PRACTICE

세계경제의 성장세 둔화로 위기경영이 지속되면서 각 기업에서는 국내뿐 아니라 해외 각국의 시장과 문화의 변화에 민감하게 반응하고 대처할 수 있는 글로벌 경영리더를 양성하는 것을 목표로 다양한 교육을 진행하고 있다. 글로벌 리더 양성에 대한 이슈가 날로 높아지는 가운데, 글로벌 리더 양성과 액션러닝의 대가인 유리 보쉭 대표가 한국을 방문했다. 한국의 대표적 글로벌 HRD 리더인 윤경로 듀폰 부사장이 보쉭 대표와 비즈니스 중심의 액션러닝과 글로벌 리더 양성에 관해 나눈 대담 내용을 정리했다. 이번에 한국을 방문한 목적은 무엇입니까? 한국은 비즈니스 뿐 아니라 리더양성 부문에서도 많은 혁신을 이루고 있고, 에너지가 충만해서 항상 다이나믹한 국가입니다. 그동안 한국의 변화된 모습을 느껴보고 또 이번에 설립된 글로벌인재경영원(윤경로 듀폰 부사장과 HRD 리더들이 함께 설립한 비영리 기관으로 글로벌 인재 양성을 위한 전문 교육 및 연구 기관)과 제휴해서 앞으로 함께 일할 수 있는 방법을 찾아보기 위해서 왔습니다. 또한, 제가 매년 운영하는 글로벌 리더 양성과 액션러닝을 위한 글로벌포럼에 한국의 HRD 리더들을 초청하기 위해서 왔습니다. 글로벌포럼은 비영리 기관으로 매년 전 세계의 HRD 리더들을 초청하여 함께 HRD 관련 주요 이슈들을 토의하고, 각자의 좋은 사례들을 공유하는 실천적 커뮤니티로 해마다 대륙을 돌아가며 개최되는데 올해는 17회째로 요코하마에서 개최됩니다. 대표님은 액션러닝의 세계적 권위자이십니다. 처음으로 액션러닝에 관여하게 된 계기는 무엇이었나요? GE의 러닝센터인 크로톤빌(Crotonville)에서 당시 경영자과정 책임자인 스티븐 머서가 경영자양성과정에 액션러닝을 도입하면서 도와 달라는 요청이 있어서 1990년에 처음으로 GE의 액션러닝과정에 참여했습니다. 그 당시는 중부 및 동부 유럽사회의 제반 환경이 매우 역동적이고 극적으로 변화하는 중이었고, 저는 스위스 로잔에 있는 IMD에서 기업의 ‘외부 환경 분석과 글로벌 전략수립’을 전문으로 하는 교수로 재직 중이었습니다. 그 이후 GE의 액션러닝에 13년간 계속 참여하였고, 스티븐 머서와는 아직도 서로 친분관계를 유지하고 있습니다. 액션러닝의 효과는 무엇입니까? 몇 가지 핵심 포인트를 언급할 수 있는데요. 첫 째로 학습을 행동이나 비즈니스 성과에 연결하고, 또 행동이나 성찰이 학습에 연결되도록 하는 것입니다. 비즈니스의 측면에서는 학습과 일, 그리고 일과 학습을 서로 묶는 작업을 의미합니다. 그래서 액션러닝은 단순한 ‘실행을 통한 학습(Learning by doing)’ 보다 더 큰 의미를 갖고 있습니다. 두 번째는 세상이 빠르게 변화하고 있기 때문에 우리의 조직 이나 개인의 학습 속도도 이같은 변화의 속도보다 최소한 같거나 더 빨라야 한다는 겁니다. 이러한 맥락에서 우리는 해결책을 찾기 위해 전문가에 의존하기만 해서는 안 됩니다. 왜냐하면 전문가들이 모든 해답을 가지고 있지 않기 때문입니다. 셋째로 액션러닝은 ‘역경속의 파트너’라고도 하는데 심각한 딜레마나 좋은 기회에 직면한 사람들이 실제의 과제를 함께 해결함과 동시에 서로에게서 배우고, 그 과정에서 자신을 개발하고 또 새로운 기회를 탐색하는, 그러한 학습 과정으로 볼 수 있습니다 넷째, 학습은 두 가지로 이루어집니다. 