PRACTICE

해외사업 역량 확보를 위한 인재육성 사례 대우건설은 2008년 당시 전체 수주액의 16%에 불과했던 해외부문 수주비중을 2014년에는 35%로 끌어올렸으며, 2015년에 는 40% 이상을 해외에서 달성할 것으로 전망하고 있다. 이러한 해외사업 확대에 따라 “Global Infra & Energy Developer”라는 중장기 전략을 바탕으로 Globalization과 Localization의 합성어인 Glocalization(주력국가 현지화, 내실화, 다변화)을 전략과제 중 하나로 선정해 글로벌 인재육성에 힘쓰고 있다. 글 지국일 부장 국내외 임직원을 위한 글로벌/어학 과정 1.사내어학 사내어학 과정은 임직원의 어학능력 향상을 위해 운영되는 과정으로 직원들의 근무지, 수준을 고려해 다양하게 진행된다. 회화과정은 본사 회의실에서 아침·저녁 업무 외 시간에 진행되는 과정이다. 영어·불어·스페인어·중국어·한국어(외국인직원) 과정을 수준별로 운영하고 있으며, 1순위 해외부임 예정자, 2순위 업무유관자, 3순위 희망자로 접수받아 클래스를 운영하고 있다. 국내외 현장에서 근무하는 직원들을 위해서는 주 5회, 10분씩 3개월 단위로 전화영어 과정을 운영하며, 자리를 비우기 어려운 임원들의 어학능력 향상을 지원하기 위해 임원어학과정을 운영하고 있다. 임원 어학과정은 강사가 임원의 사무실로 직접 내방해 1:1 수업을 진행하는 방식으로 운영된다. 그 외에도 연수원에서는 1주·4주 합숙을 하며 집중적으로 교육을 받는 어학 단기 집중과정, 장기 집중과정도 운영하고 있다. 또한 사이버연수원을 통해 18개 언어 615개의 강의를 자유롭게 들을 수 있도록 운영해, 전 직원이 언제 어디서나 어학능력을 향상시킬 수 있는 여건을 마련했다. --- 2.이문화(異文化) 해외사업을 하면서 마주하게 되는 주요 이해관계자는 크게 현지인(중동/아프리카), 사업파트너(발주처/거래처) 그리고 삼국인력(필리핀/인도 등 제3국에서 충원한 인력)이 있다. 대우건설에서는 신규 진출 국가가 발생하거나 사업 파트너십 강화가 필요한 경우 업무유관자를 대상으로 이문화 특강을 진행하고 있다. 또한 당사에 근무하는 외국인 직원을 대상으로 조기적응과정을 운영하고 있다. 조기적응과정은 우리가 외국인을 이해하기 위해 노력하는 것처럼 그들도 한국의 문화를 이해하고 존중할 수 있도록 설계됐다. 주요강의는 한국에서 사회생활을 오래한 외국인 전문가를 초빙해 실시하는 한국문화 마인드 세팅, 대우건설 비전, 기업문화 및 해외사업 전략에 관한 사내강의, 한국 역사 유적지 탐방 등이 있다. 3. 해외 OJT 대우건설은 전체 신입사원을 대상으로 12주간 해외 OJT를 실시하고 있다. OJT 배치는 과년도 OJT 조직평가를 바탕으로, 신입사원의 교육환경과 지도사원의 선정에 문제가 없는 조직으로 선정하고 있다. 주관팀에서는 OJT 기간 중, 신입사원 또는 지도사원과 서면, 대면, 전자메일, 유선통화 등의 방법으로 면담을 실시하고 있으며, 배치 조직에서의 진행 상황에 따라 OJT 중단, 배치 조직의 재조정, 선임된 지도사원의 변경 및 지도계획서를 수정해 신입사원을 지속적으로 관리한다. 