PRACTICE

사내강사는 전문강사와 같아야 하는가? 사내강사의 필요성은 모두가 공감하지만 사내강사의 양성에 관한 정보와 전문지식은 부족하다. 전문강사와 달리 사내강사는 어떻게 양성을 하는 것이 좋을까? 인터넷에 있는 대표적인 HR관련 까페에 올려진 글을 보면 적지 않게 보이는 글 가운데 이런글이 있다. 바로'강사추천'에 관한 글이다. 내용을 보면 기업체 HRD 담당자가 자사의 교육과정에 특정 주제(교과목)에 대한 외부강사를 섭외한다는 내용이다. HRD 담당자 본인이 강의를 직접 들어 보지 못한 상태에서 해당 강사를 초빙하는 것은 일종의 모험이다. 따라서 일종의 보험을 드는 셈치고 외부강사를 공급해주는 전문업체(Agent)를 통해 강사를 추천받는다.그래도 교육담당자입장에서는 불안요소가 존재한다. 요구하는 사항을 제대로 반영해 강의가 진행될지 잘 모르기때문이다. 기업에서 진행되는 강의는 사외 전문강사를 통해서 이루어지는 경우도 있지만 사내인력을 통해 교육이 진행되어야 할 것도 많다. 전문강사의 수준은 아니더라도, 소정의 학습목표를 달성할 수 있을 정도의 사내강사가 있다면 교육과정을 기획하고 운영하는데 한결 수월할 것이다. HRD 담당자 입장에서 기업의 여건을 감안한 교육과정을 기획하고 운영할 수 있게 된다. 기업교육에서 사내강사의 비중은? 이질문에 대해정량적으로 정해진 기준은 없다. 단지 어느 교육과정, 교과목, 교육주제를 사내강사가 강의하면 교육효과가 더 좋을 것인가에 대해 진지하게 고민을 해야 한다.일반적으로 기업 내 HRD담당자가 있다면 그 누구보다도 HRD 담당자가 제1호 사내강사다. 그 다음은 교육업무를 관장하는 부서의 부서장이다. 그 다음으로 누가 사내강사가 되어야 할까? 통상적으로 리더계층에 있는 직원들이 사내강사이어야 한다. 사내강사의 역할에 대한 규정은 기업마다 다르겠지만 특정 주제에 대해 많이 알고 있고 다양한 경험을 해온 사람이어야 한다. 그리고 특정한 학습주제를 효과적으로 강의(Instruction)하거나 진행(Facilitation)하거나 전달(Delivery)할 수 있는 지식과 스킬을 갖고 있어야 한다. 이를 배우는 일은 결코 어렵지 않다. 안해봐서 모르는 것이지, 힘들어서 못하는 것은 아니다. 오죽하면 다국적 기업에서는 교육전담부서를 두지 않고 매니저계층에 구성원의 육성(지식,스킬 개발)의 책임을 부과하겠는가. 또한 다국적 기업에서는 ‘TTT(Train the Trainer)’라는 교육프로그램이 있다. 바로 사내강사양성을 위한 프로그램이다. 그런데 TTT 프로그램을 기획하고 운영하는 것은 다름아닌 다국적 기업 내 HRD 담당자다. TTT의 교육대상자는 주로 매니저급이다. 만약에 직무교육을 목적으로 한다면 매니저급보다는 해당직무에 경험이 많은 직원을 교육대상자로 삼는 것이 좋다. 필자의 경험에 따르면 과장 초임자 또는 과장 승격을 앞둔 대리급이 좋다. 특정 단위조직의 구성원들에 대한 역량개발은 누가 주도해야 하는가? 어느 역량을 개발하는가에 따라 달라질 수 있으나, 원칙적으로는 직무수행에 필요한 역량과 업무목표 달성에 필요한 역량개발은 리더와 구성원 당사자의 몫이다. 이때 리더에게 필요한 것은 사내강사에게 요구되는 지식과 스킬이다. 