PRACTICE

‘Instructor’s Life’는 전문강사의 경험을 생생하게 전달하는 동시에, 강사로 활동하며 체득한 노하우를 공유하는 코너다. 이번 호부터 김휘 HRDIST 대표의 이야기로 시작해 본다. HRDIST는 누구인가? 필자는 평소에 HRD관련 직무는 전문직이라는 생각을 갖고 있다. 왜냐하면 교육의 개념에는 인간의 행동(눈에 보이는 행동과 눈에 보이지 않는 행동을 모두 포함하는 개념)을 변화시키는 활동이 포함되어 있기 때문이다. 인간의 행동을 변화시키는 일은 아무나 할 수 있는 일이 아니다. 만약에 아무나 할 수 있는 쉬운 일이라면, 지금처럼 HRD관련 일 자리와 HRD관련 비즈니스가 형성되지 않았을 것이다. 따라서 HRD직무를 수행하는 사람을 전문가로 불러도 크게 잘못된 일은 아니라고 생각한다. 필자는 'HRD분야의 전문가'라는 의미의 'HRDIST'이라는 합성어를 만들었다. 전문가를 지칭하는 용어에 많이 사용되는 ‘~IST’를 HRD와 함께 합성한 것이다(HRDIST는 필자의 사업체명이자 특허청에 등록된 상표이기도 하다). 필자는 대학 졸업 후 1990년에 삼성그룹 공채로 입사, 계열사(신세계백화점)의 교육부서에 배치되어 HRD업무를 처음 시작했으며, 이후 코스트코(Costco), 홈플러스 HRD부서를 거쳐, SK그룹 계열사 인력개발팀장을 끝으로 20년 간의 직장생활을 정리했다. 20년간의 직장생활을 하며 쌓은 경험을 토대로 HRD사업체를 설립해 HRD컨설팅, 공개교육 기획과 강의, 기업출강 등을 수행하고 있다. 23년째 대학에서 전공한 교육분야에서 하고 싶은 일과 하고 있는 일, 평가 받는 일이 모두 같은 선상에 놓여 있었던 셈이다. 교육담당자에게 좋은 강사의 특징 이러한 경험을 토대로 필자는 교육담당자에게 좋은 강사의 특징이 무엇인지에 대해 고민했고 그 결과를 다음 세 가지로 압축할 수 있었다. 첫째, 교육담당자의 역할을 잘 이해하는 것이다. 또한 교육담당자와 호흡이 잘 맞아야 한다. 예컨대 교육담당자는 홈쇼핑의 프로듀서와 같은 역할이며, 강사는 쇼호스트 또는 상품개발자와 같다. 강사가 전달하려는 이야기는 판매되는 상품에 해당한다. 둘째, 교육생이 알고 싶은 이야기(Contents)를 가장 잘 전달 해주거나, 교육생이 알고 싶은 강사만의 이야기를 갖고 있는 것이다. 예컨대 상품개발자가 직접 만든 상품을 판매하는 것과 쇼호스트가 상품을 판매하는 것 간에 차이가 있지만 강사는 두 가지 역할을 모두 잘 수행해야 한다. 셋째, 좋은 강사는 교육생이 모르는 것을 알게 하고, 알고 있던 것을 행동으로 실천하게 하며 행동을 통해 회사가 추구하는 경영목표 달성에 기여하도록 영향을 미치도록 한다. HRDIST의 강의 노하우 필자가 지난23년 동안 교육과정을 기획하고, 교육자료를 개발하고, 운영과 강의를 해오면서 나름대로 터득한 노하우가 있다. 이 가운데 일부를 지면을 통해 공개하면 다음과 같다. 첫째, 자신만의 강의활동 프레임(Frame)을 만든다. 필자는 다국적 기업에서 오랫동안 HRD직무를 경험한 탓에 필자의 강의경험을 반영한 독자적인 강의활동 프레임으로 갖고 있다. 강의시간에 상관없이 다양한 학습활동을 강의 중에 활용하고 있다. 필자의 강의활동 프레임은 ▶ 사례연구 ▶ 토의/발표 ▶ Game/Activity ▶ 강의 ▶ 액션플랜 작성 ▶ 정리 & 향후 일정 등의 순이다. 둘째, 강의 시 활용할 다양한 교보재를 직접 개발한다. 다양한 교보재를 개발하는 것은 쉽지 않은 일이다. 많은 시간이 소요된다. 