지도사원의 선정 및 교육은 OJT 제도 시행의 중요한 요소로 지도사원 역량강화를 위해, 주관팀에서는 지도사원에 대해서 자질 및 역량에 대한 교육을 On/Off-Line으로 실시하고 있으며, 교육실시 후 평가결과가 현저히 떨어지는 지도사원에 대해서는 추후 지도사원 선발에서 제외하는 등의 조치를 취하고 있다. OJT 주관팀에서는 OJT 실습 전 1주일간의 해외 OJT 부임예정자 과정을 진행한다. 해외 OJT 부임예정자 과정에서는 해외현장 근무에 대한 개요 소개 및 주요 업무 프로세스를 가르치고, 지난 차수 OJT를 다녀온 선배사원에 의한 국가별, 현장별 상세실습경험을 공유해, 해외현장 근무에 대한 사전 준비를 철저히 시킨다. OJT 실습은 사전에 지도사원이 작성하고 팀장/현장소장이 결재한 지도계획서를 바탕으로 지도사원 재량 하에 자유롭게 실시된다. OJT는 수업방식이 아닌 현업수행을 통해서 이뤄지며 반드시 지도사원의 지도하에 실시하고 있다. OJT 종료 후에는 1박 2일의 해외 OJT F/up 과정을 통해 신입사원들이 경험한 지식을 공유하고, OJT 제도상의 문제점 및 개선사항에 대한 의견수렴이 이뤄진다. 특히 전체 신입사원 모두 각자 해외현장에서 얻은 지식을 바탕으로 작성한 “It’s mine” 이라는 영어 프레젠테이션을 실시하고 있다. “It’s mine” 발표에는 각 사업본부별 전문가를 심사위원으로 초빙해 발표 내용의 전문성, 유익성, 의사전달력, 청중집중력 등을 객관적으로 측정하여 우수자를 선발/시상하고 있다. 4. 해외연수 대우건설은 근속·인사평가·인성평가·어학성적 등이 우수한 직원을 선발해 국내 환경에서 벗어나 다양한 국제경험을 쌓을 수 있도록 QS과정·Engineering 과정·Law School 과정·MBA 등 다양한 해외연수과정을 지원하고 있다. 선발된 인원에 대해서는 학비, 항공료, 그리고 가족체제비(주거비, 식대, 의료보험료 등)를 지원한다. 연수기간은 재직기간으로 분류돼 일반직원과 동일하게 정상급여가 지급되며, 평가 및 승진도 동일하게 적용하고 있다. 많은 비용이 발생하는 해외연수가 단순히 지원자 개인의 자기계발에 머물러서는 안된다. 따라서 회사는 연수 전 지원자로부터 연수를 통해 습득할 학문분야에 대한 향후 회사 활용계획서를 접수받고 있으며, 회사차원에서도 연수자 귀국 후 활용계획을 세워 해외연수자를 업무에 전략적으로 활용하는 방안을 강구하고 있다. QS과정 수료자들은 해외계약관리 부서에서 의무적으로 근무하는 것이 제도화됐으며, MBA 및 기타 과정 수료자들 역시 각 전문분야에 전진 배치돼 그 재능을 활용하고 있다. 2013년에는 QS과정 수료자를 중심으로 해서 “Contract Management Guideline Book”을 발간해 전사 계약관리의 지침서로 활용하게 하는 등 각종 업무 분야에서 많은 성과를 보이고 있다. 해외사업의 성공을 위한 해외핵심직무 교육 대우건설은 성공적인 해외사업지원을 위해 그 동안의 성공/실패 경험을 토대로 여러 직무역량을 도출했으며, 그 직무역량 중 해외사업의 성패와 가장 직결돼 있다고 생각되는 계약/클레임 관리, 공정관리, 노무/자재 관리, 해외HSE의 네 가지 해외핵심직무를 선정해 회사차원에서 전략적으로 교육하고 있다. 1. 