성장은 각 매장의 모든 업무를 총괄하고 있는 매니저들의 헌신적인 노력과 뛰어난 업무 수행 능력이 있었기에 가능한 것이었다. 그러나 매니저들의 퇴직률이 25%로 높았으며, 매장의 지속적인 확대 때문에 매년 150명의 매니저를 새롭게 채용하고 교육해야 했다. 이에 본 기업에서는 지속적인 성장과 높은 수준의 소비자 서비스를 유지하기위하여, 새롭게 채용된 매니저들을 빨리 매니저의 업무를 수행할 수 있도록 하기 위한 현업 중심의 교육 과정을 개발하게 되었다. 니즈 조사 교육 과정의 개발에 앞서서 두 가지 형태의 니즈 조사를 실시하였다. 먼저, 거시적인 니즈 조사를 통하여 회사의 정책, 업무수행스킬, 그리고 리더십의 영역 중에서 교육 참가자들에게 교육이 필요한 영역이 무엇인지 파악하였다. 니즈 조사 결과, ‘문제 해결스킬’ , ‘업무 수행스킬’, 그리고 ‘상담 스킬’을 중심으로 하는 현업중심 교육과정개발의 필요성이 대두하였다. 그리고 미시적인 니즈 조사로서, 교육 참가자들로 하여금 본인이 소속된 매장의 다양한 성과지표 중에서 교육을 통해 향상해야 하는 지표 세 가지를 매장의 매니저와 함께 선정하도록 하였다. 성과지표는 교육내용과 관련성이 높으며, 신입 매니저의 리드와 팀의 공동 노력으로 향상되어야 하는 지표들로 선정하도록 하였다. 교육 참가자들이 실제로 선정한 성과지표들에는, ‘생산성의 향상’, ‘결근율의감소’, ‘퇴직률의 감소’, ‘고객 불만의 감소’, ‘수익성의 향상’, 그리고 '매장 내 사고발생 건수의 감소’ 등 각 매장의 상황에 따라 다양한 지표들이 포함되었다. 교육 과정 신입 매니저들을 위한 교육은 9개월간의 현장 실습 교육 형태로 진행되었으며, 이 기간에 신입 매니저들은 각 매장에 배치되어 실제 매니저의 업무를 수행하였고, 매장의 기존 매니저는 멘토의 역할을 수행하였다. 그리고 집중적인 스킬 연습을 위한 ‘Performance Management Program’이라는 일주일간의 집합교육에도 참여하였다. ‘Performance Management Program’의 교육 내용은 ‘직원 업무 목표 수립’, ‘피드백 제공 및 동기부여’, ‘직원 업무 성과 측정’, ‘문제 해결’ 및 ‘직원 상담’ 등의 모듈들로 구성되었으며, 스킬연습 중심의 교육과 과제를 통한 실제 현업에서의 문제 해결 학습을 포함하였다. 액션플랜의 작성 교육 참가자들은 일주일간의 집합교육이 종료된 후, 교육을 통해 습득한 스킬을 현업에서 체계적이고 효과적으로 적용하기 위한 액션플랜을 작성하고 실천하였다. 교육 참가자들이 작성한 액션플랜은 현업적용 도구로서 활용되었을 뿐만 아니라, Level 3 현업적용도 평가와 Level 4 경영성과 기여도 평가를 위한 자료 수집의 도구로도 활용되었다. 액션플랜은 ‘성과지표의 달성 목표’, ‘구체적인 행동계획’, ‘성과지표의 변화에 대한 교육의 기여도’, 그리고 ‘성과지표의 변화에 대한 금전적인 가치’ 등의 항목으로 구성되었으며, 교육 참가자들은 사전에 매니저와 협의로 선정한 지표들의 성과목표를 달성하기 위한 구체적인 행동계획을 액션플랜에 작성하였고, 성과 향상에 대한 금전적인 가치를 계산하고, 향상된 성과의 가치에서 교육의 효과를 분리하였다. 교육 참가자들이 액션플랜을 효과적으로 작성하고 실천하게 하려고 액션플랜의 작성방법을 교육 전부터 교육이 종료되는 시점까지 여러 차례에 걸쳐 설명해 주었으며, 매장의 매니저로부터 액션플랜의 작성 및 수행에 대한 지속적인 코칭을 받으며 현업적용 활동을 수행하였다. 