즉, L=P+Q로써, 학습은 강의나 책 같은 프로그램화된 지식인 ‘P’와 함께 질문, 즉 ‘Q’로 구성되는데 여기서 ‘Q’가 더 중요한 것으로 여겨지고 있습니다. 즉 Open End(개방형) 질문을 적극적으로 함으로써 참가자들이 개인과 비즈니스 과제를 명확히 하고 이를 통해 혁신적인 솔루션을 제시하는데 도움을 줄 수 있습니다. 또한, 좀 더 깊이 들어가면 액션러닝의 가장 중요한 가치 중 하나는 자신의 가치관을 알게 되고, 이로써 사업을 하든 다른 활동을 하든 그러한 가치관에 입각해서 일관된 태도로 행위를 하도록 해 주는 것입니다. 결론적으로 액션러닝이 조직에 기여하는 가치는 참가자의 역량개발 뿐만 아니라 개인, 팀 및 조직의 학습과 함께 문제해결과 전략적 비즈니스 기회를 탐색하는데 있습니다. 대표님이 개발하신 비즈니스 중심의 액션러닝(BDAL: Business Driven Action Learning)의 개념은 무엇이며, 다른액션러닝과 어떤 차이점이 있습니까? 저는 종종 액션러닝으로 통하는 길은 여러가지가 있다고 말합니다. 액션러닝에는 4~5가지 접근방식이 있는데 여기에는 야외에서 진행되는 운동위주의 학습은 제외했습니다. 야외에서의 운동은 ‘현실 세계의 문제’를 다루지 않기 때문입니다. 전통적인 액션러닝과는 다소 차이가 있지만 스웨덴의 MiL과 미국의 LiM에서 개발한 액션성찰학습(Action Reflection Learning™)이 있고, 또 Michael Marquardt 교수와 WIAL(World Institute of Action Learning)에서 개발한 학습코치 방식이 있습니다. 이 두 가지는 컨설턴트 방식으로 학습코치를 강조하는 입장이므로 영국의 Revans 교수가 제창했던 전통적인 액션러닝, 즉 학습 코치보다는 참가자의 역할과 비즈니스 과제의 중요성을 강조하는 것과 다소 차이가 있습니다. Critical Action Learning도 있는데 주로 영국의 학계에서 사용하고 있습니다. 이것은 질문을 우선적으로 강조하는 학습방식입니다. 또한 미국화한 수정된 액션러닝이 있는데 이는 GE를 비롯하여 주로 미국에서 실행되고 있습니다. 회사가 직면하고 있는 실제 과제를 가지고 프로젝트를 수행하는 것으로 비즈니스에 주로 초점이 맞춰진 액션러닝입니다. BDAL은 수십 년 전에 Revans 교수에 의해 영국과 유럽에서 발전된 전통적 방식의 액션러닝과 1980년대 후반에 리더양성을 위해 개발된 미국식 프로젝트 기반의 액션러닝을 통합한 것입니다. 즉 BDAL은 이러한 두 가지 액션러닝 접근 방식을 통합하여 ‘학습의 7가지 차원’을 제시하면서 새로운 기능을 추가하였습니다. 그리하여 BDAL은 1990년대부터 여러 회사는 물론 컨소시엄 과정을 통해 많은 기업이 비즈니스 성과와 팀워크 및 리더양성이라는 세 가지 목적을 달성하는데 기여해 왔습니다. BDAL은 조직에서 새로운 전략적 기회를 탐색하거나 내부의 중요한 문제를 해결하는데 도움이 됩니다. 이것은 충분한 사전 및 사후 학습과 함께 연계해서 운영되는 정규 교육과정에 참가하고, 중역을 비롯한 다양한 사람들과의 교류를 통해 다양한 학습이 이뤄지도록 설계되어 있습니다. BDAL의 이러한 면은 조직개발에도 잘 적용됩니다. 