구성원은 스스로 지속적인 학습을 하는 노력이 요구된다. 회사에서 이를 강제하는 것이 바로 업무목표 달성을 위해 직무수행에 필요한 개인별 능력개발계획(IDP)을 수립하고 이에 따른 교육이 진행되도록 교육비를 지원해주는 제도다. 회사차원에서 구성원에 대한 역량개발은 누가 주도해야 하는가? 물론 교육전담부서, 교육담당자가 기획하고 운영해야 한다. 하지만 논리적으로 교육부서 내 근무하는 교육담당자가 모든 역량을 개발해낼 수 없다. 역할을 일부 나누는 것이 필요하다. 바로 사내강사와 외부강사를 활용하는 것이다. 외부강사를 활용하는 목적과 사내강사를 활용하는 목적은 엄연히 구분되어야 한다. 사내강사에게 외부강사와 동일한 것을 기대하는 것은 바람직하지 않다. 또한 사내강사에게 요구하는 수준도 전문강사와는 달라야 한다. 사내강사를 어떻게 활용하는 것이 좋은가? 가장 먼저 직무교육의 강사로 활용해야 한다. 직무교육 중에서도 특정직무 수행에 필요한 전문역량(전문지식, 전문기술, 특정한 경험)의 교육에 초점을 맞춰야 한다.기업의 기업문화와 핵심가치, 공통역량에 대한 사내강사로는 이를 담당하는 주관부서의 리더와 구성원, 그리고 모든 리더계층이 사내강사의 역할을 수행할 수 있어야 한다. 국내 대기업의 대부분은 해당그룹의 기업문화와 핵심가치에 대한 전파교육은 반드시 사내강사를 통해서만 교육이 이루어지고 있다. 심지어는 임원과 팀장 대상으로 기업문화와 핵심가치 전파교육의 역량을 주요한 평가항목으로 삼고 있다. 누구를 사내강사로 선정해야 하는가 결론적으로 말하면 사내강사는 엄격한 선정의 조건이 필요한 전문강사가 아니다. 너무 엄격한 자. 강의주제와 관련된 강사의 경험, 전문지식과 스킬, 다양한 정보를 알려주는 역할이 사내강사다. 따라서 이 같은 역할만 수행할 수 있다면, 사내강사마다 적합한 교과목, 강의주제를 배정하면 누구나 사내강사가 될 수 있다. 사내강사가 반드시 최고의 윤리강사, 해당분야의 최고의 교수일 필요는 없다. 왜냐하면 사내강사의 역할 가운데는 특정주제에 대한 강의도 있지만, 워크숍 형태의 진행, 또는 전달(Delivery)하는 역할도 있기 때문이다. 대통령의 글이지만 대통령만이 꼭 읽는 것은 아니다. 국무총리 혹은 해당장관이 대신 읽을 수 있는 것이다. 어쩌면 사내강사는 그런 역할이 더 많은지도 모른다. 최고의 전문가를 대신해 학습자에게 전달하거나 공유시켜주는 역할이 보다 현실적인지도 모른다. 사내강사 양성의 성공여부,지원대책에 달려있다 사내강사가 소속된 부서가 업무수행에 있어서 피해를 받으면 안 된다. 사내강사가 역할을 수행함에 있어서 부담과 불편을 받지 않으려면 강의기회, 강의장소, 강사료, 강의활동에 대한 보상 등에 대한 명확한 기준이 있어야 한다. 가장 기본적으로 고려할 사항은 사내강사의 직속상사로부터의 지원과 격려다. 즉, 사내강사를 많이 보유하고 있고 활동이 왕성한 부서에 대한 회사의 지원(Merit)이 필요하다. 예컨대 사내강사를 보유한 부서의 리더는 ‘부하육성’관점에서 리더십 평가 항목에서 가점을 받아야 한다. 그렇지 않으면 어느 리더가 부서 내 사내강사로 활동하는 구성원과 같이 일하고 싶어하겠는가? 