평가 데이터의 수집과정 및 결과 가. Level 1 학습자 만족도 교육 종료 직후, 설문지를 활용하여 학습자 만족도를 측정하였다. 설문의 결과는 [표 1]과 같으며, ‘새로운 정보’와 ‘교육 과정 콘텐츠 만족도’를 제외한 나머지 항목에서 모두 목표 점수인 4.0점을 달성하였다. 나. Level 2 학습 목표 성취도 교육 참가자들의 지식과 스킬의 변화를 측정하기 위하여 교육 종료 직후, 교육 참가자들 스스로 자신의 지식과 스킬의 변화를 평가하는 ‘자기평가설문’과 강사가 교육 참가자들의 지식과 스킬의 변화를 평가하는 ‘강사 평가’를 실시하였다. 주요 학습 목표였던 ‘직원 업무 목표 수립’, ‘피드백 제공 및 동기부여’, ‘직원 업무성과 측정’, ‘문제 해결’, 그리고 ‘상담 스킬’의 모든 영역에서 모든 참가자가 높은 수준의 스킬 수행을 보였다. 하지만 자기평가와 강사평가 모두 객관적인 평가 지표 없이 주관적인 평가만 이루어짐에 따라 스킬 수행의 점수를 수치화하여 평가하지는 않았다. 다. Level 3 현업 적용도 교육 참가자들이 얼마나 자주, 그리고 효과적으로 교육 내용을 현업에 적용하였는가를 평가하고, 학습 전이의 장애요인과 촉진요인을 확인하기 위하여 교육 종료 3개월 후, 교육 참가자 대상 설문을 하였다. 설문 결과, 많은 교육 참가자들이 액션플랜에 기재한 성과지표의 달성 목표를 초과 달성하였다고 응답하여, 높은 현업 적용도를 확인할 수 있었다. 또한, 교육 참가자들은 ‘매장 매니저의 적극적인 협력’과 ‘액션플랜의 사용에 대한 자세한 교육’을 가장 도움이 많이 되었던 촉진요인으로 선정하였으며, 학습 전이의 장애요인으로는 ‘시간부족’, ‘교육 내용의 이해 부족’, ‘문화의 변화’, 그리고 ‘팀원들의 협력 부족’ 등을 지적하였다. 라. Level 4 경영 성과 기여도 교육의 경영성과에 대한 기여도는, 교육 종료 6개월 후, 매장별로 목표로 하였던 세 가지 성과지표의 변화를 교육 참가자들이 매장의 매니저와 함께 액션플랜에 기록한 내용을 통해 평가하였다. 교육을 통해 향상된 성과지표는 ‘인건비 감소’, ‘결근율 감소’, ‘퇴사율 감소’, ‘재고비용감소’ 및 ‘생산비용의 감소’ 등 다양하였으며, 교육 참가자들은 매장의 매니저와 함께 액션플랜을 이용하여 교육 후 향상된 성과지표의 총 변화를 금전적인 가치로 전환하였고, ‘참가자 추정’의 방법을 이용하여, 금전적인 가치로 전환된 성과지표의 총 가치 중에서 교육의 효과만을 분리하였다. 또한, 추정치의 잠재적 오류를 조정하기 위하여 추정치에 대한 신뢰도를 함께 조사하여 반영하였다. 다음은 한 교육 참가자가 교육의 결과로 결근율이 2.5% 감소하였음을 보고한 액션플랜의 내용 중에서 결근율 감소의 효과를 금전적인 가치로 전환하고 교육의 효과를 분리한 과정을 정리한 것이다. ① 직원 1인당 연간 평균 근무일 수 220일 중에서 결근율이 2.5%감소하였으므로 220일에 2.5%를 곱하여 직원 1인당 연간 감소한 결근 일수를 산출하였다. ② 매장 전체 직원의 연간 감소한 결근 일수를 산출하기 위하여 직원 1인당 연간 감소한 결근 일수에 매장의 직원 수 40(명)을 곱하였다. ③ 1일 결근 감소의 금전적인 가치를 직원 1인당 1일의 급여인 $41.00으로 보고, 매장 전체 직원의 연간 감소한 결근 일수에 $41.00를 곱하여 결근율 감소의 효과를 금전적인 가치로 전환하였다. ④ 교육의 효과만을 분리하기 위하여, 교육 참가자가 액션플랜에 기재한 교육 효과 추정치 65%를 곱하였다. ⑤ 교육 효과 추정치의 잠재적 오류를 조정하기 위하여 추정치에 대한 신뢰도 80%를 곱하였다. 