PRACTICE

많은 기업이 고객가치혁신을 강조하지만, 고객을 진정으로 감동하게하기란 풀리지 않는 퍼즐을 맞추는 것만큼이나 쉽지 않은 일이다. 지난 6월 13일 인터컨티넨탈 서울 코엑스 호텔 하모니볼룸에서 한국능률협회 주최로 열린 제74회 리더스 모닝포럼에서 기아자동차 기획실장 김견 전무(이하 김견 전무)는 디자인경영을 통한 성공적인 턴어라운드 스토리와 더불어 미래를 준비하는 열쇠로서 고객가치혁신을 설명했다. 본지는 김견 전무가 발표한 기아자동차의 디자인경영과 고객가치혁신 사례를 정리했다. ▲ 김견 기아자동차 기획실장(전무) 1944년에 설립되어 올해로 창립 70주년을 맞은 기아 자동차(이하 기아차)는 현재 한국, 미국, 중국, 슬로바키아에 9개의 생산 공장을, 독일, 프랑스, 캐나다 등지에 19개의 해외 판매 법인을 운영하고 있다. 이러한 생산판매 네트워크를 기반으로 지난해 전 세계 171개국에서 283만대의 자동차를 판매하고, 매출액 47조 5,979억 원, 글로벌 브랜드 순위 83위(인터브랜드 선정)를 기록함으로써 기아차는 글로벌 플레이어로 확고하게 자리매김했다. 성장 가도만을 달려왔을 것 같은 기아차의 지난 여정을 살펴보면 여느 기업들과 마찬가지로 몇 번의 부침이 있었음을 알 수 있다. 그중에서도 2000년대 중반의 위기를 눈여겨 볼 필요가 있다. 1990년대 말 현대자동차에 인수 합병되면서 규모의 경제에 의한 시너지 효과로 빠르게 경영정상화를 이루었던 기아차의 영업이익률이 2004년부터 급락하기 시작하여, 급기야 2006년에는 적자를 기록했기 때문이다. 과연 무엇이 위기의 원인이었으며, 기아차는 이 위기를 어떻게 극복했을까? 정체성의 위기 (Identity Crisis) “영업사원이 현대랑 같은 차인데, 싸다고 해서 샀어요”, “어차피 한집안인데… 형만한 아우 없잖아요” 당시 고객들의 생생한 목소리다. 형제 브랜드인 현대차와 차별화 요소가 약한 기아차를 선택해야 할 이유를 느끼지 못한 것이다. 이뿐만 아니라, 조직 내부에서도 무엇을 해도 현대차를 뛰어넘지 못할 것이라는 2등 주의와 패배주의가 확산되기 시작했다. 전문 컨설팅 진단 결과 역시, 안정된 수익 창출 시장의 부재(Homeless), 고객과 교감할 수 있는 기아차만의 강점의 부재(Edgeless), 내부의 고유한 기업 문화 부재(Spiritless)를 문제점으로 꼽았다. 김견 전무는 당시의 위기를 통합의 효과에만 치우쳐 기아차만의 차별화된 가치를 창출하지 못한 것에서 비롯된 “정체성의 위기(Identity Crisis)”라고 정의했다. 위기극복의 답은 디자인경영에 있다 위기 극복을 위하여 기업 내부적으로 글로벌 재고관리 혁신, 원가경쟁력 강화 등의 전사적인 경영혁신 활동이 진행되었으며, 당시 원저/엔고의 환율, 선진 경쟁업체들의 고전 등의 외부 환경은 기아차의 위기 극복 노력에 순풍으로 작용했다. 하지만 많은 사람이 극복의 핵심 비결로 무엇보다도 ‘디자인경영’을 꼽는다. 2006년 기아차는 당시만 해도 국내에선 생소했던 CDO(Chief Design Officer) 체제를 도입하고, 세계 3대 자동차 디자이너 중 한 명이었던 피터 슈라이어를 CDO로 영입하여 선진적인 디자인 프로세스와 문화를 뿌리내리고자 했다. 