하지만 교육생의 참여와 흥미를 높이는 강의를 원한다면, 다양한 교보재 개발은 필수다. 필자는 많은 시간을 교보재 개발에 투자하고 있다. 다양한 교보재 중에서 예를 들면 다음과 같다. 〈교육내용에 대한 진단 Tool〉, 〈교육내용을 간접 경험할 수 있는 게임과 체험활동(activity) 팩키지〉, 〈사례연구에 필요한 시청각 자료〉, 〈교육주제에 대한 공감대 형성〉, 〈교육이슈에 관한 문제원인과 해결방안을 찾아내기 위한 토의자료〉, 〈습득한 지식을 활용하여 실제 상황에 적용할 수 있도록 도움을 주는 실습과제와 사용양식〉 등이 모두 교보재에 해당한다. 필자는 시청각 자료도 직접 개발하고 있다. 동영상물 제작은 MS사의 무비메이커를 이용하거나, MS사의 파워포인트에 있는 슬라이드쇼 기능을 활용한다. 강의주제와 관련된 도서를 다독하거나, 공중파 TV에서 방영하는 다큐멘터리 프로그램을 시청하다 보면 교육자료로 활용하기에 좋은 사례, 좋은 정보를 구할 수 있다. 게임도구는 직접 만들거나, 대형서점 내 장난감코너에서 성인에게도 적합한 학습용 게임도구를 구입해 활용한다. 셋째, 가장 효과적인 교보재의 소스(Source)는 TV 예능프로그램이다. TV 예능프로그램을 통해서도 교육에 활용할 교보재(게임, 체험활동 등)를 찾아낸다. ‘1박2일’의 복불복 게임, ‘무한도전’, ‘런닝맨’ 등은 게임과 체험활동 자료의 저장소와 같다. 게임의 특성을 잘 활용해 게임방식을 조금만 바꾸어도 전혀 다른 학습효과를 거둘 수 있다. 넷째, 초고속 무선인터넷 환경, 모바일 환경 등을 최대한 활용한다. 최근에는 교육장마다 무선인터넷(와이파이 환경)을 사용할 수 있는 장치가 구비되어 있다. 필자는 교육 중에 교육생이 스마트폰을 활용하게 한다. 가령 설문조사를 실시하거나, 교육 중 상세정보가 필요하면 핸드폰을 통해 검색한다. 이런 활동은 교육생의 참여와 흥미를 이끌어내고 있다. 다섯째, 가장 좋은 교육자료와 교육방법은 교육생 개개인의 고민을 해결해주는 것이다. 필자는 장시간의 강의 시 쉬는 시간 등을 활용해 가능하면 교육생들의 개인적인 궁금사항을 풀어주려고 노력한다. 교육내용 이외의 이슈에 대해서도 최선을 다해 답변을 제공하고 있다. 여섯째, HRDIST다운 강사로서의 원칙을 갖고 있다. ① Copy가 아닌 나만의 이야기(Contents)를 만든다. ② 내가 하지 못하는 것, 잘 알지 못하는 것을 남에게 가르치지 않는다. ③ 강사는 기업교육분야의 종사자다. 자신의 메시지만을 전달하는 강연자와는 다르다. 따라서 교육내용과 교육방법이 교육적이어야 하며, 학습목표의 달성을 중시한다. ④ 직업윤리의식을 준수하며, ‘큰 돈을 번 강사’가 아닌 ‘후배가 닮고 싶은 강사’를 지향한다. ⑤ 강사로서 느끼는 희로애락은 돈을 주고도 경험하지 못할 값진 삶의 경험이라고 확신한다. 글 김휘 HRDIST 대표 ▶ 김휘 대표 국민대학교 사범대학 교육학과를 졸업 후 1990년 삼성그룹 공채로 입사, 신세계백화점 교육부서에 배치되어 HRD업무를 처음 시작했다. 이후 코스트코, 홈플러스 HRD부서를 거쳐 SK그룹 계열사 인력개발팀장을 역임했다. 현재 HRD사업체를 설립한 후 HRD 컨설팅, 공개교육 기획과 강의, 기업출강 등을 수행하고 있다.