교육의 금전적인 총 가치 액션플랜을 이용하여 교육 참가자들이 개별적으로 세 가지씩 선정한 성과지표의 향상된 가치를 모두 금전적인 가치로 전환하고 교육의 효과를 분리하였다. [표2]는 성과지표별로 집계한 교육 효과의 총 금전적 가치이다. 비용의 집계 ROI를 산출하기 위하여 교육 과정의 개발, 실행 및 평가 과정에서 소요된 모든 직접 및 간접비용을 집계하였다. 니즈분석 비용과 프로그램 개발비용은 본 교육 과정이 지속하는 동안 균등하게 분배되어야 하기에 본 교육 과정의 지속기간인 3년에 연간 교육시간인 10을 곱한 값인 30(시간)으로 나누어서 집계하였다. 구체적인 비용 항목은 다음과 같다. 무형의 효과 금전적 가치로 전환하지 않았지만, 교육 참가자들이 설문지와 액션플랜을 통해 교육의 효과로 향상되었다고 밝힌 무형의 효과는 다음과 같다. ● 성취감의 향상 ● 자신감의 증대 ● 직무 만족도의 증가 ● 스트레스 감소 ● 팀워크의 향상 평가 결과의 보고 본 교육 과정의 가치와 중요성을 조직 내에서 공유하기 위하여임원, 매장 매니저, 교육 참가자, 그리고 향후 교육 참가자에게도 본 교육의 평가 결과를 보고하였다. 향후 교육 참가자들에게 본 교육의 평가 결과를 보고한 이유는, 평가 결과를 참고하여 매장에서 향상해야 하는 성과지표를 미리 파악하게 하기 위함이었다. 각 이해관계자 별로 평가 결과를 보고한 방법과 시기는 다음과 같다. 결론 및 시사점 본 사례에서는 액션플랜이 교육참가자들의 현업적용을 도와주는 도구로서 중요한 역할을 했을 뿐 아니라, Level 3 현업적용도 평가와 Level 4 경영 성과 기여도 평가를 위한 자료 수집의 도구로서 활용된 예를 보여주었다. 교육 참가자들은 액션플랜을 활용하여 스스로 행동 계획을 수립하고, 평가에 필요한 데이터를 제공함으로써 더 많은 책임감을 가지고, 교육과 현업적용 활동을 수행할 수 있었다. 또한, 액션플랜을 통해 수집된 데이터를 활용하여 향상된 성과 중에서 교육의 효과만을 분리하고 분리된 교육의 효과를 금전적인 가치로 전환할 수 있었다. 더불어, 평가 결과를 조직 내의 다양한 이해관계자들과 소통함으로써 본 교육의 성과를 전 조직적으로 공유할 수 있었다. 액션플랜은 교육 참가자로 하여금 현업적용 활동을 주도해 나가는 책임감을 갖게 함으로써 교육의 효과가 현업에서 계속 연결될 수 있도록 하는데 매우 효과적인 도구로 활용될 수 있다. Phillips 박사의 5단계 평가모형인 The Phillips ROI MethodologyTM에서는 평가의 모든 단계에서 액션플랜을 데이터의 수집을 위한 도구로 써 적극 활용하며, 교육 참가자들이 액션플랜을 성과목표 달성에 효과적으로 사용할 수 있도록 도와주기 위한 체계적인 가이드라인을 제공한다. 이처럼 액션플랜의 활용이 단순히 학습자들의 행동을 계획하기 위한 도구에서 그치지 않고, 성과지표와 연계되어 구체적인 성과목표를 달성하기 위한 전략적인 도구로 활용될 수 있을 때 액션플랜의 활용 가치는 더 높아질 것이다. 글 안정훈 알오아이인 대표