더불어 과거 현대차와 통합 운영되었던 디자인센터를 독립시켜 한국 남양, 독일 프랑크푸르트, 미국 캘리포니아에 걸친 글로벌 디자인 네트워크를 구축함으로써 진화된 형태의 협업과 경쟁을 추구하며 기아차만의 차별화를 꾀할 수 있게 됐다. 이러한 체제와 네트워크를 기반으로 기아차만의 디자인 아이덴티티를 정립함으로써 멀리서도 한눈에 기아차임을 알아볼 수 있는 매력적인 디자인의 신차가 연이어 출시됐다. 기아차의 디자인 아이덴티티는 비단 차량만이 아니라, 국내외 Show Room, 서비스 센터 등 고객과 만나는 공간(Space Identity)에도 반영됐다. 더불어 임직원으로 하여금 일상생활에서도 디자인경영의 의미를 느낄 수 있도록 사무환경, 사무용품, 각종 홍보물 등에도 일관성 있는 테마를 적용함으로써 자연스러운 내재화에도 노력을 기울였다. 이러한 기아차의 변화에 대한 고객과 시장의 반응은 뜨거웠고, 2008년 대한민국 디자인대상 디자인경영 대통령상을 비롯해 국내 양산차 브랜드 최초로 세계 3대 디자인상인 red dot, iF, IDEA를 모두 석권하는 등 국내외 전문가들로부터도 탁월함을 인정받았다. New Kia: Cultural Identity 대외 고객들은 외부적으로 드러나는 가시적 결과물만 보게 되지만, 사실 이를 위해서 기업은 수면 아래에서 부단한 고민과 노력을 거듭하고 있다. 기아차의 디자인경영 역시 수면 아래를 살펴본다면, 직원들이 즐거운 마음으로 함께 일하고, 함께 꿈꾸는 일터를 만들어 창의적이고 혁신적인 기업문화로 거듭나기 위한 노력, 바로 New Kia가 있음을 알 수 있다. 이런 맥락에서 기업문화 활동인 New Kia 프로그램에는 ‘Design’이라는 명칭이 붙는다. New Kia의 첫걸음은 Spiritless 현상을 극복하는 것에서 시작했다. 이등주의와 패배주의를 극복하고 경직된 내부문화를 유연하고 신바람 나는 분위기로 바꾸기 위해 소통 활성화 (DOC, Design Our Communications)와 자부심 향상(Design Our Feeling)에 초점을 맞춘 활동을 시행하였다. 팀 구성원이 함께 소풍 가는 기분으로 외부에서 도시락 식사를 즐기며 소통을 하는 ‘열린 도시락 미팅’을 시작으로, 타 부문의 직원들과 교류하며 서로를 이해하는 ‘Cross 미팅’, 상하 간 감성적 소통을 통해 공감을 만들어가는 ‘리더와의 대화’ 등 조직 구성원 간 열린 소통을 지원하는 다양한 프로그램들을 진행하여 임직원들로부터 큰 호응을 받았다. 더불어 초등학교 자녀를 둔 임직원이 자녀의 학교에 방문하여 일일 교사로서 자동차산업과 자동차에 대해 설명하고, 기아차를 견학할 수 있도록 하는 ‘아빠는 기아인’이라는 프로그램을 통해 회사와 일에 대한 의미와 자부심을 불러일으킬 수 있도록 하였다. 또한 기아의 이름을 공유하는 기아타이거즈 프로야구팀을 함께 응원하는 ‘타이거즈 데이’, 야구팀 선수들과 기아 임직원이 함께 자발적으로 사회공헌 기금을 조성하는 ‘타이거즈 러브펀드’ 프로그램을 통해 기아라는 이름에 대한 자부심 느끼고, 나눔의 의미를 실천하고자 하였다. 이러한 조직 활성화 프로그램들과 병행하여 조직의 실질적 변화를 이끌어 내기 위해 팀 조직을 타켓팅 한 체계적인 변화 프로그램을 실시했다. 