PRACTICE

직무교육은 현업부서장에 의해 현업부서 구성원에게 현업부서에서 직무에 관한 교육을 수행하는 것이 효과적인 교육이다. 따라서 필자는 HRD 담당자가 주도하는 4대 교육을 필수교육에서 제외했다. 4대 필수교육에 대해 알아보자. 회사에 꼭 필요한 교육의 교육주체 : 단위조직의 리더, 그리고 HRD 담당자 회사에서 교육을 기획하고, 교육활동에 대한 책임을 갖는 교육주체는 누구인가? 하나는 HRD 담당자이다. HRD 담당자는 전사 차원의 교육활동을 책임진다. 인사부문(HR Function)의 전략목표를 달성하는데 필요한 교육을 기획하고 운영한다. Kaplan과 Norton이 주장하는 HR의 전략목표는 다음과 같다. <정렬Alignment, 2006> ○ 기업문화의 정렬 : 전사 기업문화에 대한 정립, 전파, 공유, 실천 ○ 전략의 정렬 : 전사전략목표, 단위조직의 전략목표, 부서의 목표, 개인의 목표가 정렬 ○ 리더와 구성원의 역량 개발 다른 하나는 현업부서장이다. 현업부서장은 구성원의 역량 개발에 대해 책임진다. 이는 리더십 역량평가 중 하나로써 강조되고 있다. 현업부서장은 구성원의 업무목표 달성을 위한 직무수행 능력을 개발하는 직무교육을 기획하고 운영한다. 회사차원에서 직무교육 활성화를 위한 각종 제도가 필요하다. 회사에 꼭 필요한 교육내용 : 기업문화와 경영이슈 회사에 꼭 필요한 교육내용은 HRD 담당자가 기획한 교육계획서에 포함된다. 그러나 최고경영자는HRD 담당자가 올린 교육계획서를 흔쾌히 승인해줄까? 어떻게 하면 승인을 받을 수 있을까? HRD 담당자는 최고경영자의 뜻을 분명하게 알아야 한다. 왜냐하면 교육내용의 선정에 영향을 받기 때문이다. 그렇다면 최고경영자의 뜻이 가장 잘 반영된 것은 무엇인가? 바로 기업문화다. 기업문화가 정립되어 있지 않은 회사는 꼭 필요한 교육내용이 없는 것과 같다. 창업주 또는 최고경영자로부터 기업문화에 대한 정확한 내용, 메시지를 확보하고 이를 교육내용으로 만들어야 한다. 기업문화가 없는 기업은 없다. 기업문화의 내용을 명문화할 필요가 있다. 일반적으로 기업문화의 정의는 '모두가 공유하고 있는 일하는 방식과 사고의 방식'이다. 기업의 경쟁력이 기업문화에 크게 영향을 받는 추세다. 따라서 임직원이 한결같이 기업문화를 이해하고 공유하고 실천하는 것은 매우 중요하다. 이는 회사가 존재하는 이유와 도달하고 싶은 미래의 모습인 비전, 회사에서 중시하는 핵심가치, 리더와 구성원에게 요구되는 역량을 알고 실천하는 것이다. 이 일은 HRD 담당자의 몫이다. HRD 담당자는 정립된 기업문화 속에서 핵심가치, 리더십, 공통역량에 관한 교육내용을 도출하고 효과적인 교육을 기획하고 운영해야 한다. 또한, 회사에 꼭 필요한 교육내용은 기업문화 이외에 경영이슈에서 찾을 수 있다. 매년 경영환경의 변화에 대응하기 위한 경영이슈가 발생한다. 이중에서 교육으로 해결할 수 있는 경영이슈가 한 두 개는 존재한다. 따라서 경영이슈도 중요한 교육내용 가운데 하나이다. 만약 회사 내 HRD 담당자가 없는 경우라면 어떻게 해야 하는가? 외부 전문가의 도움을 받으면 된다. 다만 이 경우라도 장차 회사 내에서 HRD 담당자 역할을 수행할 직원을 선정한 후에 일을 추진하는 것이 좋다. 