마이다스아이티(이하 마이다스)의 수장, 이형우 대표는 경영자라는 표현보다 ‘철학자’라는 표현이 더 잘 맞는다. 자본주의에 흔들리지 않고, 사회주의에 가까운 인본주의 기업으로 이끌어온 이 대표는 구성원이 주인인 회사, 사람으로부터, 사람을 목적으로 하는 회사, 나아가 세상을 행복하게 만들고자 노력해온 인본주의 경영철학을 담았다. 창업 12년 만에 건설기술분야 SW 세계 1위, 국내 건설 SW 시장 점유율 90% 이상을 달성하고, 대한민국의 공학기술을 선도하는 기업으로 우뚝 선 마이다스아이티. 아랍에미리트연합(UAE) 두바이의 세계 최고층 건물 부르즈칼리파부터 세계 최장 대교인 중국 수퉁 대교, 2008 베이징올림픽의 상징물인 베이징스타디움까지 세계 유명 건축물 5천여 곳 이상이 마이다스아이티의 소프트웨어를 통해 설계되었다. 마이다스아이티의 이러한 쾌거는 이 대표의 독특한 경영철학과 조직문화가 큰 몫을 했다. 마이다스의 주인은 ‘사람’ 마이다스의 핵심가치는 행복, 보람, 나눔이다. 마이다스아이티가 존재하는 이유이며, 정체성이자 최고의 가치 기준이다. 구성원 개개인의 행복과 함께 마이다스아 이티 기술로 온 세상의 행복에 기여하는것이 마이다스가 추구하는 미션이다. 여기에 마이다스의 경영 목적이 숨어 있다. “마이다스의 경영 목적은 이윤추구가 아닌 ‘사람’에 있습니다. 자연주의 인본사상인데요. 자연과학이 말하는 세상의 이치와 인간의 정체성, 그리고 행복의 실체를 바탕으로 인간의 행복을 실사구시적으로 추구하는 경영이지요. 즉 ‘사람과 세상의 행복’에 초점을 둔 인본주의 기업이 바로마이다스입니다.”일반 자본주의 기업은 상품을 팔아 돈을 벌지만, 마이다스는 행복을 팔아 행복을 사는기업이다. 이 대표는 “자본주의와 인본주의는 양립할 수 없다”고 단호하게 말했다. 자본주의 기업의 주인은 주주가 되겠지만, 인본주의 기업의 주인은 ‘구성원’이다. “일부 기업이 숨은 목적(이윤 추구)은 따로 있으면서 ‘사람이 중요하다’, ‘우리는 한가족이지 않은가?’ 라고 이야기하는데, 사실은 결국 주주들은 자신들의 이익을 위해 직원을 이용하며, 직원들은 생계를 위한 수단으로서 회사를 다니며 자신들의 행복을 추구하려고 하는 동상이몽을 꿈꿉니다. 이것은 근본적으로 잘못된 것이지요”. 이 같은 마이다스의 경영철학은 이 대표가 사춘기 시절, 고민했던 내용들의 일부분이다. “사람은 태어날 때부터 아무것도 가지고 있지 않았다, 그리고 내가 가지고 태어난 능력, 삶, 조국도 내가 선택한 것이 아니므로 나는 내 것이 아니다”라는 것이 이 대표의 생각. 그래서 이 대표는 자신의 능력을 세상을 위해 쓰기로 마음먹었다. 세상을 위한 회사, 우수한 잠재능력을 가진 사람들을 잘 키우고, 그들이 잠재성을 잘 드러낼 수 있도록 환경을 만들어주는 것, 그것이 이 대표가 추구하는 마이다스의 모습이다. 취미, 특기, 직업이 ‘사람 키우기’인 CEO 마이다스는 인본주의 경영을 바탕으로 인간의 무한한 잠재력을 믿으며, 구성원이 스스로의 잠재력을 능동적으로 발휘할 수 있는 기반을 만드는 것을 1단계 목표로 한다. 여기서 인간의 잠재력은 조직과 구성원간의 밀접한 신뢰관계 안에서 자신과 조직의 미래를 꿈꿀 수 있을 때, 미래에 대한 발전 가능성이 충분하고, 역량을 발휘하고 싶은 의지가 일어날 때 진정한 잠재역량이 발휘될 수 있다는 것을 의미한다. 그래서 이 대표는 사람의 능력은 새롭게 만들어내거나 바꿀 수 있는 것이 아니라고 본다. 그 사람이 가지고 있는 것, 잠재력을 끌어내는 것이기 때문이다. HR 프로세스 중에서 가장 중요한 것을 ‘채용’으로 보는 이유도 그 때문이다. 따라서 마이다스에는 별도의 채용 TO가 없다. 마이다스와 함께 갈 ‘동지’라고 판단되면, TO와 예산에 관계없이 채용하기 때문이다. “안될 사람을 만든 적은 없습니다. 될 사람을 더 잘하게 하는 것이 제 역할이지요. 육성, 개발이라는 것은 하루아침에 이뤄지는 것이 아닙니다. 그들이 더 잘할 수 있도록 잠재력을 이끌어내 주는 것입니다.” 