참가자들은 ‘외부로부터 안으로 (Outside-In)’ 형식의 대화와 회의를 하는데, 이는 다양한 이해 관계자나 Best Practice 기업의 벤치마킹, 오피니언 리더들과의 직접적인 만남 등을 갖는 것입니다. 참가자들은 선정된 비즈니스상의 중요한 이슈 또는 회사의 최고경영자가 제시한 액션러닝 프로젝트를 수행하도록 되어 있습니다. 이 과정에서 참가자들은 지식을 얻고 이를 공유할 뿐만 아니라 개인과 팀의 조직적인 학습이 이뤄지도록 준비된 BDAL의 각종 도구와 프로세스를 활용합니다. 개인의 리더십 개발과 비즈니스 과제 수행은 액션러닝 세트(모임이나 팀)에서 다뤄지는데 여기에는 액션러닝의 창시자인 Revans교수를 비롯하여 수년간 많은 사람에 의해 개발된 체계적이고 포괄적인 프로세스를 적용하고 있습니다. 개방적 질문(Open Ended Question)을 사용하며, 대부분 스스로 진행하는 구조화된 과정을 통해 세트의 참가자들은 문제를 명확히 하고 상호 협력을 통하여 개인의 행동방식을 수정하는 등 변화를 위한 과정 전반에 걸쳐 서로를 지원하게 됩니다. 액션러닝, 특히 BDAL의 주요 성공 요인은 무엇입니까? 먼저 고위 경영진이 회사와 조직이 당면하고 있는 전략적 과제 또는 중요한 비즈니스 이슈(BCS: Business Challenges)를 직접 선정하는 등 고위 경영진의 적극적 참여와 지원을 들 수 있고, 개인의 개발을 위한 개인과제(PCS: Personal Challenges)에 대해서도 BCS와 동일하게 중요시 한다는 점입니다. 또, BCS 및 PCS와 관련하여 여기에 관심을 갖고 기여해 줄 수 있는 사람들을 동원하는 것, 정보와 지식을 습득하고 그것을 교육기간 동안 같이 공유하는 것, 각종 도구와 피드백 메커니즘 및 접근 방법 등을 통해 개인과 팀워크를 개발하는 것입니다. 마지막으로 ‘외부로부터 안으로(Outside-In)’ 형식의 접근 방법에 필요한 Best Practice 기업, 영향력 있는 지도자, 고객 및 공급업체 등을 확보하여 이들과 회의 또는 대화를 통해 비즈니스 과제(BCS) 및 개인 과제(PCS) 수행에 도움을 받을 수 있다는 점과 회사에 지속적인 학습과 신사업개발이 이루어지도록 경영진과 함께 참가자 스스로 액션러닝 활동 결과에 대해 꾸준히 그 실행을 정기적으로점검할 수 있다는 점을 들 수 있습니다. 대표님은 많은 글로벌 기업들의 경영자 양성에 참여하신 것으로 알고 있습니다. BDAL을 도입한 기업 중 가장 모범적인 사례는 어디입니까? 인생에는 밀물과 썰물도 있고 진화도 있습니다. 마찬가지로 기업도 BDAL을 적용하는데 누가 최고라고 말하기가 어렵습니다. BDAL과 관련하여 좋은 소식은, 그것을 이제 막 시작하는 기업이라도 이미 경험한 기업들로부터 배우고 스스로 노력하면 금방 최고가 될 수 있다는 것입니다. BDAL을 글로벌하게 적용하고 있는 기업들 중 잘하고 있는 기업으로는 GE, SABMiller, Global Learning Alliance(글로벌 액션러닝을 몇몇 기업이 함께 진행하는 컨소시엄 과정으로 현재 Lily, L’Oreal, Rio Tinto, Schneider Electric, Wipro가 진행 중에 있다) 등을 꼽을 수 있습니다. 