그래야 교육기획과 운영에 관한 노하우를 회사 내에서 확보할 수 있다. 기업문화는 누가 교육하는가? 기업문화의 전파, 공유, 실천의 중심적인 역할을 담당하는 사람은 최고경영자, 사업단위 최고책임자, 단위조직의 리더이다. 최고경영자가 임원에게, 임원이 팀장에게, 팀장이 구성원에게 캐스캐이딩(Cascading)하는 것이 일반적이다. 경영진과 리더라면 기업문화를 교육할 수 있어야 한다. 회사 내 HRD 담당자가 있다면, HRD 담당자도 기업문화 전파교육의 중심적인 역할을 수행한다. HRD 담당자는 직무교육을 제외한 기업문화, 리더십, 공통역량에 대한 교육을 기획하고 개발하고 운영하거나 강의할 수 있어야 한다. 이 같은 교육에 대한 강사로는 사내강사를 활용하는 것이 좋다. 교육인원이 소수라도 운영되려면 사내강사를 활용해야 한다. 부득이하게 외부전문가의 도움을 받게 될 경우라도 교육과정에 대한 기획만큼은 HRD 담당자가 직접 수행한다. 회사에 꼭 필요한 교육에 대한 교육방법은 무엇인가? 기업문화는 교육내용의 핵심이다. 그런데 신규 입사자부터 리더까지 동일한 내용을 동일한 방법으로 교육해야 하는가? 그렇지 않다. 대상자에 따라 교육목표가 달라야 한다. 신입사원에게 요구되는 교육목표와 리더에게 요구되는 교육목표는 다르다. 아래의 구분방식은 기업문화 교육 뿐만 아니라 다른 교육에도 적용할 수 있다. ○ 신입사원대상 교육 시 착안점 내용을 모르므로 내용 이해와 사례학습을 통한 실천방법 습득하는 것이 교육목표이다. ○ 대리, 과장대상 교육 시 착안점 경험이 많으므로 성공사례 및 실패사례를 교육내용으로 삼는다. 경험을 공유하고, 사례를 연구하고, 성공과 실패의 요인을 찾는다. 바람직한교훈을 찾아 자신의 것으로 만들 실천 계획을 작성한다. 그리고 실천하게 만드는 것이 교육목표이다. ○ 차장, 부장(비직책자) 대상 교육 시 착안점 실제 발생한 문제에 대한 해결방안을 만드는 것이 교육목표이다. ○ 리더대상 교육 시 착안점 회사를 둘러싼 환경의 변화에 적절한 새로운 방안 또는 새로운 환경에 적응하는 방안을 만드는 것이 교육목표이다. 회사에 꼭 필요한 4대 필수교육 회사의 규모와 여건과 무관하게 꼭 운영되어야 할 교육이 있다. 적은 교육인원이라도 꼭 실시해야 할 교육이다. 교육인원의 적고 많음은 운영방법에 영향을 주는 요인이지 실시여부를 결정하는 요인은 아니다. 연간교육계획을 수립할 때 가장 먼저 반영하는 교육이다. 회사에 꼭 필요한 4대 필수교육은 다음과 같다. ○ 신입사원과 경력 입사자를 위한 신규 입사자 교육 ○ 승진자를 위한 승진자 교육 ○ 직책자를 위한 리더 교육 ※ 최고경영자가 올해 직책자에게 강조하는 이슈가 있으면, 반드시 리더교육을 실시한다. 이슈가 없다면, 리더교육을 운영하지 않는다. 대신에 직책자 개인별로 필요한 교육의 교육비를 지원해준다. ○ 전 직원대상 조직활성화 교육 ※ 올해 전사 경영이슈 중에서 교육프로그램으로 해결이 가능한 이슈를 교육주제로 선정 회사에 꼭 필요한 교육에 왜 직무교육이 빠졌을까? 직무교육은 필수교육에 포함되어도 좋지만 현업부서장에 의해 현업부서에서 수행하는 것이 효과적이다. 따라서 HRD 담당자가 주도하는 4대 필수교육에서 제외하였다. 경영진과 HRD 담당자에게 고민거리가 있다. 교육인원이 몇 명이면 교육을 할 것인가? 이에 대한 기준이 필요하다. 