어떻게 사내강사로 양성할 것인가 사내강사양성의 기본전제는 앞에서 말한 직무교육을 전담할 사내강사를 양성하는 것이다. 최고의 전문가를 양성하는 것이 아니라 사내강사의 지식·스킬·경험을 학습자에게 가장 적합하게 강의하거나 진행하거나 전달하는데 필요한 지식과 스킬, 유경험자의 노하우를 배우는 것이다. 여기에 필요한 정형화된 틀(Frame)을 없다. 다국적 기업의 경우, 사내강사에게 학습자에 대한 이해를 높이는데 치중하고 있다. 학습자를 제대로 이해한다면 이에 적합한 학습장면 설계와 학습내용, 학습방법을 기획하고 운영하는 것이 상대적으로 쉽기 때문이다. 사내강사양성에 대한 선입견을 버려야 한다 서비스강사가 아닌 다른 교육주제에 대한 사내강사양성은 서비스강사 양상과 엄연히 다르다.직무교육을 위한 사내강사, 리더십교육을 위한 사내강사, 기업문화와 핵심가치 교육을 위한 사내강사는 다르다. 학교교육에서 다루는 도덕과목과 실기과목, 어학과목, 과학과목의 교수방법이 다르듯이 사내강사양성도 사내강사가 담당하게 될 교육주제(교과목)에 초점을 둔 사내강사양성이 필요하다. 학습자의 수준을 감안한 학습목표 설정과 학습목표 평가방법을 기획하고 개발할 수 있어야 한다. 사내교육은 학습목표가 명확하다. 교육의 효과로써 교육생의 만족도보다는 학습내용에 대한 이해, 현장적용, 업무수행에 있어서 성과를 이끌어내야 한다. 이와 관련된 지식과 스킬이 사내강사양성교육의 중심에 있어야 한다. 강사의 용모, 복장, 어법,교육자료를 만드는 방법(파워포인트사용법 등)에 지나치게 치중할 필요가 없다. 강의 관련 테크닉(Technic)보다는 강의 주제에 대한 쉬운 전달과 학습효과를 높이는데 중점을 두어야 한다.사내강사에 의해 운영되는 강의시간은 최소1시간부터 많게는 1일 분량일 것이다. 대부분 1~4시간 분량이다. 따라서 이정도 강의를 소화하는 데 필요한 강의스킬은 외부전문강사와는 다르다. 사내강사양성은 교육담당자나 교육전담부서로부터 기획·운영되어야 한다. '우리들에게 우리의 이야기를 우리들에 의해서' 이루어지는 교육이 사내교육이라고 한다면 사내강사의 역할은 분명해진다. 사내강사로 양성할 인원이 2명 이상이 된다면 회사내부에서 사내강사 양성교육을 진행해야 한다. 사내강사도 나중에 아주 적은 인원을 대상으로 강의해야 할 입장이므로 오히려 적절한 환경이다. 적은 인원으로 강의할 수 있다는 사례를 보여주고 체험시키는 것이 오히려 사내강사에겐 유익한 일이다. 누가 사내강사를 양성할 것인가? 만약에 사내에 적격자가 없다면 외부전문가의 도움을 빌려야 한다. 외부전문가의 도움이 필요한 내용을 중심으로 도움을 받으면 좋다. 교육대상자의 교육니즈가 명확하면 굳이 사내강사양성교육을길게 운영할 필요가 없다. 사내강사 양성교육의 인원이 많다면, 3일분량을 추천한다. 그이유는 다음과 같다. 배우는데 최소 1일, 한번 해보는데 1일, 해본 것을 토대로 이를 수정하고 보완하는데 1일을 배정하기 때문이다. 사내강사양성교육은 기업마다 교육니즈와 교육목표가 다르므로 획일적일 수 없다. 철저하게 회사마다 다른 구성이 요구된다. 사내강사를 통한 사내교육 운영에 대해 확신을 갖고 있어야 한다. 무엇보다 비용과 효과측면에서 바람직하다. 