계약/클레임 관리 국내 건설업체가 해외공사 수행 시 직면하게 되는 클레임 규모는 계약금액 대비 2~5% 수준이며, 10%를 초과하는 사례도 빈번하다. 계약금액 대비 2~5%의 규모란 그 해 사업의 원가율이나 수익성과 직결되는 문제이며, 심각할 경우 기업의 생존까지 위협할 수 있는 수준이다. 그러므로 해외사업을 진행하는데 있어 면밀한 계약서 검토와 클레임 준비는 필수적이다. 이에 대우건설은 2009년부터 업무 유관자를 대상으로 4박 5일간 외부 전문강사를 초빙해 “계약/클레임 관리” 과정을 시행하기 시작했다. 이후 지속적인 사례 및 대응 방안 연구 결과를 집약해 2013년에는 Contract Management Guideline Book을 발간했다. 이를 바탕으로 외부강사가 아닌 경험이 풍부한 사내 전문가 및 해외 변호사를 중심으로 과정을 재구성해, 대우건설에 특화된 계약/클레임 관리 과정을 제공하고 있다. 또한, 신입사원 입문과정, 해외 부임자 과정 등에 별도 과목으로 계약/클레임 관리를 포함함으로써, 전 임직원이 계약/클레임 관리에 대한 인식을 제고하고 역량을 강화할 수 있도록 하고 있다. 2. 공정관리 건설 공정관리의 목적은 프로젝트를 수행하는데 있어 제한된 자원과 시간을 갖고 프로젝트 수행기간 동안 발생하는 각종 사태에 대해 미리 예측하고 대책을 수립하는 데 있다. 이에 대우건설은 일부 담당자를 대상으로 간헐적으로 실시되던 공정관리 교육을 2008년부터 사내 전체 엔지니어를 대상 전사적으로 확대 시행했다. 사원급 초급 엔지니어는 1박 2일 동안 공정관리 기초이론 및 Microsoft Project의 사용법을 교육하는 공정관리 초급과정을, 대리/과장 이상은 규모가 큰 프로젝트를 관리하는 데 용이하고 해외 발주처에서 사용을 의무화하는 경우가 많은 Primavera의 사용법을 4박 5일 심화과정으로 집중교육하고 있다. 3. 노무/자재관리 해외현장은 법규, 근로환경, 문화 등이 국내와는 다르기 때문에 프로젝트 수행과정에서 예측하기 어려운 우발적 리스크 요인을 갖고 있다. 따라서 삼국인 및 현지인에 대한 이해를 높이고 효율적인 노무관리 기법을 익힘으로써 작업자의 근무태만, 파업 등을 미연에 방지해야 하며, 노동법/계약조건 등을 수시로 확인해 노동당국의 제제 및 비자문제 등을 최소화해야 한다. 대우건설은 향후 해외에서 노무/자재 업무를 수행하게 될 관리직 대리/과장 직급을 대상으로 2009년부터 “해외 노무/자재관리 과정”을 진행해오고 있다. 그뿐만 아니라 ‘해외 현장 성패의 열쇠는 노무관리’라는 인식 하에, 해외부임자 교육 등을 통해 현장의 모든 직원이 노무관리자라는 마인드를 함양하고 있으며, “PPM 양성/심화 과정”을 통해 프로젝트 전반에 걸친 자재 및 구매 관리에 대한 전문 역량을 키우고 있다. 4. 해외HSE 해외현장은 해당국가의 HSE 관련 법규 및 발주처의 기준에 따라 HSE 활동영역 및 그 수준이 상이하다. 일반적으로 우리와 일하는 대부분의 발주처는 국내 건설현장에서 요구되는 것보다 높은 수준의 HSE 활동을 요구하고 있다. 