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[이성엽] “COACH를 넘어 Awakener로”
“경험은 공부가 되지 않습니다. 그것을 바탕으로 한 성찰과 깨달음이 있어야 비로소 성공요인이 되는 공부가 되는 것입니다.”
지난 9월 17일 EL타워 그레이스홀에서 제12회 휴넷 리더스 포럼이 열렸다. 이날 이성엽 아주대학교 평생교육원장의 강연에 많은 HRD 관계자들이 눈을 빛냈다. 일부는 그의 강연 내용을 사진 찍기에 바빴다. New Learning, New Leadership, New Values라는 주제로 HRD의 새로운 패러다임을 전망하는 이 원장의 이야기를 담아봤다.
▲ 9월 17일 EL타워에서 열린 12회 휴넷 리더스 포럼에서 이성엽 아주대학교 평생교육원장이 강연을 하고 있다.
영성을 깨우는 코치, AWAKENER
이성엽 원장은 이날 기존에는 능력과 기술 전수에서 가치나 신념 등을 심어줄 수 있는 HRD가 중요했다고 강조했다. 이 원장은 “더 이상 구체적인 경험만으로 성과를 내는 시대가 지나갔다”며 “구체적 경험을 토대로 자신을 성찰하고 관찰하는 Self Awareness를 거쳐, 그 경험을 추상 개념화하는 과정이 필요하다”고 말했다.
직원을 지도하는 코치도 이런 관점으로 변하고 있다. 가치나 신념을 직원들에게 심어주고 회사가 나가고자 하는 미션과 비전을 공유할 수 있느냐가 회사 성과를 좌우하게 되었다.
이 원장은 Level of support for learning & Change, “From coach to Wakener”라는 책 내용을 빌어 이런 추상적인 개념들을 각각 Value·Belief, Identity, Spirituality로 나누었다. 먼저 Value·Belief는 ‘왜(why?) 이 일을 해야 하는가’라는 질문을, Identity는 ‘어떤 사람(who?)이 이 일을 해야 하는가’를 명확하게 하는 작업이다. 그리고 이보다 더 위의 단계가 영성Spirituality으로 ‘어떤 정신(who else?)으로 살아가야 하는 지’에 대한 답을 줄 수 있어야 한다는 것이다. 이 원장은 이 영성을 깨우는 코치를 Awakener라고 부르며, 코칭의 새로운 패러다임이 될 것이라고 말했다.
▲ HRD의 New Paradigm 위한 조언
결국은 무형식 학습
이 원장은 웹을 활용한 무형식 학습 방안도 제시했다. 이미 형식화되고 구조화된 교육으로 자기개발을 하는 근로자는 많지 않다. 따라서, 무형식 학습의 중요성이 어느 때보다 높아지고 있다. 그동안의 무형식 교육은 현장 속에서 이뤄지거나 코칭이나 멘토링, 회의나 상사와의 대화 등으로 이뤄졌다.
이 원장은 “무형식 학습은 매일 경험하는 일들의 한 부분이며 주변 환경과 다른 사람과의 상호작용으로 이뤄지고 있다”며 “이를 바탕으로 인터넷을 기반으로 하는 멘토링 활동이 앞으로 무형식 학습을 배가시킬 수 있을 것”이라고 말했다.
이를 위해 인터넷사이트 ‘NursingNet’, ‘MentorNet’및 ‘Reach4It.com’등과 자신을 성찰하고 내면대화를 할 수 있는 ‘Mindfulness Bell’이라는 스마트폰앱을 소개하면서 새로운 툴을 적극적으로 활용하는 방안도 제시했다.
▲ 이성엽 아주대 평생교육원장
이성엽 원장은 앞으로 조직가치보다 개인가치가 중요해지는 시대라고 말했다. 그는 로버트 K. 쿠퍼의 <+9>이라는 책에서 나온 조사결과를 소개하면서 “조직가치가 낮아도 개인가치가 높으면 퍼포먼스가 높았지만 조직가치가 높아도 개인가치가 낮으면 퍼포먼스도 대단히 낮았다”며 “이는 조직가치를 공유하는 것보다 개인가치를 세팅하는 일이 훨씬 중요하다는 증거”라고 말했다. 더불어 “무엇을 아느냐가 아니라, 자신을 얼마나 아느냐가 앞으로 중요하다”며 “이를 위해 자신을 제대로 이해할 수 있는 학습이 될 수 있도록 Self Awareness, COACH, Informal Learning, Reflection, New Tools 이 5가지 패러다임을 잊으면 안 될 것”이라고 부연했다.
글 김관모 기자
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[최병오] 위기를 기회로 만드는 지혜
장맛비 내리는 지난 8월 21일 인간개발연구원이 주최하는 CEO 지혜산책 조찬에서 최병오 패션그룹형지 회장이 ‘위기를 기회로 만드는 지혜’를 주제로 발표했다. 다음은 연신 “미안합니다”를 연발하며, 겸손한 자세로 강연한 그의 성공스토리다.