사내강사를 활용한 사내교육은 꼭 필요하다. 특히 직무교육은 더욱 그러하다. 직무교육의 가장 초보적인 형태가 바로 현장교육(1:1 지도, OJT)이다. OJT지도선배, 멘토역할이 사내강사에게 요구되는 가장 기본적인 역할이다. 사내강사는 최고의 전문가를 지칭하는 말이 아니다. 회사 내 최고의 성인군자를 지칭하는 말은 더욱 아니다. 주어진 학습과정에서 주어진 학습목표를 가장 효과적으로 달성해내는 역할을 수행할 따름이다. 교육생의 입장에서 알기 쉽게 설명하고 시범을 보여주고 제대로 피드백을 해주면 되는 것이다. 사내교육에서는 HRD담당자가 사내강사의 모델이어야 한다. 왜냐하면 HRD직무 가운데 하나가 강사의 역할 수행이기 때문이다. 더욱이 신입사원교육을 진행하고, 신입사원을 대상으로 강의를 해 본 경험이 있다면 모두가 사내강사로서의 자질은 충분히 갖고 있는 셈이다. 직무교육이라면 강사의 강의기교는 중요하지 않다. 직무교육은 강사가 꼭 필요한 것을 제대로 하는 것을 보여주고, 틀린 것을 피드백해주고, 부족한 것을 채워주는 것이 중요하다. 전문강사 중에서 이어령 前 교육부장관과 김용옥 한신대 석좌교수는 강의를 할 때 파워포인트를 사용하지 않는다. 오히려 직접 판서를 하는 분들이다. 쉽지 않은 주제(철학과 인문학)를 학습자 입장에서 나름 이해하기 쉽게 설명해준다. 내용의 전개와 논리, 준거들이 참신하고 명확하다. 한 여름에 정전사태가 일어날 때에도 강의를 진행할 수 있는 강사다. 사내강사라면 정전사태에도 강의를 진행할 수 있다. 왜냐하면 자신의 경험, 지식, 노하우를 공유하면 되기 때문이다. 기업 내 HRD담당자조차 직무에 대한 만족도가 낮고, 사내강의를 꺼리는 풍토에서사내강사제도를 고려하는 것은 어불성설이다. 아직 때가 아니다.그렇지 않다면 바로 지금 사내강사제도에 대해 관심을 가질 때다. 글 김휘 HRDIST 대표 ▶ 김휘 대표 국민대학교 사범대학 교육학과를 졸업 후 1990년 삼성그룹 공채로 입사, 신세계백화점 교육부서에 배치되어 HRD업무를 처음 시작했다. 이후 코스트코, 홈플러스 HRD부서를 거쳐 SK그룹 계열사 인력개발팀장을 역임했다. 현재 HRD사업체를 설립한 후 HRD 컨설팅, 공개교육 기획과 강의, 기업출강 등을 수행하고 있다.

2020년 자동차 부품업계 글로벌 TOP5를 목표로 성장하고 있는 현대모비스는 현재 HMBA-2015 인재육성체계로 글로벌 인재를 육성하고, 입사하고 싶은 회사 10위 안에 들기 위해 고군분투 중이다. HMBA-2015 인재육성체계를 만든 장본인 고동록 현대모비스 이사를 만나 그 얘기를 들었다. “현대모비스는 11개의 직무분야 교육로드맵 체계가 다 구성돼 있습니다. 방법적인 부분을 위한 일단계로 직무수행역량 가이드를 북 러닝으로 만드는 것을 포함, 직무교육 매뉴얼 등이 분야별로 구축되어 있습니다.” 현대모비스의 최근 화두는 핵심가치 내재화, 리더십 구현, 직무전문가 양성 크게 세 가지다. 현대모비스는 사업장이 글로벌제너레이션 되어 있어 국내에만 1만 수천 명에 달하는 글로벌 인재들이 모여 있다. 따라서 핵심가치 내재화를 통해 회사 조직문화를 어떻게 한 차원 고도화시켜 갈 것인가가 하나의 과제다. 