기업의 여건을 감안하면 중소기업의 경우 교육인원은 1~2명이 될 가능성이 높다. 그럼에도 불구하고 교육을 실시해야 한다. 그렇지 않으면 교육기회를 놓치기 때문이다. 교육비용을 고려한다면 당연히 사내강사를 활용하는 방안을 모색해야 한다. 사실 회사의 교육내용을 직원에게 사내강사가 교육하는 것은 당연한 일이다. 기업의 여건이 나아지고 교육효과의 극대화를 고려할 경우라면 외부전문가의 도움이 필요하겠지만 우선적으로 사내강사를 통한 사내교육을 고려해야 한다. 그래야 4대 필수교육은 항상 실시될 수 있다. 아래의 표는 4대 필수교육의 교육내용을 예시한 자료이다. 4대 필수교육의 교육내용으로 기업문화가 모두 포함된다. 이런 노력을 하지 않고서 기업문화의 내용이 전 임직원에게 전파되고, 공유되고, 실천하게 하는 것은 쉽게 개선되지 않기 때문이다. 세부 교육내용은 기업의 여건을 고려하여 수정하면 된다. 리더교육은 최고경영자의 특별한 이슈가 없으면 매년 실시하지 않아도 된다. 조직활성화교육은 매년 경영이슈 중에서 교육으로 해결이 가능한 이슈에 대한 교육이다. 일종의 경영이슈 해결 프로젝트이다. ▲ [표1] 회사에 꼭 필요한 4대 필수교육 글 김휘 HRDIST 대표 ▶ 김휘 대표 국민대학교 사범대학 교육학과를 졸업 후 1990년 삼성그룹 공채로 입사, 신세계백화점 교육부서에 배치되어 HRD업무를 처음 시작했다. 이후 코스트코, 홈플러스 HRD부서를 거쳐 SK그룹 계열사 인력개발팀장을 역임했다. 현재 HRDIST 대표로서 HRD컨설팅, 공개교육 기획과 강의, 기업출강 등을 수행하고 있다.

최근 종영된‘ 굿 닥터’가 회자되고 있다. 오랜만에 여운을 남기는 드라마였다. 주인공 시온은 자폐 증상이 있지만 따뜻한 마음과 의사로서 탁월한 진단 능력이 있는 인물이다.‘ 다르다’는 이유로 처음에는 갖은 멸시와 냉대를 받지만 결국 자신을 믿어주는 몇몇 후원자와 본인의 노력과 열정으로 사랑하는 사람도 얻고 의사로서도 인정 받아가는 드라마였다. 필자는 이 드라마를 쭉 지켜보면서 굿 닥터가 HRDer와 비슷한 단면이 있다는 것을 발견했다. 굿 닥터와 HRDer 굿 닥터는 어떤 사람인가? 풍부한 임상 경험과 의료 지식을 기반으로 병증의 근본을 정확히 찾고 환자의 상태를 고려하여 최적의 치료법을 적용할 수 있는 의사가 아닌가 싶다. HRDer도 마찬가지다. HRDer는 조직의 이슈와 문제를 진단하고 HRD분야에서 해결할 수 있는 대안의 모색과 실행을 주도하는 역할을 한다. 최근에는 단순 교육의 주관자에서 벗어나 수행 공학적 측면에서 HRDer의 역할을 수행하기도 한다. 바람직한 조직 문화를 구축에 HRDer가 중심 역할을 수행하는 것이 좋은 예다. 의도된 행동의 변화를 유도하는 HRD ‘HRD는 의도된 행동의 변화를 유도하는 것’이라고 정의하고 싶다. 짧은 교육기간과 자원의 제약 속에서 성과를 창출해야 하는 HRDer에게 성과 창출 교육을 정리해본다. 첫째, 많은 hrder들에게 취약한 부분으로, 정확한 니즈의 파악과 기획이다. 학습목표의 명확화, 학습자 특성 및 요구분석, 프로그램 주요 내용 등 치밀한 교육계획을 수립할 필요가 있다. 둘째, 학습목표와 연계된 맞춤형 프로그램 개발이다. 교육니즈와 학습목표가 명확하면 프로그램 구성은 용이하다. 