이에 대우건설은 해외현장 발령이 예정돼 있는 안전관리자를 대상으로 HSE팀 OJT를 실시하고 있다. 발령 전에 실시되는 OJT를 통해서 국내와는 다른 해외기준의 HSE 활동을 미리 준비하고 현장에 적용해 안전사고율을 줄이기 위해 노력하고 있다. 또한, 해외부임자 과정을 통해 안전관리자가 아닌 임직원에게도 해외 HSE에 대한 교육을 실시함으로써 HSE 활동에 대한 전사적인 인식 향상에도 기여하고 있다. 관리 전문가로 성장하는 PM역량 향상 과정 해외 EPC 사업수행 시에는 높은 수준의 PJ 관리능력이 요구된다. 그러나 PM(Project Manager)인력이 부족한 상태에서 EPC 사업이 급격하게 증가함에 따라 몇몇 해외 PJ 품질 저하가 발생했다. 이에 대우건설은 2014년 PM역량 향상과정을 개발해, 단순 관리자에서 벗어나 관리 전문가(Management Professional)로서의 적극적인 PM 양성을 지원하고 있다. PM역량 향상과정 개발을 위해 먼저 사업 환경 및 타사 사례분석을 진행했고, 플랜트분야 본부장/실장/임원 및 주요 팀장인터뷰를 통해 니즈 분석을 시행했다. 이후 분석과정에서 나온 결과를 토대로 각 분야 직무전문가 및 본부/실 업무담당자와의 미팅, 워크샵을 통해 세부 사항(목표, 대상, 내용, 형태 등)을 설계하고, 사내강사 워크샵을 통해 교수자료를 개발하고 평가도구 개발을 통해 과정을 구체화했다. 약 3개월간 본사와 인재원에서 교육을 시행 및 운영했고, 세 차례의 시험을 통해 학습 성취도를 평가하고 설문 및 인터뷰를 통해 과정 개선점을 평가하는 것으로 과정을 마무리했다. 또한, PM역량 향상 과정 수료자에게는 서울대 EPM 과정, 한양대 해외건설 전문가 양성 과정 등 업무와 유관한 단기 연수과정을 수강할 수 있는 기회를 줘 보다 전문적인 PM 양성 지원을 위해 힘쓰고 있다. PM역량 향상 과정 시행 2년 차인 2015년은 장기적으로 PM을 육성하기 위한 교육체계를 구성해, 설계, 구매, 시공, 시운전, 계약/클레임, 공무, 공정에 대한 내용들을 사원/대리때부터 단계적으로 학습해나갈 수 있도록 계획하고 있다. 이를 통해 개인별 직무뿐 아니라 타 공종간의 Interface를 이해함으로써 현업 수행 시 시너지효과를 극대화시킬 수 있도록 하고, 궁극적으로 PM이 필요로 하는 기본 지식과 역량을 향상시키는 것을 목표로 하고 있다. 2015년에는 기본과정 중심의 개발을 통해 체계의 기반을 다진 뒤, 2016년 심화과정 중심으로 개발해 체계의 완전성을 제고할 계획이다. 사내강사 제도의 재정비 대우건설은 꾸준히 사내강사 제도를 개선, 발전시켜 나가고 있으며 특히 2014년에 ‘사내강사 운영지침서’를 신설해 기존에 암묵지로 진행되던 사내강사 제도를 형식지화 함으로써 재정비했다. 대우건설 사내강사 제도는 육성체계와 보상체계로 구분된다. 육성체계는 신임 사내강사를 대상으로 하는 기본과정, 기본과정을 수료한 사내강사를 대상으로 진행되는 심화과정, 강의 경력 3년 이상 강사를 대상으로 하는 1:1 크리닉 과정, 마지막으로 연중 사내강사 활동을 평가하고 포상을 실시하며, HRD 트렌드를 공유하는 사내강사 워크샵으로 구성된다. 