대표님은 경영자 개발과 BDAL을 주제로 하는 글로벌포럼을 주도하고 있습니다. 글로벌포럼은 무엇이며 어떻게 운영되고 있습니까? 글로벌 포럼은 1996년부터 시작되었는데 일부 비즈니스 리더들도 참가하지만 대부분은 HRD를 책임지고 있거나 경영자 양성을 맡고 있는 분들이 참가하고 있습니다. 글로벌 포럼은 비영리로 운영되고 있고 글로벌 일류 기업 및 기관의 담당자들이 참여하고 있습니다. 포럼은 해마다 다른 대륙에서 개최되고 있고 초청자만 참가 할 수 있는데 총 참가자는 100명 정도로 제한을 두고 있습니다. 참가자들은 누구나 자기 조직의 Best Practice를 공유하게 되어 있어서 실질적인 사례들을 풍 부하게 만나 볼 수 있는 기회가 됩니다. 한국의 많은 HRD 담당자들이 매년 개최되는 ASTD 컨퍼런스에 참석하고 있습니다. 글로벌포럼은 ASTD와 어떻게 다른지요? 저도 여러 번 ASTD 컨퍼런스에 참석했습니다만 그들은 점점 더 상업화 되어 가고 있다는 느낌입니다. 발표자는 컨설턴트가 압도적으로 많은데 그들의 발표 목적은 참가자들에게 서비스를 판매하기 위한 경우가 많습니다. 또한 기업별 부스 등 쇼케이스도 많아서 매우 상업적으로 지향되고 있는 것 같습니다. 그래서 ASTD는 중간 수준의 실무자나 트레이너에게 적합한 것 같다는 생각입니다. 반면에 글로벌포럼은 글로벌 일류 기업이나 기관들의 책임자급이 참여하여 서로의 경험과 이슈들을 공유하는 실질적인 Best Practice 커뮤니티입니다. 여기서는 어떤 판매행위도 허용되지 않으며 공유된 내용의 비밀을 유지하기 위해 미디어도 사절하고 있습니다. 컨설턴트가 참여하려면 클라이언트와 함께 와야 합니다. 또 100명 정도의 초청된 사람만 참가하므로 서로 긴밀하게 네트워킹을 할 수 있습니다. 한국에서도 경영자 양성과 액션러닝에 관심이 있는 HRD 책임자들이 더 많이 참가하기 바랍니다. 글로벌포럼에 참가하게 되면 자신의 사례를 공유하고 서로 배울 준비가 되어 있어야 합니다. 한국의 리더들이 글로벌포럼에 참가하고 싶은 의사가 있다면 윤경로 부사장에게 연락하시면 됩니다. 대담 정리 윤경로 듀폰 부사장

한국의 대표적인 모범기업 posco는 그 규모와 크기만큼이나 인재개발에 대해 많은 투자와 공을 드리고 있다. 최근 기업의 HRD는 경영성과 향상을 위한 회사의 전략적 파트너로서 역할과 기능이 증가되고 있으며, 또한 직원의 역량향상을 적극적으로 지원하는 추세다. 이러한 HRD트랜드와 교육목표 달성을 위해 탄생한 미래창조아카데미의 김영헌 원장을 만나 신묘년 포스코의 인재개발방향과 정책에 대해 들어보았다. POSCO 미래창조아카데미에 대한 소개를 부탁드립니다. 포스코 인재개발원은 1968년 회사 창립 이듬해 제철연수원 설립(1969년)을 시작으로 직원들의 역량향상과 자기개발을 위해 지속적으로 노력하고 있습니다. 1985년에 新연수원을 짓고 현재 포항캠퍼스가 위치한 포항주택단지 內로 이전하여 직무전문교육 및 리더십 교육을 본격적으로 운영하여 왔습니다. 미래창조아카데미는 2000년 e러닝 도입, 직업능력개발관련 대통령 표창(07년), e러닝 최우수기관 선정(7년 연속) 등 국내 최고의 인재육성 기관으로 자리매김하고자 노력하고 있습니다. 지난해 급속하게 변화되는 경영환경에 대응하여 보다 전략적으로 인재를 육성하고자 인재개발원의 명칭을 미래창조아카데미로 변경했습니다. 