▲ 최병오 패션그룹형지회장은 지난 8월 21일 인간개발연구원에서 주최하는 CEO 지혜산책 조찬에서
불황 속에서 기회를 찾은 비결로 역발상, 투혼, 사람을 꼽았다.
패션그룹형지의 옷은 대한민국 남녀노소 모두 즐기는 것으로 유명하다. 동대문 시장 1평의 옷가게부터 작년 매출 1조에 가까운 수익을 내는 패션그룹을 만들기까지 “대한민국 사람들의 옷에 관한 스트레스를 없애겠다”는 사명으로 일하는 최병오 회장은 먼저 불황에서 기회를 찾고, 명품경영&명품인생을 살아야 한다는 말로 강연을 시작했다. 그는 “지금 불황이라고 하지만 언제나 ‘불황’이다”며 “성공하는 사람은 이 속에서 기회를 포착해야 한다”고 주장했다. 기회는 날아가는 새와 같기 때문이다. 그는 “이 불황 속에서 기회를 찾은 비결은 ‘역발상’, ‘복싱 같은 투혼’, ‘결국 사람이 답’이라는 것을 인지한 점”이라고 밝혔다.
사람이 답이다. 결국 ‘인재’가 기회 찾아
그는 불황에서 기회를 찾기 위해 역발상 상품&마케팅으로 형지패션그룹이 1996년 ‘크로커다일 레이디’로 처음 의류업체임을 국내시장에 선보였다. 이는 싱가포르 남성복 브랜드였던 ‘크로커다일 맨’의 여성복 제조 라이선스를 따낸 뒤 일어난 일이다. 이로 대한민국 30대부터 50대까지의 여성 패션을 바꾸었다. 그리고 모두 불황이라고 움츠릴 때, 투혼으로 ‘M&A’를 하였다. 2012년 우성 I&C, 2013년 패션몰 바우하우스, 캐리스 노트, 베트남 C&M 공장, 학생복 엘리트베이직, 2014년 와이드로즈 아시아, 카스델바작 국내 상표권을 따냈다. 그리고 최 회장은 사회활동에도 적극적으로 동참해왔다. 치유와 힐링이 필요한 한국을 위해 허그캠페인을 벌였으며, 사재로 세월호 성금 5억을 유니세프 한국위원회에 기부하기도 했다. 이런 그가 운영하는 패션그룹형지에 속한 브랜드는 다음과 같다.
▲ 패션그룹형지의 브랜드
명품경영 & 명품인생을 살기 위해 평생 남보다 반의반 발자국만 더 간다는 정신으로 살아온 그는 지금도 ‘일, 배려, 창의도 조금만 더’라는 정신으로 산다.
그는 이러한 브랜드를 만들어가는 노력 속에서 결국 사람이 답이라는 진리를 찾아냈고, 결국 ‘인재’가 기회를 찾아낸다고 주장했다. 직원을 위한 최고의 복지는 교육이라는 것. 그래서 그는 교육에 관한 지원을 아끼지 않고 있다. 역삼 사옥 행복홀에서 각종 세미나와 워크숍을 열고 있으며, 여주에 연수원을 짓고 양산 물류정보 R&D센터를 운용한다.
▲ 역삼사옥 행복홀
▲ 여주 연수원
▲ 양산 물류정보 R&D센터
명품경영&명품인생을 살기 위해 평생 남보다 반의반 발자국만 더 간다는 정신으로 살아온 그는 지금도 ‘일, 배려, 창의도 조금만 더’라는 정신으로 산다. 이런 정신을 받아 패션그룹형지는 지금도 대한민국 사람들의 옷에 관한 스트레스를 절감한다는 그의 사명에 기여한다.
글 김현지 기자
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[안광진] 창의력과 성과, 동시에 상상하라
펜타브리드는 120명 남짓의 정규직 직원이 일하는 통합 광고마케팅 대행업체다. 규모가 크지 않은 중소기업처럼 보이지만 미래창조과학부와 디지털기업협회가 주관하는 &AWARD에서 2102년 5개 부문 대상, 2013년 8개 부문 대상을 수상한 것은 물론, 중소기업청에서 후원하는 ‘2013년 취업하고 싶은 기업’으로 선정되기도 했다. 발전단계에 있는 중소기업들이 흔히 겪는 비체계적인 업무·인사 관리 시스템에서 벗어나 과감한 성과측정 및 평가 시스템과 피드백 제도를 도입한 결과다.
펜타브리드의 이런 노력에는 안광진 펜타브리드 전략커뮤니케이션팀 팀장의 몫이 컸다.
▲ 펜타브리드 1층의 카페테리아
과감한 평가와 인센티브제로 비효율성 끊다
“처음에 들어왔을 때 체계가 잡혀있지 않은 모습을 보고 놀랐어요. 이런 시스템으로 그동안 높은 매출을 유지한 것만으로 대단하다는 생각이 들더군요.”
안광진 팀장이 처음 펜타브리드에 들어온 것은 2011년이었다. 이전 중견 식품회사와 제조업체에서 경영기획을 맡아와 체계가 잡혀있고, 일사분란한 인사시스템을 경험했었다.