두 번째로는 전문가로서의 영향을 개발해서 한국 내에서 뿐만 아니라, 국내외에 글로벌 시장에서 잘 운영될 수 있도록 글로벌 인재육성을 하는 것이며 마지막으로 전체 업무가 원활히 진행되기 위한 리더십의 구현, 이 세 가지가 현대모비스의 HRD 핵심이슈다. 미국 <오토모티브 뉴스>라는 잡지에서 자동차 부품 전문회사로 세계 8위에 선정된 현대모비스는 코스피 시장에서 3, 4위를 달리고 있다. 현재 삼성전자, 현대자동차, 포스코, 현대모비스, 기아차가 3, 4, 5위를 자리매김하고 있다. 고동록 현대모비스 이사는 이런 신화가 계속 될 수 있도록 현대모비스의 중장기 인재육성체계 HMBA를 만들었다. 현대모비스 중장기 인재육성체계HMBA-2015를 만들다 “제가 농담으로 현대모비스 모든 임직원은 회사에 근무하게 되면 MBA 자격증을 자동적으로 획득하게 된다고 말합니다.” HMBA-2015는 고 이사가 만든 현대모비스의 중장기 인재육성체계다. 현대모비스는 2010년 12월 인재개발실을 신설하고 2011년을 ‘현대모비스 HRD기반 구축 원년의 해’로 설정함과 동시에 체계적인 HRD 전략체계 수립을 위해 노력해왔다. 이러한 노력의 결과로 HMBA(Hyundai Mobis Business Academy: 현대모비스 경영아카데미)-2015를 수립했고, 이를 통해 2020 Global TOP5 달성에 기여하며 주주와 고객 등 이해관계자에 대한 책임을 다하고자 했다. 고동록 이사는 HMBA-2015를 통해 가치혁신경영, GTQ-2015(품질경쟁력), 기술경쟁력 확보 등 비전달성을 위해 추진하고 있는 최우선 과제를 뒷받침할 글로벌 인재를 체계적으로 육성하고, 이를 통해 한국 내 일하고 싶은 기업 Best 10이 되기 위해 글로벌 리더 확대, 직원 개인당 교육시간 확대, 자체 개발 교육과정 비율을 높이는 것을 목표로 했다. 실로 인재개발실이 설립되기 전년인 2009년 개인당 교육시간이 69시간에 머물렀다면, 2011년에는 79.8시간으로 늘었고, 1인당 교육비가 78만 원이 들었다면, 2011년에는 94만 원으로 늘었다. 총 교육비 또한 2009년 35억 원에서 2011년 66억 원으로 늘었다. 이런 배경 속에서 현대모비스는 중장기 인재육성체계인 ‘HMBA-2015’를 확립, 이 속에서 3대 지향, 5대 전략, 10대 전략과제로 추진되고 있다. 중장기 HRD 로드맵을 통해 2014년까지 글로벌 통합 HRD 운영체계 구현, 2015년 이후 Global Best 수준의 인재육성체계 달성을 목표로 한다. “3대 지향은 성과지향성, 성과가 현장 속에서 나는 현장지향성. 스스로 학습으로 완성되는 자기주도성입니다. 자기주도성을 가진 5대 전략은 자기전략 화두와 관련되어 있는 이슈인데, 가치기반의 조직문화를 구현. 역동적인 리더십의 실현. 전문영역에 있어서의 프로페셔널 엑설런스 전문분야의 최우선 지향, 국내 글로벌 HRD 운영체계를 구축, HRD 관리 영역을 제고하는 것입니다. 이 3대 지향과 5대 전략으로 추진하며, HRD 관리 역량을 추진하고 있습니다.” 자기주도학습을 높이기 위한 과감한 ‘투자’ 이어서 고 이사는 현대모비스에서 진행하고 있는 재밌는 프로그램 세 가지를 말했다. 