또한 CEO의 경영철학을 직원에게 잘 전파해서 조직을 한 방향으로 정렬시키는 전략적 파트너로서, 그리고 포스코 패밀리의 직원들의 비전을 지원하고 역량을 향상시키는 컨설턴트로서의 역할과 조직의 미션을 늘 잊지 않도록 직원들과 자주 이야기 하고 있습니다. 재임기간 가장 역점을 두고 계시는 경영계획은 무엇인가요? 제가재임하는동안강조하고싶은것은첫째,‘ 신뢰와소통’입니다. 포스코의 경영철학이기도 한 신뢰와 소통을 통해 아카데미 직원에서부터 포스코 전 직원들이 모두 한마음 한뜻이 되도록 만드는 것이 우리의 사명이라고 생각합니다. 둘째는 창조입니다. ‘창(創)’의 근본은 아이디어와 지혜이지만 방법론이 없다면 실행에 옮기지 못합니다. 이런 아이디어와 지혜를 실행으로 옮기고, 성과로 연결시키는 것이‘조(造)’입니다. 미래창조아카데미가 그 연결고리 역할을 해야 한다고 생각합니다. 마지막은‘열정’입니다. 교육을 통해 남의 행동을 변화시키는 業을 가진 사람은 반드시 열정이 필요합니다. 포스코그룹의 인재상 및 미션은 무엇이며, 그 이유는 무엇입니까? 포스코는‘새로운 성공신화를 향하여(Creating Another Success Story)’비전 2020을 선포하고“Make Chance, Take Future, Toward 4 Greats”의 슬로건을 표명했습니다. 4G란 Great Challenger(業의 진화), Great Voyager(場의 확대), Great Workplace(動의 혁신), Great People(人의 성장)을 의미합니다. 포스코의 인재상은 이런 비전을 실현할 수 있는‘세계인, 창조인, 실행인’입니다. 세계인은 세계무대에서 활약할 수 있는 글로벌 역량과 다양성을 존중하는 열린사고를 가진 인재를 말하고, 창조인은 최고 수준의 목표를 달성하기 위해 불굴의 의지와 열정으로 끊임없이 도전하고 독특한 시각과 접근으로 새로운 가치를 창출하는 인재를 말하며, 실행인은 자기 분야에 대한 전문적인 기술 및 식견과 건전한 직업의식을 가지고 맡겨진 임무를 끝까지 완수하는 인재를 말합니다. 미래창조아카데미는 이런 인재상을 구현하기 위해 다양한 교육프로그램으로 임직원을 육성하고 있습니다. 귀 아카데미의 주요시설(기자재 포함) 및 주요 교육프로그램에 대한 소개를 부탁드립니다. 미래창조 아카데미는 포항, 광양, 서울, 송도(인천) 4개 지역에서 교육을 실시하고 있습니다. 먼저 현장밀착형 교육지원을 위해 포항캠퍼스는 대규모 행사를 위한 강당에서부터 첨단 기자재가 지원되는 강의실과 기계설비 실습장비를 구비한 기술교육장을 보유하고 있으며, 하루 1200여명의 교육생과 230명의 합숙인원을 수용할 수있습니다. 광양제철소를 지원하고 있는 광양캠퍼스는 하루 400명의 교육을 진행할 수 있습니다. 또한 도심형 연수원을 표방하고 있는 서울캠퍼스는 대치동 포스코 센터 서관에 위치하고 있으며 하루 300명의 교육생을 수용합니다. 작년 11월에 오픈한 송도캠퍼스(글로벌리더십센터, 인천)는 그룹차원의 핵심인재교육 및 글로벌교육을 위한 최신 교육시설을 구비하고 있으며, 하루 700여명의 교육생과, 380명의 합숙교육이 가능합니다. 아카데미의 주요프로그램을 소개하자면, 첫째, 전략대학과 트리즈 대학입니다. 