하지만 펜타브리드는 체계가 잡혀있지 않아 혼란스러웠다고 한다. 한해 퇴사율이 절반에 가까울 정도로 직원들의 불만도 높았다. 그러다보니 회사 매출는 오르지 않고, 직원 사기는 점점 떨어지는 상황이었다. 이를 바꾸기 위해 과감하게 시스템을 바꿀 필요가 있었다.
“회사 실적은 100억 이상을 유지하는데 직원들은 계속 고생하는 것처럼 보이고 성과는 제자리였어요. 연구소 직원이나 디자이너들이다보니 늦게까지 일하는 게 습관처럼 몸에 배어있었죠. 그래서 출퇴근시간을 부서 자율로 관리하는 대신 야근수당을 없앴어요. 대신 아침 일찍 오면 조식비를 지원해주고, 성과가 나면 인센티브를 과감하게 주는 방식으로 바꿨죠.”
1년에 분기마다 성과평가와 피드백을 마련해 부서의 성과와 인센티브 내용을 공개하는 방식을 채택한 것이다. 당연히 야근을 자주 하던 부서에서는 불만이 터져 나왔다. 하지만 프로그램이 어느 정도 안착되자 오히려 성과를 내기 위해 부서 간에 긍정적인 경쟁을 시작했다. 매출도 2013년에는 20억 이상 오르는 성과를 거뒀다. 이에 따른 인센티브도 적절하게 제공되자 직원들의 사기도 높아졌다.
“광고회사의 특성상 직원들의 크리에이티브 역량은 높지만 손익계산에 대한 사고는 조금 부족했었죠. 하지만 시스템을 바꾼 후 오히려 서로 성과를 내려고 노력하기 시작해서 현재는 인센티브를 1년에 3번 지급하는 걸로 바꿨지만, 직원들의 노력은 변함이 없어요.”
▲ 펜타브리드의 실적
자기주도학습 지원으로 중소기업의 한계 극복
하지만 여전히 직원 교육을 시키는 데는 아직 한계가 있다. 트렌드에 민감한 직업이다보니 직원들의 역량에 맞는 교육을 찾아서 만들기가 쉽지 않았다. 고도의 전문기술 교육을 이미 이수한 사람도 있었고, 고도의 기술을 필요로 하는 교육도 많아 인사팀에서 이 모든 HRD를 커버하기에는 벅찬 면도 많았다. 그래서 중앙관리 및 임무 교육을 제외한 교육들은 향상콘서트 등의 자발적 학습조직을 만들어 직원들의 학습을 지원하고 성과에 따른 포상을 마련하는 등 기업 내 학습문화를 높이는데 주력했다. 또한 부서교육비, 학자금지원, 어학교육 연수 등은 물론 사내에 펜타라이브러리라는 독서공간도 마련했다.
놀이문화로 애사심과 인재관리 함께 잡는다
펜타브리드의 기업 가치는 크리에이티브와 자율성이다. 따라서 사회 트렌드를 남보다 빨리 인식하고 바로 적용할 수 있는 인재가 필요하다. 그래서 조직문화도 이에 따라 다양한 시도를 자주 하는 편이다. 2012년에 역삼동에 신사옥을 마련한 이후 지하 1층부터 7층마다 각각 도서관, 휴게실, 커피숍, 헬스 키핑, 거실 등을 마련해 각 층마다 포인트를 두었다. 또한 회의실에 놀이기구를 마련해, 회의 중간 브레이크 타임에 게임을 즐길 수 있으며, 발렌타인데이나 크리스마스 때는 회의실이나 사무실을 가장 잘 꾸미는 부서에 인센티브를 주는 등 활발한 분위기의 조직문화를 만들고 있다.
“남들과 달라야 한다는 생각 때문에 될 수 있으면 기존의 방식대로 가는 것보다 좀 더 다른 방식을 찾으려는 고민을 많이 해요. 회의를 하거나 프레젠테이션을 할 때 계속 기존 방식을 고수하는 분위기가 느껴질 때면 대표님이 당장 정지시키고 새롭게 해오라고 하시는 경우도 있어요.”
이 같은 분위기는 직원들에게 회사에 대한 애착심을 강하게 만들었다. 그 결과 퇴사율이 2011년과 비교해 약 50%나 감소했고, 퇴사 이유도 야근이나 업무 과다 등 회사에 대한 불만은 줄고, 개인 사정에 의한 경우가 대부분이다.
“광고서비스 회사는 결국 인재 관리가 중요합니다. 인재들이 어떻게 아이디어를 제공하고 구성하느냐에 따라 회사 수익이 달라지기 때문에 이를 위한 HRD가 무엇보다 중요합니다.”
이를 위해 안 팀장은 앞으로 교육체계를 더욱 확실히 정비해 직원들이 회사의 HRD 시스템을 믿고, 피드백을 통해 자기 역량을 높일 수 있도록 노력하고 있다.
“전에는 역량평가나 교육을 하면 불만을 품는 직원들이 많았어요. 하지만 대부분이 직원들이 교육 사이클을 직간접적으로 이수하고 있어요. 교육을 통해 직원들이 회사의 미션을 이해 하고 자기 역량에만 기대지 않고 회사와 함께 발맞춰 나갈 수 있도록 하는 것이 제가 생각하는 인재상이고, 제가 앞으로 해야 할 일입니다.”