교육기관에 의뢰할 때 중요한 것은 기업 스스로 교육 요구사항이 명확해야 한다. ‘소통 또는 혁신을 주제로 프로그램 구성해주세요’ 등 핵심만 제시하고 프로그램 개발을 의뢰하지 않아야 하며, 특히 산업교육은 강사가 아닌 학습자 주도의 참여·성찰 학습이 되도록 설계해야 한다. 셋째, 효율적 운영과 성과평가다. 교육 현장의 분위기가 매우 중요하다. 학습 분위기 등 수시로 변하는 현장 상황에 따라 성과가 달라지므로 현장을 잘 통제하며, 사전에 몰입할 수 있도록 여러 장치를 마련해야 한다. 일반적으로 남녀비율, 연령, 직무, 사업장 등 다양한 변수들이 조화롭게 섞인 조 편성, 우수 조 포상제도 등을 운영하면 학습 성과가 대체로 높다. 수강생간에 적당한 긴장감과 경쟁이 학습 분위기와 학습 성과에 좋은 영향을 미치기 때문이 아닌가 싶다. 교육이 끝나면 많은 비용 대비 성과가 요구된다. 하지만 HRDer가 학습 성과를 입증하는 것이 쉽지 않다. 잘 알려진 Kirkpatrick의 4단계 모형 즉, 반응-학습-행동-결과 평가를 실시한다고 했을 때 현실적으로 3~4단계는 제약으로 인해 실행이 쉽지 않다. 결국 이미 끝난 교육의 성과 측정에 집중하기 보다는 학습과정 중 성과물을 활용, 가치 있는 활동으로 전환해 성과를 배가 하는 것을 제안한다. 예컨대 조직의 향후 중점 추진과제를 도출한다면 이를 과제별로 분류하여 내년도 사업계획 워크숍의 기초 자료로 활용한다면 의미가 커진다. 인간 유형분석을 통해 소통을 활성화하자는 취지의 전 직원 교육을 실시했다. 교육으로 끝나지 않고 직원 유형분석 결과와 유형별 특성과 소통방법을 각 팀장에게 제공해 리더십을 강화하도록 한 적이 있다. 과거 지향적 성과 측정이 아닌 미래를 위한 자료로 활용하여 교육 가치를 높이면 경영자의 공감을 얻는다. 산업교육의 표준을 목표로 한 ‘WA! 프로그램’ 성과를 창출하는 HRD를 고민하다 WA! 교육 프로그램을 기획하게 되었다. 수많은 프로그램이 있지만 프로그램 완성도, 학습 방법, 교육 운영 측면 등 종합적으로 볼 때 기대치에 미치지 못하는 게 사실이다. 이에 산업 교육에 표준이 될 수 있는 프로그램을 개발했다. 3C, PEST 분석, 수요조사 등을 통해 WA! 과정개발 종합 계획을 수립하여 2011년부터 매년 기업 수요 조사와 사회 이슈 분석을 통해 개발 분야를 선정했는데 ‘소통, 변화혁신, 비전/핵심가치, 팀워크/공동체, 리더십/계층, 산업안전, 힐링, AC기반 DC' 등 8개 학습 분야에 총 21개 프로그램을 개발했다. 과정별로는 6개월 정도 개발이 진행되었다. 특히 개발 방향과 개발 초기 단계의 설계안을 중심으로 과정기획자와 개발자간에 집중 토론이 있었고 세부 개발은 과정 개발자의 창의성이 발휘되도록 간섭을 최소화했다. 학습 목표를 달성하고 과정을 차별화하기 위해 광범위한 조사를 했다. 기업 현업 HRDer와 전문가 인터뷰, 문헌조사, 기존 유사 프로그램 조사를 프로그램, 학습 방법, 교육 운영 측면에서 검토한 결과 프로그램 구성 완결성, 감성과 펀, 다양한 참여 학습 기법 적용, 전담 강사제와 참여 동기 부여 제도 등에 중점을 두고 과정을 기획하게 되었다. 또한 학습 주제별로 콘텐츠를 차별화할 것인지 아니면 학습 방법을 차별화할 것인지도 고민하였다. 