첫째, 기술 중심으로 교육프로그램 집중 운영이다. 둘째, 공장이나, 시장이나, 협력업체나 현장에 직접방문해서 현장탐구 중심으로 하는 교육프로그램 중심 운영이다. 그래서 신입사원 교육 같은 경우는 자동차 산업, 기술, 부품공장, 자동차 구조학을 이해하고, 국내뿐만 아니라 중국시장 등 현장에 가서 고객과 사업자들을 직접 만나 현장탐구하고, 생활조사를 해서 발표한다. 마지막 셋째는 구매 부문에 구매협력업체와의 동반능력, 성과를 만들어내는 교육을 실제로 운용하는 프로그램이다. “3대 지향에는 자기주도학습이라고 하는 지향점이 있습니다. 자기주도학습 문화를 정착하기 위해 제도적으로 직무자격증 지원제도가 있습니다. 그래서 지금 52개에 대한 분야별 국가자격을 획득하면, 거기에 사후적으로 그 자격증획득에 소요되는 비용을 지원해줍니다.” 현대모비스에서는 스스로 학습을 하기 위해서 최소 교육이수시간을 설정, 스스로 학습을 할 수 있도록 가이드라인을 제시하고 있다. 인포멀학습인 비공식 학습이 현장에서 이뤄질 수 있도록 다양한 커뮤니케이션 활동도 교육시간으로 인정하고 있다. 또한 본부 단위로 인포멀 학습 도서나 휴일에 관심 있는 분야를 학습할 수 있는 시스템을 구축했다. 글로벌 E캠퍼스인 LMS(Learning Management System) 속에서 상호간에 커뮤니케이션이 가능하도록 지원하고 있다. 현대자동차 연수원을 지은 것이 HRD 첫 발 걸음 고동록 이사는 HRD뿐만 아니라 한번하면 끝까지 파헤치는 스타일이었다. 기술경영, 연수원 인적자원 개발 건축 건립에 관련된 사항들, 노무 관련된 컨설팅, 그 다음에 기술 분야, 마케팅 전략 등 모르는 것이 없었다. “원래는 HRD가 아니라 전략이나 노무를 담당했습니다. 1994년에 현대자동차(당시 현대차) 서비스 부문에서 일했습니다. 거기서 연수원을 지었죠. 현재 파주에 현대자동차 인재개발원이 있는데 그 연수원을 제가 기획하고 Present Management했습니다. 그 때까지만 해도 교육을 몰랐던 시절이었죠. 그런데 연수원을 저한테 기획하라고 해서 ‘그러면 연수원 시설이 우리 직원들 공부해야하는 시설입니까? 그러면 직원들이 어떤 형태의 교육해야합니까?”라고 물은 것이 시작이었죠. 제가 6개월 동안 자기주도학습을 한 것입니다. 스스로 찾아서 한 것이죠. 그래서 연수원을 지으려면 부동산에 건축, 설계, 인테리어 그 다음에 각종 주제, 그 내용을 다 알아야겠고, 학습공간을 만드는 것을 알아야 했기 때문에 기업교육에 대한 것을 모두 알아야만 했습니다.” 이를 계기로 고동록 이사는 현대자동차 연수원의 퍼실리티에이터가 됐다. 설비에 대해 알아야했기 때문이다. 고 이사는 이렇게 공부해서 프로젝트 매뉴얼을 만들었다. 이를 계기로 자연스럽게 HRD가 시작됐고, 전략 컨설팅이 현장에서 구현이 안 되는 것을 보면서 ‘최종적으로 사람이 문제다!’고 생각했다. 그리고 그 사람에 대한 변화를 시키는 게 더 중요하다고 인식했다. 고 이사는 이것을 HRD로 봤다. 그리고 이를 계기로 HRD를 시작했다. 이후 현대전자 서비스 최연소 팀장, 현대캐피탈카드 1대 인재개발 팀장 그리고 현재 현대모비스 1대 인재개발실장으로 자리매김하고 있다. 