글·사진 김관모 기자
안광진 펜타브리드 전략커뮤니케이션팀 팀장
경기대학교 경영학과 졸업
영우냉동식품(현 CJ계열) 입사
팅크웨어(아이나비) 경영기획실 대리
제너시스템즈(제4이동통신 컨소시엄사) 과장
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[김풍국] 소통과 신뢰가 변화의 키워드
동아쏘시오그룹(구 동아제약)은 큰 변화기를 맞고 있다. 2013년 지주사 체제로 전환하고 동아쏘시오홀딩스와 동아제약, 동아ST로 분할해 출범해 사업분야를 보다 전문화했다. 이 가운데 지주회사인 동아쏘시오홀딩스는 동아쏘시오그룹의 비전과 전략 목표를 수립하고 인적 자원과 자금 투자 계획 등을 수립하는 등 핵심 사업을 담당하고 있다. 이에 따라 동아쏘시오홀딩스 인재개발원도 변혁을 시도하고 있다. 그 첫발로 올해 김풍국 부장이 인재개발원 원장으로 취임했다. 그를 만나 기업이 큰 변화를 맞고 있는 상황에서 HRD 책임자로서의 고민과 인재육성 방향을 들어봤다.
▲ 크레도스 클럽에서 김풍국 원장을 만났다. 그는 “크레도스라는 말은 라틴어로 믿음과 신뢰라는 뜻으로
임직원들이 신뢰와 소통으로 지식과 재능을 나누는 장으로 활용하는 장소라고 말했다.”
위기를 기회로, “신뢰와 호감의 MR 육성할 것”
“중요한 시기에 원장을 맞게 되어 큰 영광입니다. 하지만 그와 동시에, 제약시장 상황을 생각하면 책임감이 무겁습니다.”
취임한 지 얼마 되지 않아 바쁜 시간을 쪼개 인터뷰를 시작한 뒤 김풍국 원장은 이 말부터 꺼냈다. 아닌 게 아니라 현재 제약시장은 급속도로 냉각된 분위기다. 2010년 ‘리베이트 쌍벌제’에 이어 지난 7월 ‘리베이트 투아웃제’가 시행되는 등 정부에서 의약품에 대한 규제를 강화하고 있기 때문이다. 투명한 영업환경을 위해 필요불가결한 일이기는 하지만, 시장이 크게 경색돼 있어 제약업체들의 고민이 깊어지고 있다. 따라서 동아쏘시오홀딩스는 신뢰와 호감이라는 비전으로 MR(의약정보담당자, 제약영업사원) 역량강화 교육에 박차를 가하고 있다.
▲ 크레도스 클럽에서 임원교수법 강의가 진행되고 있다
이를 위해 ‘동아MR아카데미’를 만들어 회사제품이나 의학전문지식은 물론, 인문교양과 마케팅 전략, 커뮤니케이션 스킬 등 다양한 교육 과정을 진행하고 있다.
김풍국 원장은 “이제 MR들은 병원의 생리를 잘 알고 고객과 소통하고 공감할 수 있는 멀티 플레이어가 돼야 한다”며 “이를 위해 아카데미에서 단계적이고 체계적으로 역량강화를 하기 위한 모델을 만들었다”고 말했다.
글로벌 교육체계도 새롭게 구축했다. 2020년까지 회사 매출의 50%를 해외에서 확보할 수 있는 글로벌 제약강국으로 가고자 하는 회사 계획에 따른 것이다.
인재개발원은 ▲글로벌 예비반 편성으로 1년간 40여 명의 로컬 전문가 육성 ▲로컬 전문가 파견 ▲국내 국제대학원에 재학중인 해외 외국학생들을 대상으로 글로벌 인턴십 시행 ▲해외 유수대학들을 방문해 회사를 홍보하고 인재를 모집하는 글로벌소싱 등 4가지 방향으로 글로벌 인재 육성책을 시행하고 있다.
소통과 지식나눔의 장 만들다
조직 및 학습문화도 변화의 대상 중 하나다. 특히 80년이 넘는 역사를 갖고 있는 제약회사인 만큼 다소 경직된 조직문화가 남아있어 기업교육문화를 바꾸려 하고 있다. 9월부터 오픈한 ‘크레도스 클럽(Credos Club)’이 그런 변화의 예이다.
“크레도스라는 말은 라틴어로 믿음과 신뢰라는 뜻으로 크레도스 클럽은 임직원들이 신뢰와 소통으로 지식과 재능을 나누는 장으로 활용하는 장소입니다.”
동아쏘시오홀딩스는 기존 일방향식 강의 문화에서 벗어나 서로 교감하고 소통할 수 있는 교육장을 만들었다. 임직원들이 기증한 수백 권의 책들이 마련된 독서 공간과 강의장이 함께 마련돼 있어 임직원들의 자기주도학습을 강화하고, 누구나 강사나 학습자가 되어 자신의 노하우를 공유할 수 있다. 이를 위해 인재개발원은 먼저 임원들이 강의를 하는 것을 의무화하고, 강의가 부담스러운 이들을 위해 창의적 교수법 과정을 개설하는 등 위에서부터 아래로 실천해가는 소통문화를 만들고 있다.