긍정, 산업안전, AC기반 DC 등 특별한 학습 분야는 콘텐츠를 차별화하는 쪽으로 방향을 잡았고 소통, 변화혁신 등 범용적인 학습 주제의 경우 학습 방법 차별화에 더 중점을 두었다. ▲ WA! 교육 프로그램 체계 콘텐츠와 학습 방법의 전면적 전환 학습 콘텐츠 측면에서는 목표로 하는 학습 대상자의 수준과 특성에 적합한 이론과 사례, 스킬 및 프로세스 등을 수집, 가공하여 기승전결의 프로그램 완성도를 높였다. 방법 측면에서는 감성과 펀, 우회적 접근, 학습 방법의 다양화에 초점을 두고 과정을 개발했다. 교육을 통해 의도된 행동의 변화를 유도하기 위해서는 우선 학습자가 수업 장면에서 몰입하고 감정적으로 동화되어야 한다. 이에 음악, 미술, 시, 영상 등 문화 감성적 콘텐츠의 활용도를 높이고 참여 연극, 진단, 퀴즈, 집단대화, 롤 플레이, 형상화 등 다양한 참여 학습 방식을 적용하여 학습 성과를 극대화했다. 또한 수강생의 흥미와 관심을 유도하기 위해 개인의 관심사에서 조직의 문제로 접근하는 우회적 접근 방식을 활용했다. 예를 들어 변화 혁신 프로그램의 경우 가정생활의 혁신, 야구 팀 혁신 등 일상생활의 내용을 주제로 우선 접근하여 Anytime, Anywhere, Anyone 혁신할 수 있다는 메시지를 제시한 후 우리 조직의 혁신을 반추해보는 우회적 접근방식을 적용했다. 이는 혁신 피로감, 거부감을 줄이고 자연스럽게 혁신의 중요성을 인식하도록 하기 위함이다. 또한, 우수 조 포상제도와 같은 학습 몰입을 위한 제도적 장치와 강의 품질을 확보하기 위한 분야별 전담 강사제를 운영한다. 이러한 프로그램, 학습 방법, 교육운영 측면의 제반 활동을 통해 WA! 프로그램의 학습 성과를 전반적으로 높일 수 있었다. Best HRDer를 꿈꾸며 Best HRDer는 어떤 역량을 갖추어야 할까? 이런 상상을 해본다. 어느 CEO가 요즘 부문간, 세대 간 소통이 문제라며 교육기획을 지시했다. Best HRDer는 우선 CEO의 의견을 경청하고 직원들을 대상으로 한 포커스 그룹 미팅(F.G.I)과 소통수준 진단 등을 통해 현상과 문제점, 요구 분석을 실시한다. 진단 결과를 바탕으로 학습 목표와 교육 기획안을 상세히 설계하고 CEO에게 전년에 구축한 중장기 인재양성 프레임에서 소통 분야를 어떻게 강화할 것인지와 이번 교육의 목표와 기획안을 상세히 보고한다. 덧붙여 이번 교육에서 산출물로 나올 소통 활성화를 위한 직원들의 의견을 정리하여 분기 간부 워크숍 자료로 활용하겠다고 보고하자 CEO는 생각하지도 못한 아이디어에 내심 흐뭇하다. 이처럼 Best HRDer는 전문성, 기획력, 통찰력, 소통력, 추진력을 갖춘 인재여야 한다. 준비된 자만이 기회를 잡고 성과를 낼 수 있다. HRD가 조직 발전의 한 축을 이루고 자리매김 하기 위해서는 스스로가 Best HRDer가 되어야 한다. 열정을 갖춘 Best HRDer, 굿닥터가 되자. 글 김상석 한국표준협회 HR역량개발센터 센터장 ▶ 김상석 한국표준협회 HR 역량개발센터 센터장 한국기술교육대 인력개발 박사과정을 마치고 한국표준협회 경영기획팀을 거쳐 현재 HR역량개발센터장으로 재직중이다. 인재개발상 심사기준 개발 및 CoP부문 심사위원, 기업 대상의인재육성 체계 수립, 과정개발, AC/DC, 해외연수 서비스 등 HRD사업을 총괄하고 있다.