전쟁과도 같은 21세기의 기업 간 경쟁 속에서 글로벌 경쟁시대에 걸 맞는 전략적 사고방식을 지닌 인재를 육성하기 위해 작년 7월 사내 전략대학을 개소하였습니다. 병법과 인문학 등 古典학습과 혁신, 마케팅 전략 등 현대경영이론 학습을 병행하여 통찰력과 미래비전을 갖춘 인재를 육성하고 있습니다. 전략대학은 1년 2학기로 진행되며 1학기에는 병법, 전쟁론, 상도(商道), 현대경영 (혁신·금융·마케팅), 전쟁영웅신(戰神이순신), 게임이론, 협상 등의 과정을 이수합니다. 2학기에는 학습내용을 업무에 적용시켜 실행력을 높일 수 있도록 연구과제를 부여하여 해결하게 됩니다. 작년 2월에는 미래역량을 다지기 위한 또 다른 중심엔진으로‘트리즈(TRIZ)’대학을 오픈하였습니다. 주어진 문제에 대해 가장 이상적인 결과를 정의하고 이를 얻는데 관건이 되는 모순을 찾아내 이를 창의적으로 해결하는 방법론을 학습하게 됩니다. 교육을 이수하여 트리즈자격을 인증받을시 인사 가산점이 부여됩니다. 두 번째, 경영리더 육성을 위한 Action Learning과 Executive MBA 로 차세대 경영리더를 육성하기 위하여 Action Learning 방법을 활용한 양성과정을 운영하고 있습니다. 경영자양성과정 (SEDP: Senior Executive Development Program)을 통해 향후 경영자로서의 안목과 의사결정 능력을 함양하고 임원양성과정(EDP:Executive Development Program)을 통해 임원 후보를 조기에 육성하고 있습니다. SEDP는 포스코 및 출자사에서 선발된 상무급 임원, EDP는 부장급 3년차 임원육성 후보자를 대상으로 운영되고 있습니다. 먼저 SEDP는 그룹이 도약하기 위한 방향에 따라 최고경영진의 시각에서 CEO와 함께 고민할 수 있는 경영진 양성이 목표입니다. 이에 따라 최근 현안인 신뢰경영, M&A, 글로벌 전략에 대해 CEO 관점에서 접근, 분석하여 거시적·창의적·구체적 전략과 실행방안을 수립하도록 합니다. 마찬가지로 EDP도 조별협동을 통하여 주어진 주제와 관련된 최근 동향과 회사에의 적용점을 분석할 수 있는 차후 임원의 조기양성을 목적으로 하고 있습니다. 또한 경영역량 향상을 위한 또 다른 과정으로 Executive MBA를 운영하고 있습니다. 본 과정은 포스코 및 출자사 전무 이하 임원, 포스코 그룹리더를 교육 대상으로 하고 있으며, 국내 최고 교수진의 실무 위주 강의로 구성되어 있습니다. 전략적 재무관리·마케팅 전략·기업경영전략·경영혁신과 변화관리 등의 과목에 대해 현업에 바로 적용할 수 있도록 반기별 1인당 1과목을 수료해야 합니다. 세 번째, 글로벌 사업을 이끌어 나갈 글로벌 리더 육성입니다. 글로벌 시장으로의 도약을 위하여 글로벌 Mini MBA, 이문화 협상스킬 향상과정을 개설하여 글로벌 리더를 육성하고 있습니다. 본 과정들은 미국 하와이대大와 공동으로 개발하여 현지에서 영어로 진행되고 있습니다. 글로벌 Mini MBA 과정은 핵심인재를 대상으로 4주간 경영전략, 경제학, 재무관리, 마케팅, 기술경영&혁신 등의 학습을 통해 현업 문제를 새롭게 재해석하고, 접근할 수 있는 통합적인 사고능력을 향상시키고 있습니다. 