창조를 낳는 3B Bench, Bath, Bad “우리 회사가 지향하는 인재육성 철학은 한 마디로 창의적이고 글로벌한 조직문화를 구현하는 인재육성철학입니다.” 고동록 이사는 인재육성체제 HMBA-2015를 만들어 약 3년간 추진해왔다. 이런 아이디어 어떻게 나오는지 내심 궁금해졌다. 이에 대해 물으니 “척하면 나온다(웃음)”는 시원한 답이 돌아왔다. 척하면 나오기 위해서는 기본 창의력이 바탕이 되어야할 것 같다. 다시 창의력에 대해 물었다. “다양한 독서, 지식, 다양한 사람과의 만남, 연구를 다채로운 기억으로 가지고 있을 때, 그 기억이 유연한 상태, 즉 모호한 상태에서 아이디어가 나옵니다. 그것이 3B Bench, Bath, Bad에서 나옵니다. 모든 위대한 생각은 거기에서 나오죠. 그런 장소에서 나오기 위해서는 사전적으로 많은 지식을 머릿속에 암기하고 있어야합니다.” 고동록 이사는 이해하고 암기하기 이전에 암기하면 언젠가 이해로 발화된다고 말했다. 아울러 출제하는 삶을 살아야한다고 했다. 수동적으로 남이 내준 문제를 풀기보다는 자신이 주체가되어 능동적인 삶을 살아야한다는 말이다. 또한 사색과 독서를 통해 생각의 힘을 길러야 창의력이 나온다고 피력했다. 검색하는 인간, 숙제하는 인간이 되어가는 것을 우려하는 말이었다. 위기경영 타파 HRD ‘생각’과 ‘실행력’ 갖춘 인재 발굴 고 이사는 위기경영을 타파하기 현대모비스 인재개발실이 제일 우선시 할 일로 ‘혁신’을 꼽았다. 주로 관리, 프로세스, 시스템혁신 등을 하는데, 위기경영에서는 제품이 굉장히 중요하다고 했다. “제품을 만들기 위한 모든 프로세스 시스템, 관리 방식이 다 바뀔 수 있습니다. 주판을 사용할 때의 프로세스와 컴퓨터 관리시스템은 확실히 다릅니다. 그렇게 때문에 위기경영을 돌파할 수 있는 것은 수비형으로 비용을 절감하는 것도 있지만, 본질적으로 그 위기를 타파할 수 있는 제품을 만드는 게 상당히 중요합니다.” 보통 기업이 위기경영을 돌파하기 위해 CG(Computer Graphics)형, 창출형을 잘 활용하지 않는다는 것이다. 고 이사는 프로세스가 아니라 제품 혁신을 해서 하는 것이 중요하다고 강조했다. 또 보통 보면 위기 때 도리어 투자를 해야 하는데 기존에 하던 방식을 연장하기 때문에 위기를 제대로 극복하지 못한다고 지적했다. “위기를 돌파할 수 있는 사고력, 그리고 이를 실현할 수 있는 인재를 HRD가 발굴하고, 지원해야합니다. 지금도 잘하고 있지만 더욱 노력이 필요합니다. 그러려면 사업에 대한 이해는 물론이고 제품과 기술에 대한 이해가 중요합니다.” 이와 관련해 현대모비스 인재개발실은 앞으로 특화된 교육과정 비율을 2015년까지 30%에서 50%로 끌어올리고, 사내강사도 2013년에 14개 부문을 162명으로 대폭 늘리는 등 직무교육을 크게 강화하는 것에 주안점을 두고 있다. 고동록 이사는 인터뷰가 끝나자 뇌 과학에 대한 이야기를 한참 했다. 새벽 4시에 일어나 과학책 2~3권을 너끈히 읽는다는 그를 보며 현대모비스에서 그를 통해 육성될 HRD 인재들이 창조적 DNA를 통해 글로벌 인재, 창의인재로 성장할 수 있기를 기대해 본다. 글+사진 김현지 기자 일부 사진자료 제공 현대모비스