팀의 리더로부터의 변화를 위하여 ‘팀 장 체인지 리더’ 교육을 실시했다. 팀 문화의 실무 매니저인 ‘팀 디자이너’를 양성했고, ‘팀 변화 워크숍’ 등을 통해 팀 구성원의 공감 속에 팀 문화를 바꾸어 나갔다. 임직원들은 이러한 다양한 활동에 참여함으로써 기아의 고유한 기업문화를 경험하고 내재화해 나갔다. 기아인의 Love mark, 총체적 활동들을 통해 임직원들은 ‘할 수 있다’는 자신감을 되찾았고, 조직에는 생기가 돌기 시작했다. 누가 시켜서도 아닌데, 스스로 New Kia 프로그램을 디자인하는가 하면 디자인경영의 로고를 다양한 아이템에 적용하여 자발적으로 확산시키기도 하였다. ▲ 고객, 세상, 차에 대한 끊임없는 호기심을 나타낸 '?', 창의적 해결책을 나타낸 '!' 기아차 임직원들은 로고 속에 담긴 참의미를 진심으로 공감하며, ''내 것, 우리의 것'으로 여기는 것이다. 이런 이유로 기아인에게 디자인경영은 단순 구호성의 캐치 프레이즈가 아닌, 임직원 한 명 한 명의 마음속 깊은 곳에 새겨진, 그리고 그 마음들이 강하게 연결된 진정한 Love mark 라 할 수 있다. 일반적인 ‘디자인’이 제품의 혁신이고, 상품의 외관 스타일을 바꾸는 것을 의미한다면, 기아차의 은 기업문화의 혁신이며, 생각의 방식을 바꾸는 것이며, 이런 이유로 기아차 디자인경영은 디자이너에만 국한된 것이 아니라, 전 임직원에 의한 전략인 것이다. 궁극적으로, 생각하는 방식과 행동하는 방식의 혁신을 통해 기아차만의 경험을 창출하는 것! 그것이 바로 기아차의 디자인경영이라 할 수 있다. 디자인경영을 통해 기아차만의 아이덴티티를 만듦으로써 외부고객에게는 기아만의 매력적인 디자인과 젊고 역동적인 브랜드 이미지를, 내부고객에게는 할 수 있다는 자신감과 창의적 조직문화를 심어주었다. 이는 매출액, 영업이익 등의 재무성과로도 이어졌다. 디자인경영의 완성, 고객가치혁신 성공의 정점에서 기아차는 이런 성과가 과연 우리의 노력으로 얻은 것이 맞는지, 고객들이 진정 달라진 기아차를 느끼고 있는지, 기아차 내면의 본질이 쇄신되었는지를 되돌아보며, 다시 한 번 디자인경영의 원점에서 미래에 대한 답을 찾고자 했다. 이런 맥락에서 기아차가 새로운 중장기전략인 비전 2016의 테마로 선정한 ‘고객가치혁신’은 디자인경영의 궁극적 지향점을 이어가는, 디자인경영의 완성이라 할 수 있다. ▲ 경영성과 턴어라운드 : 2006 vs 2011 기아차의 정체성(Kia Identity)이 담긴 가치를 지속적으로 더 나은 수준(Value Up)으로 창출하고자 하는 고객가치혁신의 의미를 살펴보면, 고객가치혁신이 잃어버렸던 아이덴티티를 다시 굳건히 했던 디자인경영의 연장선이자 업그레이드된 개념임을 다시 한 번 확인할 수 있다. 고객가치혁신을 위한 기아차의 다양한 노력 중에서도 눈여겨볼 부분은 ‘고객경험 혁신’과 ‘내부적 혁신’이라 할 수 있다. 우선, 고객경험혁신을 위해서 고객들이 제품 사용과 구매 과정을 통한 경험에서 기아다움을 느낄 수 있도록 하는 실천적 과제들이 진행 중이다. 