채용이 가장 행복한 일이면서도, 어렵고 불행한 일이라고 말하는 이 대표는 ‘될 성부른 나무’를 찾기 위해 모든 직원을 직접 면접보기로 유명하다. 직원이 아닌, 같은 곳을 함께 바라보며 세상의 행복을 위해 나아갈 수 있는 ‘동지’를 찾는 일이기에 더욱 열심이다. 업무를 통해 성장할 수 있는 기회를 제공하고, CEO가 구성원들의 동기부여에 적극적으로 참여하기로 유명한 마이다스. 이 대표의 취미이자, 특기이자, 직업은 ‘사람 키우기’이다. 이때, 이 대표가 가장 중요하게 여기는 것은 학력과 스펙이 아닌, ‘열정(눈빛, 진정성)’과 ‘전략적 사고력’이다. “스펙, 가치관, 지식은 절대 안봅니다. 가치관과 지식은 스스로 고민하고, 부딪치면서 깨달아야 하는 것이기 때문입니다. 그러나 ‘열정’은 매우 중요합니다. 타고난 수준이 있기 때문에 바꿀 수가 없는 것이지요. 그렇지만 전략적 사고력과 관계능력은 경험하고, 배우면서 변화할 수 있다고 봅니다.” 열정이 중요한 이유는 사람의 사고 행동매커니즘을 살펴보면, 우선 어떤 행위를 하고 싶다는 열정이 생겨야 지적능력이 작동되고, 그 이후 지식을 활용할 수 있기 때문이다. 열정이 높은 사람은 욕망의 크기도 크기 때문에 동기부여도 잘 이뤄지고, 성장할 수 있는 가능성이 훨씬 높다 이 대표는 면접을 통해 채용하지 못한 이들에게는 책을 선물한다. 그들이 각각 부족한 분야에 대해 더 고민해볼 수 있도록 하기 위함이다. 자신의 동지가 되지 못한 이들에게 책을 선물하는 CEO, 역시 흔치 않다. 이러한 CEO와 구성원들의 따뜻한 인본주의 때문일까. 마이다스의 이직률은 극히 적다. “삶을 의미있게 들여다보고, 가치있게 일하고자 하는 이들에게는 천직이고, 행복한 공간이겠지만, 봉급쟁이들에게는 살기 힘든 조직이 바로 마이다스이기 때문입니 다.”훌륭한 인재라고 할지라도 일을 통해 자신과 세상의 행복을 실현할 사람이 아니라면, 제 아무리 좋은 복지 조건과 연봉, 조직문화라도 그 사람 자신을 행복하게 할 수는 없기 때문이다. 동몽이상을 만드는 기업, Why, What, How! 이 대표는 자신이 ‘현실적 이상주의자’라고 말한다. 같은 생각과 꿈을 가진, 그러나 역할은 다를 수 있는 사람들이 모인 동몽이상의 마이다스를 꿈꾼다고 했다. 기술 개발, 영업, 경영지원 등 서로 다른 역할을 하고 있어도 마이다스가 궁극적으로 이루고자 하는 미션과 비전을 함께 이루자는 동몽이상의 정신으로 일한다는 의미다. “많은 이들이 물고기를 잡아주기보다 잡는 방법을 가르치라고 하지요? 그런데 저는 왜 물고기를 잡아야 하는가를 생각하도록 하고, 생각법을 가르치는 것이 중요하다고 생각합니다. 그래서 ‘왜(Why)’라는 물음을 자꾸 던지지요. 그 생각을 깊이하면 주인의식과 가치관이 분명해질 수밖에 없습니다.” 마이다스의 구성원들은 모든 일을 시작할 때 ‘왜 이일을 해야 하는가’라는 질문을 먼저 던지고, 목적이 분명해지면 구체적으로 무엇을(What) 할 것인가, 어떻게(How to) 할 것 인가를 순서대로 계획해 나간다. 이는 평소 생각을 많이 하려고 노력하고, 끊임없이 ‘왜’ 라는 질문을 던지는 이 대표의 영향이 크다. 이 대표는 책 한권을 읽더라도 5~6번을 정독해서 읽을 정도로 생각에 생각을 더하는 편이다. 업무로 성장할 수 있는 기회와 성장 환경 보장 “사람은 기회를 통해 성장하는 존재이므로 훌륭한 교육시스템보다는 자신의 일을 통해 성장할 수 있는 기회를 부여하고 좋은 성장 환경을 조성해주는 것이 중요하다”는 것이 이 대표의 생각이고, 또 조직운영방식이며, 문화다. “조직력의 핵심은 이해관계의 일체화와 소통체계의 간략화입니다. 