‘교육이 최고의 복지다’라는 경영진의 교육철학에 따라 직원들의 자녀교육도 강화하는 사업도 진행 중이다. 이에 인재개발원은 초등학생 자녀를 대상으로 하는 ‘피닉스캠프’와 대학생 자녀를 위한 ‘글로벌캠프’ 등을 진행하고 있다. 이런 사업은 회사 내에서 호응도가 높아 애사심을 높이는 것은 물론이고, 직원 자녀들도 회사에 대해 이해하고, 공감하는데 큰 기여를 하고 있다.
▲ 피닉스캠프
▲ 대학생 글로벌캠프
인재개발원도 팀을 직무 중심으로 개편했다. 이전의 기획팀과 운영팀을 역량개발팀과 리더육성팀으로 나누었고, 각각의 팀은 ‘직무역량 관련 교육’과 ‘리더십 및 공통 역량 교육’을 맡고 있다. 이런 변화된 틀 속에서 교육사업이 제대로 자리 잡히게 하기 위해 김풍국 원장은 많은 고민을 하고 있다.
“변화의 시기에 있기는 하지만 조직에서 가장 중요한 근본은 사람이며 사람에 대한 탐구입니다. 어떻게 하면 회사에 걸맞은 인재가 돼서 성과를 올릴 수 있고, 동시에 행복한 삶을 살수 있는 지를 고민할 수 있게 하는 게 인재개발원의 임무입니다.”
글 김관모 기자
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[안희정] “이제는 체계적인 명상을 배울 때”
▲ 안희영 소장은 서울 방배동에 한국 MBSR연구소를 운영하며, 총 16시간의 MBSR학교 교육과정도 진행하고 있다.
MBSR(Mindfulness-based Stress Reduction)은 1979년 미국에서 처음 명상을 병원의 치료과정에 도입해 오늘날 전세계에 명상을 전파시킨 의료명상프로그램이다. 구글의 내면검색프로그램(SIY)과 제너럴 밀스의 Mindful Leadership Program 등 대기업들의 명상프로그램의 본류도 역시 이 MBSR이다. 그만큼 강한 공신력과 광대한 인적 네트워크가 형성된 미국MBSR본부(이하 CFM: Center for Mindfulness)에서 한국 최초로 안희영 소장은 MBSR지도자 과정을 수료했다.(현재 CFM에서 인증하는 MBSR 지도자는 세계에서 100명 미만이다.) 세계에서 가장 체계적이라고 평판 받는 명상프로그램을 한국에서도 배울 수 있는 기회가 열린 셈이다.
현재 세계에서 가장 잘 알려진 구조화된 서구식 명상프로그램을 꼽으라면 단연 MBSR일 것이다. 체계적인 내용과 과학적인 효과 검증으로 세계적인 명성을 얻으며 우리나라에도 2005년부터 안 소장을 중심으로 소개되고 있다. 한국에도 이미 고대부터 내려온 명상 과정이 있는데 왜 굳이 물 건너 미국에서 다시 받아들여야 하는지에 대한 의문이 더 컸다.
명상프로그램이 왜 미국에서 발전했고, 이를 아시아 국가들이 받아들이고 있을까. 그리고 왜 MBSR 같은 명상프로그램이 강한 영향력을 가지게 됐는지부터 안희영 소장에게 물어봤다.
▲ MBSR 일반과정
대중에게 다가가는 명상
올해 초 타임즈에서 MBSR을 집중적으로 다루면서, 이 프로그램이 왜 성공적으로 대중에게 퍼졌는지를 두 가지로 설명했다. 하나는 대중에게 접근하기 쉬운 용어들을 사용하는 방식을 택한 smart marketing이다. 반면 한국의 경우 명상에 대한 해석이 다양하고, 참선이나 해탈 등 일반적으로 사용하는 단어라기보다는 종교적인 성향을 띤 경우가 많다. 이는 대중들이 명상을 접하는데 걸림돌이 되고 있다. 또 다른 하나는 과학적인 접근이다. 1980년대부터 병원에서 임상실험은 물론, 명상이 두뇌나 면역계에 어떤 변화를 주는 지에 대한 실질적인 증거를 충분히 쌓아놓았다는 것이다. 이런 데이터들이 MBSR를 신뢰하는 힘이 되었지만, 한국은 이런 노력이 그동안 부족했다는 게 안희영 소장의 생각이다.
“명상을 특정 종교에 관계없이 일상생활에서 유익하게 활용해야 한다는 것은 많은 사람이 생각할 수 있고, 또 공감할 수 있습니다. 그러나 콜롬버스의 달걀 예화처럼 실생활에 유익하고 효과적이며 배우기 쉬운 명상프로그램을 실제로 개발해서 증명해 보이는 것은 누구나 할 수 있는 일이 아닙니다. 동양의 마음챙김 전통과 서양의 과학을 바탕으로 하는 명상을 역사상 처음으로 가능하게 했다는 것이 MBSR의 강점입니다.”