한편 이문화 협상스킬 향상 과정은 최근 회사의 해외사업 확대, 증가하는 M&A기회의 성공적인 협상을 위하여 전략적 이문화 협상 능력을 겸비한 POSCO형 협상 전문 인력을 양성하기 위한 과정입니다. 업무적으로 협상능력이 요구되는 직원을 대상으로 전략적 협상스킬, M&A, PMI, 이문화 협상 노하우 등을 학습하고 있습니다. 마지막으로, 창의적, 전략적 사고능력 개발을 위한 문리 통섭교육입니다. 창의와 상상력이 강조되는 비즈니스 3.0시대에는 다양한 분야를 포괄하는 통합적 사고와 통찰력,전략적 판단능력을 갖춘 인재를 육성할 수 있도록 통섭교육에 대한 중요성도 강조되고 있습니다. 포스코는 포스코패밀리 경영층의 평생학습 교육프로그램의 일환인 ‘토요학습(Executive Academy)’을 2005년부터 지속적으로 실시해 오고 있으며, 대내외 주요 경영이슈를 공유하고 전략적 경영방향을 모색하기 위하여 포스코 패밀리 차원의 임원, 부장 뿐 아니라 외주파트너사 임원 및 우수공급사 CEO 에게도 주기적, 반복적인 학습을 실시함으로써 글로벌 성장과 혁신을 위한 공감대 형성과 역량 향상을 위한 기회를 제공하고 있습니다. 또한 2006년부터 조직안정화 및 직책보임자의 역량 강화를 위해 포스코 패밀리 중간관리자인 팀리더, 과·공장장 대상 월례학습을 통해 글로벌 포스코를 구현할 리더십역량과 핵심가치를 체화하여 직책보임자 로서 갖추어야 할 조직관리 역량을 함양시키는 교육을 운영하고 있습니다. 한편 2009년부터는 철학이나 고전, 문학, 역사 등 인문학 학습을 통해 창조경영의 지혜를 찾기 위한 수요 인문학 강좌가 월 2회 운영되고 있으며, 이 강좌는 서양철학, 경영사 등의 학습으로 경영리더로서 통찰력을 높이는 내용에서부터 ·등의 동양고전과 동양사를 통해 깊은 지혜를 습득하는 내용까지 폭넓게 진행되고 있습니다. 아카데미의 교육목표는 무엇이며, 올 해에 가장 중점을 두고 있는 부분은 무엇인가요? 미래창조아카데미의 비전은‘글로벌 포스코 구현을 위한 창의적이고 도전적인 인재육성’으로 2015까지 글로벌 Top 수준의 HRD센터가 되는 것이 목표입니다. 올해 중점 사업으로는 열린 소통과신뢰문화 정착을 통해 신 노사환경에 대응한 조직안정화 교육을 강화해야 하며, 글로벌/신규 사업을 이끌어갈 리더십 및 비즈니스 역량을 강화하기 위한 교육과 창의적/전략적 사고능력 개발을 위해 문리통섭 교육을 지속적으로 실시하고, 무엇보다도 직원의 비전을 지원해 주는 조직으로서의 역할을 다하기 위해 자기주도학습을 정착하기 위한 HRD 프로세스를 선진화 하는데 가장 중점을 둘 예정입니다. 특히, 올해 포스코 회장님께서 강조하신‘지식생산성 향상의 해’에 맞춰 직원들이 자신의 비전달성과 역량개발을 위해 계획적으로 PSC(Personal Scorecard)를 관리하고 e-러닝을 통해 학습이 체질화 될 수 있도록 모든 지원을 아끼지 않겠습니다. 최근 많은 기관들이 사이버교육을 통해 입소교육이 어려운 교육생들의 역량향상에도 큰 도움을 주고 있습니다. 귀 아카데미는 어떤지요? 아카데미는 7년 연속 e러닝 최우수기관에 선정될 정도로 온라인 교육을 통한 직원 교육에 힘쓰고 있습니다. 포스코는 현재 550여개의 e러닝 과정에 연간 28,000여명이 수강할 정도로 온라인 교육이 활성화 되어 있습니다. 