진정한 HRDer라면 오래전부터 HRD에서 요구받고 있는 Performance에 대한 깊이 있는 이해와 함께 Training 중심의 HRD의 한계를 이해할 필요가 있다. 앞으로 이러한 요구는 더욱 거세질 것이며, 성과지향의 HRD는 대세가 될 것이다. 조직에서의 HRD는 조직의 성과에 영향을 미치는 요소를 규명해야 하며, 더불어 성과를 저해하는 원인을 해결하기 위한 Total learning 솔루션으로 Training & Non-Training의 접근을 해야 한다. HRD리더로 성장하면서 Competency(Knowledge, Skill, Attitude, Value 외)와 HPI(Human Performance Improvement)에 대한 갈증과 호기심이 많았다. 이러한 갈증과 호기심은 일할 수 있는 환경을 만들어 준 리더들 덕분에 해소할 수 있었다. 다양한 업무를 통해 충분한 Job Development가 가능하였고, HRD기획 및 운영의 경험을 쌓을 수 있었다. 또한, 프로젝트를 컨설팅에 의지하기보다는 내부역량을 통해 자체적으로 수행하다 보니 일에 대한 자부심과 자존감을 갖고, 목표지향적으로 업무를 수행할 수 있었다. 이 일련의 과정은 많은 시행착오를 갖게도 했지만, Competency와 HPI에 대한 갈증과 호기심을 스스로 학습하고 경험함으로써 해소할 수 있도록 도왔을 뿐만 아니라 역량을 내재화시킬 수 있었던 중요한 계기였다. “아낌없이 주고, HRD조직 DNA를 가진 승계자를 육성하라” 이러한 개인적인 성장에서의 학습과 경험을 바탕으로 하였을 때, 내가 생각하는 HRD리더로서의 소명은 두 가지다. 첫째, 리더가 가진 역량(Expert Power & Character Power)과 노하우를 팀원에게 아낌없이 전수하는 것이다. 흔히 “5년은 HR을 경험해야 좀 할 수 있지”, “10년은 HR을 경험해야 전문가 수준이 되지”라는 말을 많이 한다. 물론 물리적인 시간도 일정부문 필요 하지만 HRD리더는 팀원이 HRD전문가로서 성장하기까지 선배 리더로서의 자신이 가진 역량과 노하우를 전수해줌으로써 그 시간을 단축하게 해줘야 한다. 둘째, 직원들 가운데 HRD조직의 리더십의 연속성을 보유하고, 리더로서 조직의 평가기준에 부합하는 승계자(Successor)를 선정하고 육성하는 것이다. 조직은 지속적으로 성장해야 하며 이 과정에서 성과와 육성이 함께 이루어져야 하기 때문이다. 삶의 가장 큰 터닝포인트 ‘세 인연’ 삶의 터닝포인트는 크게 세 가지이며, 이를 함축하여 ‘인연’으로 칭하고자 한다. 첫 번째 인연은 누구나 그렇듯이 삶에 있어 버팀목이자, 끊임없는 동기부여의 원천인 우리 가족과의 인연이다. 언제나 옆에서 격려와 지지, 그리고 때로는 따끔한 조언까지 해 주는 현명한 아내를 만난 것이 가장 큰 터닝포인트이다. 두 번째 인연은 직장에서 만난 CEO, HR임원, 팀장이다. 이들은 끊임없이 도전적인 HR 솔루션을 요구했다. 그 덕분에 다양한 Job Development를 통해 지금까지 성장할 수 있었다. 이들을 통해 리더가 갖춰야 할 세 가지 Power(Expert, Character, Position)를 학습할 수 있었다. 마지막 세 번째 인연은 외부에서 만난 내공이 뛰어난 HR컨설턴트이자, 글로벌 컨설팅 경험이 있는 대기업 사원인 HR선배와의 만남이었다. 대리시절에는 지적 호기심이 한참 많았던 터라 그만큼 풀리지 않았던 것이 많았던 시기였다. 이때, 운 좋게 이들과 인연이 이루어졌다. 나는 질문 리스트를 만들어 이들에게 하나씩 조언을 구했으며, 심지어 내가 수행했던 결과물을 보여 주고 피드백을 받았던 기억까지 생생하다. 1:1 코칭의 시간이었다. 큰 행운이었고, 이 시간을 통해 HR이라는 숲에서 HRD라는 나무를 보게 되었다. 역량향상 계기 HR차원에서 ‘HRD’를 보다 역량과 HPI와 관련된 많은 연구결과를 보면 Training보다는 Non-Training이 더 효과적이라는 의견이 지배적이다. 