▲ 명상은 이미 트렌드를 넘어 REVOLUTION이 되고 있다.
(2014년 3월 TIME지 커버 사진)
천천히 하지만 제대로
안 소장은 2005년부터 한국에 MBSR을 보급하기 시작하여 현재는 서울 방배동 소재 한국MBSR연구소를 중심으로 환자 일반인을 대상으로 한 ‘MBSR 일반과정’과 프로그램을 지도할 'MBSR 지도자과정’을 운영하고 있다. 또한 서울불교대학원대학교 심신통합치유학과 교수로 정신이나 신체에 질환이 있는 환자들을 실제로 치료하는 데 MBSR을 적용하고 있다.
작년부터는 LG에서 MBSR을 기반으로 명상교육과 실습 프로그램을 운영한 바 있다. 또한 중견 게임 업체에 정서지능을 활용한 명상리더십 프로그램을 내면검색연구소와 공동으로 진행하기도 했다. 올해에는 동명대학교와 MOU를 체결하고 대학생들의 인성교육함양에 MBSR을 활용하는 데 지원을 하고 있다. 앞으로 초중교 학생들의 인성교육 및 교사들을 위한 명상 지도 워크숍, 마음챙김을 통한 리더십 함양 등에 초점을 둔 프로그램 개발도 계획 중이다.
하지만 한국에서의 활동이 궤도에 올라서기에는 장애물이 많다.
“국내 회사에서도 MBSR을 회사에 도입해 보려는 담당자들이 조금씩 늘어가고 있습니다. 하지만 명상교육에 대한 선입견과 정보부족으로 그 성과가 미진합니다. MBSR프로그램은 개인의 건강 및 행복증진은 물론, 자기이해, 자기 조절, 집중력, 의사소통, 공감 능력을 갖춘 리더십 향상에도 효과가 있어 기업의 생산성 향상 및 조직문화 발전을 적극 도와줄 수 있는 것으로 많은 연구결과들이 보여 주고 있습니다.”
그래도 안 소장은 우리나라가 명상의 좋은 전통을 가지고 있기 때문에 서양인들의 과학적인 활용사례를 잘 배운다면 더욱 효과가 큰 명상교육이 뿌리내릴 것이라 보고 있다. 목표만을 위해 경쟁과 개발에 자신의 모든 것을 던지는 ‘doing모드’가 너무 과해서 사람들의 정신과 몸이 황폐해졌기 때문에 자신의 존재를 바라보는 ‘being모드’가 어느 때보다 절실한 시기라는 것이다. 명상이 강조하는 ‘지금 여기’를 잊지 않고, 묵묵히 올바른 방향으로 나아간다면 사람들을 행복하게 하는데 기여할 수 있으리라는 게 안 소장의 생각이다.
“MBSR 프로그램이 서구사회에서 큰 성공을 거두면서 국내에서 그 인기에 편승하려는 사례들이 생기고 있습니다. 꼭 필요한 지도자 교육을 받지 않은 채 MBSR 지도자로 자처하거나, MBSR 프로그램을 표방하는 사례가 있는 것은 안타까운 일입니다. 국내의 양식 있고 훌륭한 명상지도자들이 서로 모여 경험을 나누고 교류한다면 이런 병폐는 줄어들 것이고, 나아가 우리가 물려받은 훌륭한 정신적인 유산을 세계화의 큰 흐름 속에서 더욱 계승 발전시켜 서구인들에게 전해 줄 수 있는 때가 올 것입니다.
글 김관모 기자
▶ 안희영 한국MBSR연구소 소장
2006 미국 컬럼비아 대학교 성인교육학 박사학위
2010 미국 MBSR 본부(CFM)공인 MBSR지도자(국내 유일)
현재 한국MBSR연구소 소장, 한국MBSR학교 교장, 한국심신치유학회 회장, 대한 통합의학교육협의회 부회장, 한국정신과학학회 부회장, 서울불교대학원대학교 심신통합치유학과 교수
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[이동국] “4050 재인생 교육의 희망 마련한 것”
▲ 방송대 부총장실에서 이동국 부총장을 만나 프라임칼리지에 대해 이야기를 나눴다.
이동국 국립한국방송통신대학교(이하 방송대) 부총장은 이제 9월 말이면 임기를 마치고 본업으로 돌아간다. 이 잡지가 나갈 때면 더 이상 그는 부총장이 아니기에 참 애매한 시기의 인터뷰였다.
그러나 그는 방송대 프라임칼리지(이하 프라임칼리지)의 뼈대를 세우고 기틀을 마련하는 데 가장 큰 공을 세웠던 인물이다. 4050 성인교육의 활성화를 위해 ‘블렌디드러닝’ 환경을 구축한 프라임칼리지에 대한 이야기를 뒤로 미룰 수 없었기에 그를 만나기로 했다.