전 과정을 이수한 사내강사에게는 사내강사 Champion으로 임명해 진정한 직무전문가로서 인정해주고 있다. 보상체계는 강사료, 우수강사 포상 등 금전적인 보상과 이력관리 및 교육이수학점 부여 등 비금전적 보상으로 구분된다. 금전적 보상체계로는 우선 사내강의 시 시간당 5만 원의 강사료를 책정해 지급하고, 과정별 최우수 강사로 선정된 직원에게는 문화상품권 및 도서를 지급하고 있다. 또한, 연간 최우수강사 선정 시 인당 100만 원의 포상금 및 상패를 지급한다. 비금전적 보상체계로는 최우수 사내강사에 대한 이력관리 및 우수 강사에 대한 교육이수학점 부여, 사보·업무공지 등을 통한 사내 홍보 등으로 사내강사 활동을 장려하고 있다. 또한, 사내강사가 강의를 하는 동안 발생하는 업무공백을 대신 채워주고 있는 동료들에 대한 감사의 의미로 연간 10시간 이상 강의를 진행한 사내강사 소속 조직에 연말 감사 케이크 및 쿠키를 지급해, 동료가 강의로 인해 업무를 잠시 빠지는 것을 배려해줄 수 있는 분위기를 연출하고 있다.

김진용 CJ 인재원 상무는 기업을 움직이고 좌지우지 하는 것은 결국 사람이라며 사람이 제일이라는 철학은 HRD담당자들에게 중요한 요소로 작용한다고 말했다. 이에 기자는 사람을 중시하는 김 상무의 이야기를 전해 듣고자 현장을 찾아갔다. 글 사진 영상 이재용 기자 자신감을 얻다 김 상무가 삼성인력개발원에서 근무할 당시 해외에 공부하러 갈 기회를 주는 제도가 있었는데, 이는 어학능력이 되고 4년 이상 근무성과가 우수한 자에 한해 지원이 가능했다. 이에 김 상무는 지원했고 마침내 공부할 기회를 얻게 됐다. 이후 석사 학위를 취득했지만 공부에 대한 미련을 버리지 못한 김 상무는 대한민국으로 귀국하기 전 지도교수를 찾아가 장학금을 지원받을 수 있는 기회가 있다면 다시 한 번 더 오고 싶다는 의사를 피력했다고 한다. 그리고 1년 뒤 지도교수로부터 큰 기회를 줄 생각이 있는데 올 의사가 있는지를 묻는 이메일을 한 통 받았다고 김 상무는 떠올렸다. 이에 주변 사람들에게 많은 조언을 구했으나 돌아오는 대답은 무모하다는 답이 가장 많았다. 이유는 당시 김 상무의 나이가 마흔살이었기 때문이다. 즉 주변에서는 애들도 크고 있고, 경제적으로 지원이 없는 상황에서 회사를 그만두고 가야하는 현실적인 문제를 고려해 만류했다는 것이다. 그럼에도 불구하고 아내가 용기와 더불어 경제적 지원을 해줌에 따라 3년 만에 박사학위를 취득할 수 있었다고 말했다. 이를 통해 김 상무는 인생에 있어서 도전을 하면 그에 상응하는 성과를 얻을 수 있다는 것을 깨달았다고 말했다. 우선 박사공부를 하던 시절 학교에서 동고동락했던 선배들과의 네트워크가 아직까지 큰 힘이 되고 있다고 밝혔다. 그리고 무엇보다도 자신감이 생겼다고 말했다. 그러면서 김 상무는 사람을 육성하는 데 있어 틀에 얽매이지 않고 새로운 것을 찾아 도입 및 시도해 변화를 추구하는 성향을 갖게 됐다고 덧붙였다. 그러면서 박사학위라는 자격증보다는 내가 앞으로 HRD 계통에서 어떤 일을 하던지 해낼 수 있다는 자신감이 이전과는 가장 큰 변화라고 강조했다. 