따라서 업무 체계는 사장, 팀장(또는 실장), 팀원으로 이어지는 3단계 체계를 운용하고 있어요. 팀장은 사원부터 부사장까지 다양합니다.” 마이다스에서 나이, 경력은 리더 선임의 고려 대상이 아니다. 모든 판단의 기준은 현재의 역량과 미래의 성장 가능성이다. 연장자나 선임에 대한 존중과 배려는 조 직력과 시너지에 대단히 중요하다. 또 한 가지 특이한 점은 보고시간을 인재육성의 장으로 활용한다는 것이다. CEO의 서류결재 시간은 5분을 넘기지 않는다. 이 대표 특유의 부산 사투리가 섞인 “단디 하래이~” 한 마디가 전부다. 대신 직원들과 대화하며, 전략 코칭하는 일에 대부분의 시간을 할애한다. 이로 인해 국내 본사 직원 286명 중 무려 84명이 핵심인력으로 꼽히며, 성장 단계별로 관리되고 있다. 그뿐만이 아니다. 일류 호텔 쉐프가 만드는 고급 요리가 삼시 세끼 제공되고, 수면실에서 낮잠을 자고, 사내 미용실에서 머리를 다듬으며, 휘트니스센터에서 운동을 할 수 있도록 해 구성원들의 눈높이에서 그들이 진정으로 필요로 하는 것을 지원하는 노력을 아끼지 않는다. 또한, 마이다스에는 진급 누락 없이 누구나 4년마다 승진하는데, 개인 능력에 따라 2년마다 승진할 수 있는 조기 진급제를 운용한다. “마이다스 조직이 좀 특이하지요? 마이다스에는 벌은 없고, 상만 있어요. 사람은 사람의 법으로 다스릴 수 없어요. 하늘의 법으로 가능한 것이지요. 벌로는 사람을 변화시킬 수 없기 때문입니다. 단, 패널티가 필요한 경우에는 팀과 같이 조직 단위에 부과합니다. 연대책임을 강화하기 위해서이지요.” 경영은 과학이다 마이다스는 ‘뇌 과학’을 기업경영 전반에 적용해 구성원들의 가슴과 머리에 숨어있는 잠재력을 이끌어내기 위해 노력한다. 경영의 핵심이 사람이라는 것을 알고 있고, 인간의 심리와 행동의 패턴을 이해하는 것이 경영에 가장 중요하다는 것을 잘 알고 있기 때문이다. 따라서 이 대표는 구성원들이 자신의 사고와 행동 능력을 바탕으로 역량을 최대한 발휘할 수 있도록 채용, 육성, 평가, 보상, 그리고 조직, 마케팅, 영업 등 모든 분야에 생물학, 심리학, 뇌 과학을 적용한다. 이 대표는 “세상의 경영은 너무 현상에 대한 묘사만 이야기하고 있다”고 토로했다. 경영은 효율성과 효과성을 다루는 것으로, 목적의 효과성을 다루는 것이다. 그러려면 예측을 해야 한다. 예측을 위해서는 현상이 왜 일어나는 가에 대한 인과관계 분석이 필요한데, 이 대표가 정의하는 경영은 인과관계 분석을 통해 이치를 발견하고, 미래를 현재의 노력에 의해서 제어하고자 하는 것이다. “모든 현상에는 그것을 일으키는 근본 속성이 있으며, 전체 인과관계를 파악하여 원리를 밝혀내면 미래를 예측, 통제 할 수 있습니다. 경영도 자연 현상의 일부이기 때문에 현상을 깊이 들여다보고 과학적으로 분석하면 그 속성과 원리를 파악할 수 있고 미래의 경영 또한 예측 할 수 있습니다. 따라서 경영은 세상의 이치와 인간의 정체성, 그리고 행복의 실체를 과학적으로 탐구하면서 그 답을 찾아야 합니다. ” 이제 이 대표는 자신이 본 자연의 이치를 세상에 알리려고 한다. 돈이 목적이 아닌, 사람이 목적이 되는 회사, 세상을 행복하게 만드는 사람을 키우기 위해 자신이 고민하고, 행해왔던 철학을 이제 자신과 비슷한 처지에 놓인 중소기업에 전파할 계획이다. ‘마이다스경영연구소’를 통해 모든 문제 해결의 열쇠인 근원의 이치를 알리는 마이다스, 이 대표의 활동을 기대해본다 글 김보석 기자 | 사진 김민정 기자