4050교육 지원과 재직자 맞춤형 교육
Q. 부총장으로 재임하시는 동안의 소감을 듣고 싶습니다.
A. 방송대 첫 부총장으로서 무한한 책임감을 느끼며 2년간 임기를 수행했습니다. 대외업무의 수행과 해외교육시장 개척에 큰 노력을 기울였고요. 무엇보다 프라임칼리지 학장을 겸임하면서 새로운 변화도 선도했다는 자부심도 있습니다.
Q. 방송대의 미션과 인재상을 듣고 싶습니다.
A. 방송대는 지금까지 원격고등교육기관으로 벌써 40년 넘게 ‘열린 대학’으로 기능해왔습니다. 56만 명이나 졸업시켜 사회에 배출시켰지요. 대학에 가기 힘든 사람들에게 고등교육을 받을 수 있는 기회를 제공해왔다는 사명감도 있습니다. 앞으로 방송대는 개교 50주년을 맞는 2022년까지 지식네트워크 중심대학으로 가려고 합니다. 전문성, 나눔과 연대, 개방성, 다양성을 핵심가치로 지혜의 시대를 만들어 가는 것이죠.
Q. 그간 핵심적으로 운영해 오신 프라임칼리지의 목표와 인재육성 방향을 듣고 싶습니다.
A. 프라임칼리지가 새로운 교육조직으로 된 것이 2012년 4월이에요. 교육조직이란 학점을 줄 수 있는 곳을 말합니다. 차별화된 평생교육을 할 수 있는 곳이란 말이죠. 각 대학들마다 평생교육원이 있듯 방송대도 처음에는 평생교육원을 운영했습니다. 하지만 다른 학교와 다르게 학점을 주고, 학위까지 주자는 차원에서 조금 더 발전된 모습이 지금의 프라임칼리지입니다. 프라임(prime)이라는 말은 최고의 성인 고등교육기관을 만들어 각 연령별로 최고 전성기를 누리게 하자는 의미가 담겨 있습니다.
현재 프라임칼리지는 두 가지 성인교육 영역을 가지고 있습니다. 하나는 4050 세대들이 제2의 인생을 설계하고 준비할 수 있도록 교육프로그램을 지원하는 것입니다. 은퇴 후 치킨집이나 피자집을 차리는 수순을 밟는 것이 아니라 다양한 생애 영역을 개척할 수 있게 도우려 합니다. 또 하나는 고졸 재직자를 위한 ‘후진학 학위과정’입니다. 기존 대학 학부과정과는 차별화를 두어 조금 더 실용적이고 실무적인 차원에서 접근하기 위한 과정입니다.
" 다른 학교와 다르게 학점을 주고, 학위까지 주자는 차원에서 조금 더 발전된 모습이 지금의 프라임칼리지입니다. 프라임(prime)이라는 이름도 최고의 성인 고등교육기관을 만들어 각 연령별로 최고 전성기를 누리게 하자는 의미가 담겨 있습니다. "
유연성과 접근성으로 맞춤형 교육 가능
Q. 부총장님께서 프라임칼리지를 맡게 된 계기는 무엇일까요?
A. 사실 제가 부총장 하기 전에 교무처장을 하면서 교육부와 프로젝트 관련해서 4050세대를 위한 재인생 과목 등을 고민했었어요. 하지만 당시 반값등록금 사안으로 평생교육 관련된 사업들이 거의 올스톱이 걸렸었습니다. 그 과정에서 교육부(당시 교육과학기술부)를 설득해 평생교육 사업을 위해 정부에서부터 예산을 지원받을 수 있게 됐습니다. 이런 배경을 제가 누구보다 잘 이해하고 있고, 왜 이 사업을 우리 대학이 해야 하는지, 또 무엇을 해야 하는지 잘 알고 있었죠. 그게 제가 이 일을 맡게 된 결정적인 계기가 된 것 같습니다.
Q. 프라임칼리지 교육의 특징과 강점은 무엇입니까?
A. 이 교육조직은 대학과 평생교육원의 기능 가운데 장점만 골라 적절히 합쳐놓은 것입니다.
우선 비학위과정과 학위과정을 예로 들 수 있습니다. 비학위 과정은 정규 대학교육과정에서는 들을 수 없는 교과목을 위주로 하고 있습니다. 일부 교과목의 경우는 학점으로 인정할 수 있는 기회를 주기도 합니다. 학위과정의 경우, 정부의 고졸 취업 정책에 부응해 선취업 후진학이란 모토로 재직자 친화형 교육과정을 사이버대학의 1/2 이하의 학비로 이수할 수 있게 했습니다. 전 과목 튜터제 도입, 첨단 LMS운영, OTC 시험 등이 대표적인 특징이지요.
또한, 과목별 등록제와 격월 단위 교과목 개설 등 학사운영방식을 유연하게 운영할 수 있어서 재직자나 성인들이 부담 없이 학습할 수 있습니다. 정부로부터 지원을 받고 있어 질 높은 전문가를 강의에 초빙할 수도 있습니다.