브랜드화, 명품화, 글로벌화 그리고 전문화를 논하다 김 상무는 크게 네 가지를 통해 CJ 인재원의 인재육성전략을 말했다. 우선 교육 커리큘럼의 브랜드화이다. 브랜드화는 그룹 내 모든 구성원이 HRD와 관련해서 앞으로 그룹 교육에서 얻을 수 있는 것이 무엇이고 본인이 필요한 것에 맞춰 무엇을 신청할 수 있는지 잘 아는 것을 말한다. 이 때문에 브랜드화는 최고 경영진부터 현장의 구성원까지 HRD에 대한 명확한 인식을 심어줄 수 있는 하나의 방법이라고 말했다. 둘째는 교육과정의 명품화이다. 앞선 브랜드화가 전체 HRD에 대한 체계나 커리큘럼의 측면에서 논했다면 교육과정의 명품화는 최대한의 품질을 확보하는 것이다. 이에 CJ 인재원에서는 각각의 코스를 명품화하기 위해 ‘온리원’ 철학을 바탕으로 노력하고 있다고 김 상무는 말했다. 여기서 ‘온리원’ 철학이란 HRD담당자들이 만드는 교육과정이 최초이거나 최고 또는 차별화를 의미한다. 이러한 철학을 바탕으로 교육과정을 설계했을 때에야 비로소 최고의 인재를 육성할 수 있다고 김 상무는 말했다. 셋째는 글로벌화이다. 다른 대기업들과 마찬가지로 CJ 또한 해외에 많은 법인을 보유하고 있고 그에 따라 해외의 현지인들이 많은 편이다. 게다가 한국에서 파견된 주재원들의 인원도 상당하기 때문에, 향후에는 국외 산업이 성장할 수밖에 없다. 이에 따라 김 상무는 앞으로 글로벌한 인력을 키우기 위해 모든 교육과정이나 콘텐츠가 글로벌화 돼야 한다고 말했다. 이를 위해 김 상무는 구성원이 개발하는 모든 프로그램 과정을 글로벌화 해 그대로 현지에 적용 가능하도록 요구하고 있다고 밝혔다. 마지막으로 전문화이다. 앞서 언급한 브랜드화, 명품화, 글로벌화를 이루기 위해서는 HRD담당자의 역량이 최고여야 한다는 것이다. 즉 최고의 HRD담당자들이 만드는 프로그램은 최고일 수밖에 없다. 그러기 위해서 HRD전문가들도 역량을 키워야 한다고 김 상무는 강조했다. 인재의 가장 기본적인 요건: 정직 김 상무는 CJ 그룹의 인재상을 크게 세 가지로 설명했다. 첫째는 정직하고 열정적이며 창의적인 인재이다. 이것이 바로 CJ그룹에서 지향하는 첫 번째 인재상으로 이를 풀이하면 최선을 다하는 인재라고 김 상무는 말했다. 또한, 세 가지 요소 가운데 정직이 가장 중요한 기준이라며, 정직을 바탕으로 열정을 갖고 열정이 뿜어져 나오면 창의로 이어지는 패러다임을 강조했다. 둘째는 글로벌한 역량을 갖춘 인재이다. CJ는 앞으로 2020년에 국내 매출보다 국외 매출을 훨씬 증가시키고자 노력하고 있으며, 이에 따라 국제적인 경쟁력을 갖춘 인재가 필요하다고 김 상무는 말했다. 여기서 글로벌한 인재는 기본적으로 어학능력과, 글로벌한 마인드를 겸비했으며, 다양한 문화를 존중할 수 있는 문화의 다양성을 갖고, 원활히 소통할 수 있는 능력이 요구된다. 셋째는 전문성을 갖춘 인재이다. HRD담당자의 전문성에서 확장된 개념으로 남과 다른 핵심역량을 갖춘 전문 인재가 CJ의 인재상이라고 김 상무는 설명했다. 