또한 최근들어서는 해외법인을 대상으로 5개 국어로 e러닝 과정을 개설하여 현지직원 역량 향상에도 노력하고 있습니다. SNS(Social Network Service)의 확대 등 IT기술 발전에 발맞춰 HRD Portal 개발 등 이를 학습방법으로 활용하고자 노력하고 있으며, 전사원 스마트폰 지급에 따라 U러닝을 도입, 활성화하고 있습니다. 또한 스마트폰을 활용하여 CEO의 경영철학을 전파하고, 사내 트위터에 등록,공유하고있으며, 모바일 컨텐츠화하여 Infomal Learning에도 적극적으로 활용하고 있습니다. 좀 더 나은 교육기관으로 거듭나기 위해 귀 아카데미는 어떠한 노력을 하고 있나요? 첫번째로 내부 구성원의 역량향상을 위해 노력하고 있습니다. 내부 구성원의 역량향상이 곧 미래창조아카데미의 발전이기 때문입니다. 직원들이 교육전문가로 성장할 수 있도록 다양한 현업 경험과 끊임없는 자기개발을 하도록 권유하고 있습니다. HRD분야에서도 성장 Path를 보다 구체적으로 정하여 전문가과정, 교육대학원 또는 경영학(MBA) 학습을 지속적으로 할 수 있도록 분위기를 조성 할 예정입니다. 또한 같은 교육 업무 내에서도 깊이를 쌓을 수 있도록 조직개발/컨설팅, HRD전략 연구/기획, 강의/Facilitation, 설계/개발, 교육운영 등 교육에 대한 A 부터 Z 까지 다양한 업무 기회를 갖고 경력을 쌓는 것이 필요합니다. 이를 위해 아카데미 내 업무 로테이션이나, 교육현안 Issue에 대해 파트별 업무 담당자들이 모여 학습동아리를 편성, 지속적으로 운영하고 있습니다. 뿐만 아니라 최신 트렌드 및 Best Practice 학습을 위해 외부 컨퍼런스 참가, 학회 활동, 내부 Study 그룹 운영 등을 하고 있습니다. 두번째는 HRD분야의 위상을 확립하기 위해 노력하는 것입니다. HRD가 경영층의 전략적 파트너로써 성과향상에 기여하는 것을 끊임없이 설득하고 보여줘야 합니다. 이를 위해 미래창조아카데미에서는 교육대상자의 선발에서부터 교육결과의 활용까지 인사와의 밀접한 연계를 통해 제도화 하고 있으며, 학습대상자의 직속상사를 교육에 지속적으로 관여시킴으로써 참여자가 학습에 대한 동기를 갖고 보다 적극적으로 교육에 참여하여 성과있는 교육이 될 수 있도록 하고 있습니다. 또한 CEO를 비롯한 경영층의 니즈를 수시로 파악하여 적절한 해결방안을 제시하는 일도 끊임없이 하고 있습니다. 귀 아카데미의 중장기발전계획(비전)에 대한 소개를 부탁드립니다. 미래창조아카데미는 앞으로 포스코패밀리가 글로벌 기업으로 발전하는데 원동력이 될 수 있도록 글로벌 핵심인재 육성을 위해 質 높은 교육과정을 지속 개발, 제공하여 진정한 전략적 파트너가 되도록 노력할 것입니다. 작년에 인천 송도에 오픈한 글로벌 리더십센터를 활용하여 패밀리 역량향상을 적극적으로 지원하여 글로벌 포스코 패밀리의 인재육성 Hub로 자리매김 할 계획입니다. 미래창조아카데미 김영헌 원장은 1980년 포스코에 입사한 이래 경영인사팀장, 비서실장, 인재개발원 부원장을 거쳐 계열사인 포스코켐텍 경영지원부문장을 역임하신 후 미래창조아카데미 원장으로 취임했다. 현재 한국산업교육학회 공동회장, 전국인재원장연합회 회장, 고용노동부 국가기술자격정책 심의의원 등 HRD분야에서 활발한 활동을 하고 있다. 인터뷰 글 고훈곤 부장