Q. 프라임칼리지의 성인교육이 활발해질 수 있는 구체화된 방안은 무엇일까요?
A. 일단 과목이 다양합니다. 방송대는 학생 수가 많기 때문에 그만큼 관리나 통제가 어려워져서 과목을 늘리기가 쉽지 않습니다. 프라임칼리지는 이런 경직성을 해소시킬 수 있습니다. 현재 이 교육조직의 학생들 가운데 4050세대가 40%나 됩니다. 이 학생들이 공부도 하고 다음 인생도 준비하는 일석이조의 효과를 거둘 수 있다고 생각합니다.
그리고 학위과정을 마련하기 위해 금융서비스학부와 첨단공학부를 두고 각 학부마다 2개의 전공과목을 넣었습니다. 이를 통해 상고나 공고 졸업생들이 취직을 한 후 자신이 원하는 수업을 들을 수 있도록 하는데 큰 도움이 되고 있습니다.
Q. 4050세대들을 교육에 참여하게 하는 노하우는 무엇이라 생각하십니까?
A. 그 문제는 항상 고민하고 있는 사안 중 하나입니다. 답은 코스를 많이 운영하는 경험에서 나온다고 생각합니다. 이에 2012년부터 2014년까지 인문교양, 시민교육, 직업준비, 문화예술 등의 영역에서 약 90개 교과목을 운영했습니다. 이를 통해 중장년 학습자들의 니즈 파악을 하고 있습니다. 앞으로 많은 시도를 거쳐 확실한 학습 수요를 파악하고 적절한 교육내용과 방식을 선정할 수 있도록 노력하고 있습니다.
항상 새롭게, 평생 배울 수 있는 장 마련
Q. 프라임칼리지를 운영하면서 힘들었던 점은 무엇이었고, 그 문제를 어떻게 풀어나가셨습니까?
A. 부총장직을 겸임했다지만 결국 프라임칼리지의 일이 절반 이상을 차지했습니다. 처음에는 프라임칼리지 관련 직원이 열댓 명 정도였지만 지금은 50명이 넘습니다.
초기에는 인지도가 부족해 수강생을 확보하는 데 어려움도 많았습니다. 방송대 내에서도 프라임칼리지가 무엇인지도 모르는 사람들이 대부분이었으니까요. 계속 홍보를 하고 무료강좌도 개설하는 등 많은 노력을 했습니다. 그 결과 수백 명의 학생들이 지원하고 있습니다만 아직은 많이 부족한 것이 사실입니다. 그러나 이곳으로 학생을 보내겠다며 MOU를 맺는 기업들도 늘고 있어 앞으로 점차 나아지리라 생각합니다.
Q. 학장님께서 생각하시는 한국의 성인교육 현황에 대한 의견을 듣고 싶습니다.
A. 한국 성인의 평생학습 참여율은 12년 기준으로 36.6%로, OECD 평균인 40.4%에도 못 미치는 수준입니다. 학습은 평생해야 하는 것입니다. 대학 나오고 끝나는 현재 학습실태는 다시 생각해봐야할 문제입니다. 이를 위해 정부는 평생학습 참여율을 높이기 위해 평생학습도시 확대와 온라인 평생학습 종합정보망 구축, 군 복무와 교육훈련 결과에 대한 학점 인정 등 다양한 정책을 펴고 있어요. 특히 100세 시대 국가 평생학습체제를 구축하기 위해 대학 중심의 평생교육체제를 주요한 정책과제로 삼고, 대학들을 입학과 학습이 유연한 ‘성인친화형 열린 대학’으로 전환하려고 노력하고 있습니다.
저희 프라임칼리지는 이런 국정사업에 발맞춰서 다양한 학사 유연화 방안과 교육과정 운영 등을 실험하고 있습니다. 저희의 이런 노력이 다른 대학들에게도 의미 있는 시사점이 되리라 생각합니다.
Q. 앞으로 프라임칼리지의 목표나 계획은 무엇입니까?
A. 이제 교육시대가 바뀌었어요. 지식 하나를 배웠다고 해도 금방 헌 지식이 되는 시대입니다. 끝없이 지식을 탐구하는 평생교육 시대에 필요한 지식들을 제때 제공하는 교육기관의 역할을 저희 방송대가 해야 한다고 생각합니다. 이를 위해 새로운 분야나 융합적 지식도 중요합니다. 개방성과 다양성을 저희 대학교에서 추구하는 만큼 프라임칼리지의 성과와 맞물려 현대사회에 필요한 인재양성으로 연결되기를 바랍니다.
Q. 마지막으로 학장님의 개인적인 소감을 듣고 싶습니다.
A. 이제 곧 제 임기가 마무리 됩니다. 대학교에서 보직만 15년 넘게 해왔기 때문에 예전에 영어학과 교수로서의 일이 제대로 잡히지 않을 지경입니다. 재충전을 하고 본연의 업무로 돌아가야 할 것 같아요. 하지만 인재 육성의 한 축이 되는 현장 속에서 그동안 보람차고 즐겁게 일한 것 같습니다. 앞으로도 방송대가 발전하는 데 도움이 된다면 힘이 되고 싶습니다.
글·사진 김관모 기자
▶ 이동국 국립한국방송통신대학교 부총장
국립한국방송통신대학교 영어영문학과 교수
대전대학교 어학연구소 소장
국립한국방송통신대학교 프라임칼리지 학장
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