이러한 과제들은 고객에 대한 근본적 관심과 미래 라이프스타일에 대한 연구에 기반을 두고 있으며, 이러한 다양한 시각에서의 고민은 차량뿐 아니라 다양한 형태로 새로운 이동성을 제시하는 실험적 프로젝트들로 구현되어 고객들에게 선보이기도 하였다(전기자전거 KEB, 서도호 작가와 협업한 틈새호텔, 현대카드와 협업한 My Taxi 등). ▲ 고객에 대한 근본적 연구 더불어 감성적 접근을 통한 오감브랜딩으로 기아차의 브랜드 아이덴티티에 부합하는 향 (후각), 음악 (청각)을 세계적인 아티스트들과 함께 개발하여 런칭하였고, 모바일 환경을 기반으로 한 스마트 판매/정비 서비스 Journey를 설계함으로써 고객들로 하여금 더 빠르고, 믿을 수 있는, 기아차만의 가치를 느낄 수 있는 경험을 제공하고자 노력하고 있다. 이러한 새로운 실체를 만드는 힘은 결국 ‘사람’에서 비롯된다는 생각으로 내부적 혁신을 지속적으로 추진해오고 있다. 기존 조직문화 혁신 활동을 통해 형성된 임직원들의 변화에 대한 공감대와 신뢰를 바탕으로 실질적 조직역량을 개발하기 위한 New Kia 2.0을 설계하여 추진하고 있다. 그 일환으로 실 단위 조직개발 프로그램인 CHP 2.0을 통해 체계적으로 실을 진단하여 ‘우리 실 맞춤형 솔루션’을 찾아 실행하고 있으며, 팀 단위 조직개발 프로그램인 DOT 2.0을 통해 팀과 개인의 일의 의미를 재발견하고 그 의미를 실현하기 위한 노력을 만들어가고 있다. 아울러 생산현장의 가장 작은 조직에서 시작하는 변화와 혁신 활동으로 ‘나우리’ 활동을 전개하여 함께 대화하고 토론하며 우리의 일터를 더욱 쉽고 편하고 안전하게 만들어가는 노력을 경주하고 있다. 이러한 노력을 통해 실질적 고객가치 혁신을 뒷받침하는 내부 조직역량을 확보해 나가고 있는 것이다. 지금도 기아차는 디자인경영을 처음 도입했던 2006년처럼 차, 고객, 도전, 변화, 새로움 그리고 내일에 대해 끊임없이 질문을 던지고 있다. 이러한 호기심과 열정, 즉 디자인경영으로 내외부 고객들의 호평을 받은 기아차, 그들이 끊임없이 고민하며 준비하고 있는 내일은 어떻게 펼쳐질지 기대된다. ▲ 기아차 조직개발 활동의 Concept 글 김현지 기자

소크라테스는 진리의 출발은 인간에게서 시작해야 한다면서 스스로를 먼저 아는 것을 가르쳤다. 우리는 스스로를 객관화 할 수 있을까? 이 질문은 진리를 추구하고자 하는 철학적인 목적뿐 아니라, 현실의 우리 삶에서 최선의 상태를 유지하고자 하는 노력에서라도 답이 필요하다. 그래서 개인들 스스로를 정확하게 알 수 있도록 만들어 주려고 한다는 SHR의 양종철 대표를 만나서 해답을 듣고 왔다. “ HRD의 기본 가치는 수많은 평범한 사람들의 다양성이 빚어내는 역동적 파워에 있다고 믿습니다. 사회나 조직을 구성하는 개개인의 고유성, 독자적인 정체성을 일깨울 때 다른 사람과의 시너지를 낼 수 있습니다. ” 지금의 SHR을 이뤄내기 까지의 과정 “제가 1980년대 말에 미국에서 HRD 프로그램을 가장 먼저 개설했던 미국 미네소타대학교에서 박사과정을 시작했던 것은 우연치 않은 일이었습니다.” 당시 우리나라 기업인들에게는 야근이나 주말근무를 마다하지 않고 개인의 생활을 희생하면서 일하는 것이 직장인의 미덕처럼 여겨지던 시대였다. 양종철 SHR 대표의 입장에서는 조직생활을 통한 구성원의 전문적인 능력 개발보다는 소모품처럼 느껴졌다고 한다. 그 자극이 원동력이 되어 스스로 인근 대학의 심리학 석사과정을 전공하면서 몇몇 기업에서자기성장 프로그램 강의도 하며 사람들의 성장과 계발을 돕는 전문가가 되려고 노력했다고 한다. 