개인적인 경험을 보더라도, 개인적인 역량을 가장 크게 키울 수 있었던 것은 직접 수행했던 HR 솔루션의 모든 것이라고 말할 수 있겠다. 그 중에서도 큰 계기를 찾는다면 HR차원에서 HRD를 볼 수 있게 해 주었던 수행경험들이다. HPI의 이해, 요구분석과 원인분석, HRD전략체계수립, 역량모델링, 이를 토대로 수행했던 CB-HRD, 인재육성제도(학습조직, 멘토링, 코칭&피드백, CDP체계, 직무&리더십 사내강사제도, 자격증지원제도 등), Training 솔루션개발, Talent Management 체계 수립, 조직진단 및 조직개발체계 수립, 가치체계수립, 리더웨이(리더십 파이프라인), CB-HRD시스템 구축, Performance기반 HRD평가체계 수립 등이 그것이다. 이 얘기를 역으로 말하면 그 이전에는 요구분석을 수행할 때 비즈니스전략과 HR전략, 그리고 HRD전략이 명확하지 않았고, 대부분 추측으로 진행되었다. C Level에서 “Why So?”라고 질문하면 Fact가 아니라 내 의견을 얘기하는 수준이었다. 모든 것이 Training 솔루션으로 해결 가능한 것으로 생각했다. 돌이켜 보면 Performance도 몰랐고, 그러다 보니 Behavior와 Accomplishment에 대해 무지했다. 리더십 아카데미로 ‘리더십’과 ‘내부 승계율’ 향상 먼저 꼭 전하고 싶은 메시지가 있다. 현재 복잡 다양한 조직구조에서 교육만으로 원하는 성과를 달성하기란 거의 불가능하다는 것이다. 성과의 장애원인이 매우 다양하기 때문이다. 이는 이미 많은 수행공학자의 연구결과로 입증되었다. 따라서, Training만으로는 한계가 있다. 성과에 대한 정의부터 내려야 성공사례를 얘기할 수 있을 것이다. Performance는 크게 두 가지 ‘Behavior’와 ‘Accomplishment’로 볼 수 있다. 전자의 경우는 행동의 변화를 의미하고, 후자의 경우는 행동의 변화 결과로써 이루어진 것을 의미한다. 전자와 후자의 경우 성공사례로 여기에서는 리더십 아카데미 구축과 수행결과를 말하겠다. 리더십 아카데미는 그룹 Leader-way 정립(조직문화관점에서 직책에 따른 역할과 책임을 역량으로 제시)시작하여 이를 토대로 다면진단과 분석을 하고, 리더십 발휘의 장애원인을 분석함으로써 그 대안을 Total Learning 솔루션(Training & Non-Training 접근)으로 제시하고, 이를 실행했다. 리더십 아카데미의 Performance는 Behavior측면에서는 리더십 역량의 향상이었고, Accomplishment측면에서는 내부 승계율 향상이었다. 검증하기 위해 ‘Performance Based HRD평가체계’를 정립하고 적용하였다. Total learning 솔루션 적용 후 Behavior관점에서 성과를 세 가지 측면에서 실증적인 지표로 증명했다. 첫째, 리더십 역량의 수행 빈도와 질의 향상도, 둘째, 현업적용도 결과와 SCM(Success Case Method), 셋째 교육통계(신뢰도, 표준편차, T검증)로 Behavior변화를 제시했다. 전자의 성과를 확인 후 우리는 후자의 Accomplishment 관점에서는 성과인 “내부 승계율 향상”을 리더십 아카데미 이전과 이후로 나누어 향상됨을 확인할 수 있었다. 이를 통해 HRD부서의 존재 가치를 인정받았다. 물론 내부 승계율 향상이 리더십 아카데미의 전적인 영향이라고 볼 수는 없겠지만, 분명한 것은 승계율 향상에 하나의 요인으로 작용되었다는 것이다. 여기서 중요하게 생각해 볼 세 가지가 있다. 첫째, Behavior의 변화 없이 Accomplishment로 연결되기란 쉽지 않다는 것이며, 둘째, Training 솔루션만으로 HRD성과를 달성하기란 힘들다는 것이고, 마지막 셋째는 사전에 Performance의 정의를 내리고, 진단&인터뷰, 원인분석을 통해 HR Total Learning 솔루션을 제시해야 한다는 점이다. ▲ 리더십아카데미 체계 수립 절차 On Boarding제도의 성공 On Boarding제도를 도입하게 된 배경은 신규입사자의 정착률이 낮은 것에서 시작됐다. 이를 해결하기 위해 우리는 조직적응 장애요인을 진단하고, 현상분석을 시행했고, 이를 바탕으로 인터뷰를 시행하여 원인을 규명하고, HRD과제를 명확히 했다. 이를 해결하기 위한 Training & Non-Training 솔루션을 On Boarding제도로 제시하고, 4단계 절차로 진행했다. 1단계, 신규입사자 정착을 위한 팀장 매뉴얼(업무스타일 진단, 신규입사자 조직부적응 진단 및 원인 분석 자료, R&R제시, 구체적인 Expectation실행, 역할 리스트 등)을 제작하고 배포했고, 신규입사자를 통해 실행유무를 확인했다. 2단계에서는 Mentoring 활동을 진행했고, 3단계에서는 그룹 입문 기본과정과 심화과정을 실행했다. 기존에도 있었던 과정이었는데, Performance역량을 기반으로 새롭게 커스터마이징했다. 마지막 4단계에서는 모니터링 결과를 토대로 우수 사례 발표회와 사례집 발간으로 성공사례를 공유했다. 이러한 모든 과정은 시스템에서 관리하고 확인할 수 있도록 했다. 체계적으로 기획되고 운영되었고, 또한 HR차원에서 추가적인 솔루션(조직문화진단 및 조직개발 프로그램 실행, 인성/적성검사지 개발 적용, 채용프로세스 개선, 커리어코치 외)의 결과로 Performance의 Accomplishment측면에서 신규입사자의 정착률을 시장의 기준보다 높일 수 있었다. 이는 향후 정기적인 진단과 인터뷰, 그리고 원인분석을 통해 Total Learning 솔루션을 지속적으로 적용할 계획이다. 기업의 상승 곡선을 만들다 ‘사내 직무아카데미’ 교원그룹에서 효과를 낸 프로그램은 ‘사내 직무아카데미’다. 효과를 Performance라고 정의하고, 이를 두 가지로 측면(Behavior, Accomplishment)에서 볼 때, 직무아카데미는 Behavior측면의 성과는 직무역량의 향상(수행빈도, 수행의 수준)도였다. Accomplishment 측면에서의 성과는 아직은 일시적인 모습이어서 시간을 더 갖고 분석할 필요가 있어 향후 기회가 될 때 말하겠다. 사내 직무아카데미는 현재 기초, 기본, 심화의 형태로 3Level로 되어 있으며, Value Chain을 기반으로 현재는 크게 일곱 개 School(전략, 구매, 마케팅 & 세일즈, 서비스, HR, R&D)로 되어 있으며 지속적으로 확대 예정에 있다. 역량의 내재화 차원에서 내부적으로 진행하였으며, 직무분석과 직무역량을 리뉴얼하는 작업을 시작으로 다면진단(수행수준, 수행빈도)과 진단결과를 토대로 인터뷰를 진행하여 현상과 원인을 분석했다. 이를 토대로 Training & Non-Training관점에서 직무아카데미 육성체계와 육성제도를 마련하고, 적용하고 있다. 이러한 사내 직무아카데미 결과 Behavior측면에서 Performance Based HRD평가를 적용하여 역량진단, 현업적용도, SCM을 실시하고, 교육통계(표준편차, 신뢰도, T검증)를 적용해 보면 직무아카데미 이전과 이후의 Behavior의 성과를 확인할 수 있었다. HRD의 철학 ‘Development’와 ‘Performance’ 지금 HRD철학을 말한다는 것은 이르다고 생각한다. 