그에게 박사과정은 정말 행복하고 소중한 시간이었다. 저명한 조직개발전문가인 Gary McLean 교수의 지도아래 3M, PDI, Land Lakes같은 대기업의 컨설팅 과정을 참관하면서 유명 컨설턴트들을 만났고, Training 분야의 몇몇 명예의 전당에 헌정되기도 했던 Richard Swanson 교수가 주제하는 토요 카페 모임에 참여했던 것들도 좋은 경험이 되었었다고 한다. 소위 “Inner circle”에 들어갔던 것이다. 한국에서 선구자가 되다 한국에 돌아와 모 기업의 경영연구소 수석연구원으로 잠시 적을 두었었다. 그 후 Watson Wyatt에서 인사시스템을 설계하고 리더십 개발 프로그램을 운영하면서 배웠던 것을 적용해볼 수 있었다고 한다. 결국 1999년에 헤드헌터로부터 영국에 본사를 둔 SHL Group에서 한국 지사장 후보 검증과정에 지원해보라는 제안을 받았다. 당시 SHL은 인사 평가 컨설팅 분야에서 세계 1위 자리를 유지하고 있었지만, 1990년대 말 IMF 통제 경제하에서 있던 한국 SHL 지사의 성과는 바닥에 떨어져 있었다. 취임 후 가장 먼저 한 일은 기존 경영진의 본사와의 의사소통 부족에서 초래한 회사의 위기를 적극성을 발휘해서 직접 본사 내부 인트라넷을 사용할 수 있도록 만들어낸 것과, 당시 본사에서 사용하고 있는 인사평가 도구를 요청한 것이다. 또한 양 대표 스스로도 노하우의 부족을 실감했기에 영국과 호주에서 AC운영 및 선발평가의 평가자로 경험을 쌓으며 인사평가전문가의 노하우를 축적했다. 차후 타사와 SHL이 병합될 때 SHR로 독립할 수 있었던 역량 또한 이때부터 만들어졌다고 자평한다. 최고의 자리에서 더 나아가다 현재 SHR의 고객사는 200여 개에 달하며 주로 국내 대기업과 글로벌기업들의 한국 지사들로 구성되어 있다. 신입사원의 채용평가부터, 경영진의 선발, 관리자와 임원들의 개발을 위한 평가서비스를 제공하고 있다. SHR의 인사 평가로 수많은 사람들의 경력이 결정된다. 그는 평가대상들의 특성과 역량을, 믿을 수 있고 타당하게 평가하는 것이 SHR이 해야 할 역할 곧 미션이라고 주장한다. 특히 SHR이 추구하는 가치는 ‘사회조직의 구성원들이 자신의 정체성과 고유한 존재 가치를 발견하도록 돕고, 그들이 행복감을 느끼며 잘할 수 있는 일을 찾도록 돕는 것’이라고 말한다. “짝퉁이 아닌 오리지널을 원산지에서 직접 경험했다.” 양 대표의 미국에서의 학업과 경험은 SHR만의 노하우가 되었다. 거기에 유럽최고의 인사평가 기법을 체득해서 한국화를 실현했다. 두 가지를 기반으로 매년 10만명 이상을 대상으로 실시하는 각종 검사들의 결과가 장기간 데이터가 되어 SHR의 신뢰를 높이고 있는 것이며, 과거 SHL보다 더 정교한 평가도구를 개발할 수 있게 된 것이다. 이는 현재 어느 선진국에서도 확보하기 어려운 SHL만의 자산이며 특징이다. " 개인이 자기지식을 통해 고유한 가치를 생산함으로 조직과 사회에 기여할 수 있도록 돕고 싶습니다. 또 이를 ‘구조화된 코칭(structured coaching)’으 로 적용하고자 합니다 ” “HR의 핵심은 평범한 사람들의 성공을 돕는 것”, “자기지식(Self-Knowledge)이 가장 중요하다.” “HRD의 기본 가치는 수많은 평범한 사람들의 다양성이 빚어내는 역동적 파워에 있다고 믿습니다. 