그래도 HRD철학을 말한다면 두 가지를 말할 수 있겠다. 첫째, Development와 Performance다. 전자는 개인의 성장을 의미하고, 후자는 조직의 목표를 의미한다. 이는 반드시 재무적인 성과만이 아니라, 조직에서 Critical Business Issue의 해결까지를 포함한다. Total Learning 솔루션 접근방식은 바로 위의 두 가지 철학을 담고 있다. 자주 표현되고 있는 두 가지 용어가 있다. 하나는 '성과지향의 HRD'란 표현이고, 다른 하나는 ‘조직의 비즈니스 파트너'다. HRD에서 이 뜻을 정확하게 이해하고 있다면 좀 더 겸손해 질 것으로 생각한다. 둘째, 첫 번째와 연장선에 있긴 하지만, HPI관점에서 HRD를 바라봐야 한다는 것이다. HRD를 성과측면에서 연구하고 있는 많은 학자는 대체로 성과를 내기 위한 요소로 적게는 3~6개, 많게는 50개 전후로 보고 있다. 성과를 내기 위해서는 최소 복수의 요소가 충족되어야만 가능하다는 것이다. 이를 달리 표현하면 조직 내에는 성과를 방해하는 다양한 원인이 있다는 것이고, 평면적인 솔루션을 갖고 접근해서는 성과에 실패할 가능성이 매우 높다는 것이다. 결국, 다양한 진단, 인터뷰 등을 통해 성과를 방해하는 다양한 원인을 분석하여, 입체적인 HR 솔루션을 실행해야 한다. HPI관점은 Training중심의 HRD접근 방식에 큰 변화를 준 계기가 되었다. HRDer들이여 'Back to the basic'을 잊지말자 첫째, HRD전문가가 되면서 HPI전문가로 OD전문가로 발전해 가자. 둘째, Performance관점에서 진단과 인터뷰(Business, Performance, Training Needs)를 통해 현상분석과 문제의 원인분석을 하고 이를 해결 할 수 있는 Total Learning 솔루션을 제시해야 한다. 이는 큰 틀(Business전략과 HR전략)에서 성과중심의 HRD를 지향해야 함을 의미한다. Training 중심의 HRD 접근은 한계가 있음을 이해해야 한다. 셋째, 컨설팅보다는 힘들더라도 가급적이면 직접 수행을 해 보길 바란다. 가장 빠른 역량개발 방법 중 하나는 Job Development다. 넷째, 조직에서 정의한 인재유형과 인재관리 방향(Talent Management체계)에 따라 육성방법이 다름을 이해하고 차별적인 육성체계를 마련할 수 있어야 한다. 다섯째, HR역량이 내재화되기까지는 일정 시간이 필요로 한다. 인내심을 갖기 바란다. 물론 조직 내 직무 전문가가 있고, 성과와 역량개발에 관한 철학을 갖고 있는 리더가 있다면 최적의 환경이겠지만, 그렇지 않다고 실망할 필요가 없다. 지속적인 학습을 통해 지식을 습득해야 하며, 습득한 지식은 업무에 적용해야 한다. 이러한 행위가 반복되며 축적될 때 진정한 역량이 발휘되는 것이다. 그런 환경에서 성장한 HRDer는 조건이 갖춰진 조직에서 성장한 HRDer보다 성공/실패 Story가 풍부하다. 이것은 경쟁력 있음을 의미한다. 마지막으로 'Back to the basic'을 잊지 말자! 글 박인석 교원그룹 인재개발팀 팀장 ▶ 박인석 인재개발팀장 연세대학교 교육대학원 인적자원개발 석사를 졸업하고, 웅진그룹, 하나 금융그룹을 거쳐 현재 교원그룹 인재개발팀 팀장으로 재직 중이며, 그룹 HRD전략수립, 직무개발, 리더십 개발, 조직개발, Talent Management, CDP체계 등 인재육성체계와 제도를 총괄하고 있다.