사회나 조직을 구성 하는 개개인의 고유성, 독자적인 정체성을 일깨울 때 다른 사람과의 시너지를 낼 수 있습니다.” 어떤 지식이나 기술보다 자신의 기능적 내면적 특성을 알아야 한다. 첫째, 자신의 성격특성 즉, 유전이나 학습을 통해 습득된 행동 양식을 깨닫는 것이다. 다르게 말하면 스스로의 성격특성의 이해한다는 말이다. 둘째, 자기지식은 자신이 유리한 역량들이 무엇인지 아는 것이다. 셋째, 자기지식은 자신의 역기능적 가능성을 아는 것입니다. 가령 실행력이나 추진력이 아주 강한 사람은 ‘독단성’이나 ‘무자비함’이라는 역기능 (derailers)에 노출되어 있음을 알아야 한다. 넷째, 자기지식은 자신이 힘들어 하는 스트레스 요인들이 무엇인지 알아야 한다. 다섯째 자기지식은 또한 자신의 팀 역할을 이해하는 것이다. 마지막으로, 자기 지식은 자신의 리더 스타일과 아울러 팔로워 스타일을 아는 것이다. “저는 한 개인의 특성과 긍정적 가능성(역량), 부정적 가능성 (역기능적 행동 양식) 등을 발견하는데 필요한 수백 가지의 질문들을 개발하고, 구조화한 설문지를 통해 약 30분 동안 응답한 결과로 자기지식을 구성하는 정보들을 산출하고 피드백 하는 기법을 개발했습니다. 온라인을 응답하면 약 30쪽 분량의 자기지식 보고서를 받아볼 수 있는데, 보고서를 바탕 으로 피드백 함으로 자신이 모르던 자신에 대한 사실과 인식의 오류를 깨닫게 됩니다. 수년 동안 수만 명을 대상으로 연구한 결과의 산물로 이 기법을 개발했습니다.” 그는 ‘구조화된 코칭’(structured coaching)이 현재 코칭, 멘토링 시스템의 한계를 극복할 방법이라고 말한다. 그동안 SHR의 고객은 주로 기업들 그중에서도 대기업이나 글로벌 기업들이었다. 하지만 양 대표의 목표는 다르다. “개인이 자기지식을 통해 고유한 가치를 생산함으로 조직과 사회에 기여할 수 있도록 돕고 싶습니다. 또 이를 ‘구조화된 코 칭(structured coaching)’으로 적용하고자 합니다.” 현재 시 장을 형성하고 있는 수많은 코칭이나 멘토링의 한계를 뛰어 넘어 각각 개인마다 필요한 행동을 선택하게 하고 변화를 이끌어내겠다는 것이다. 이를 위해 현재 국내 최고의 코치들에게 이런 기법을 전하고 코치들을 통해 수많은 개인들이 SHR을 이용할 수 있도록 사업을 확장해 가겠다고 한다. 이미 SHR은 인적자원능력평가분야에의 선구자적 역할을 수행해 왔다. 청출어람 좋은 스승을 만났고 그의 노력이 쉼이 없었기 때문일 것이다. 평범한 사람들에게 ‘스스로에 대한 앎’을 깨우쳐서 자기개발을 이루도록 유도하겠다는 양종철 대표의 철학은 소크라테스의 질문에 대한 가장 현실적인 대답이다. 글 ·사진 강경식 기자 ▶ 양종철 (주)SHR대표 · 포스코 경영연구소 수석연구원, Watson wyatt 컨설팅 실장, SHL KOREA 대표이사 역임. 1998년 HRD Professional Award(미국 미네소타 대학교 수여) · 저서: 대기업은 어떤 사람을 뽑는가? · 역서: 회사를 살리는 성과경영 (원저: Analysis for Improving Performance, Richard Swanson 저)