이를 풀이하면 자신이 속한 사업영역의 직무와 관련해 트렌드의 변화를 파악하고 그러기 위해 끊임없이 학습하는 인재를 말한다. ‘사람제일’ 김 상무는 삼성에 있을 당시 이병철 회장의 ‘사람제일’이란 철학을 배웠으며, 이는 어느새 자신이 가진 하나의 철학이 됐다고 밝혔다. “삼성과 CJ는 같은 뿌리에서 시작했기에 이 회장님의 사람에 대한 철학은 제가 직장생활을 하면서 듣고, 배우며, 만들고, 노력했던 모든 과정 속에 녹아 있습니다.” 김 상무는 아무리 어려운 비즈니스나 일이라도 결국 사람이 해결할 수 있다고 보기 때문에 사람을 제일 중요하게 생각한다고 밝혔다. 이러한 관점에서 철학이 없이 사람을 육성한다는 것은 이해하기 어려우며 HRD담당자로서 사람에 대한 철학은 중요한 요소로 작용한다고 말했다. 가족 같은 분위기를 지향하다 김 상무에 따르면 다른 대기업의 연수원과는 달리 CJ 인재원의 경우에는 사원급 인력이 꽤 많이 있기 때문에 선·후배의 문화가 강하다고 말했다. 이를 통해 CJ 인재원은 가족 같은 조직문화를 형성해나가고 있으며, 구성원 서로 간의 신뢰가 깊다고 언급했다. 이는 사무실의 구조에서도 느낄 수 있다. 사각 형태의 파티션이 배치돼 있는 일반 사무실과는 달리 CJ 인재원 내 사무실은 곡선형태의 파티션을 사용하고 있다. 이처럼 CJ 인재원은 분리된 공간보다는 융합된 공간을 적극 활용하고 있다. 김 상무는 이러한 사무실 구조의 장점을 통해 구성원끼리 등을 돌려 얘기하거나 자연스럽게 둘러앉아 소통하는 것이 가능해 가족 같은 분위기가 형성된다고 말했다. 이에 따라 잔업이 좋은 예는 아니지만 본인 과제가 아니더라도 같이 남아 서로 돕는 협동 중심의 조직문화가 형성됐다고 밝혔다. 그러면서 김 상무는 구성원 간 서로 이해하는 마음을 갖고 있기 때문에 서로를 돕는 데 있어 불만을 갖거나 갈등을 야기하지도 않는다고 덧붙였다. 또한, CJ 인재원의 구성원은 한 달에 한 번씩 생일자 파티를 하고, 각 팀의 조직단위별로 다양한 이벤트를 한다고 김 상무는 말했다. 예컨대 리더십팀 같은 경우에는 구성원 간의 얼굴 이미지와 관련된 특징을 돌아가면서 완성하고 그 밑에 장·단점을 적어준 바 있다. 한편, 김 상무는 구성원과 격 없이 지내기 위해 노력함으로 써 부드러운 조직 분위기를 만들어가는 데 일조하고 있다. 일례로 김 상무는 구성원에게 다가가기 위해 기존의 업무실을 회의실로 바꾸고 오픈된 공간에서 구성원과 함께 생활하고 있다. 게다가 모든 구성원과 1:1 면담을 하거나 점심시간에 같이 점심을 먹는 등 함께 시간을 보내려고 노력한다. 그러면서 구성원이 40명 좀 넘는데 이 사람들과 전체적으로 한 가족처럼 지내기는 쉽지 않지만, 그러한 문화를 계속 이어나가려 한다고 김 상무는 말했다. 이처럼 CJ 인재원은 잦은 소통을 통해 구성원 간 신뢰를 쌓고, 작은 이벤트를 통해 서로를 알아가며 점차 가족이 돼가고 있는 것을 알 수 있다. 일정 오픈을 통해 서로 간 소비되는 시간을 절약하다 김 상무는 직급이 올라갈수록 시간관리가 어렵다고 말문을 열었다. 그러면서 얼마 전 다녀온 베트남 출장 건의 예를 들며 관련 업무를 챙기다보니 점심도 못 먹을 만큼 시간관리는 쉽지 않다고 김 상무는 말했다. 이에 김 상무는 자신의 일정을 오픈함으로써 구성원과 서로 소비되는 시간을 줄여나가고 있다고 밝혔다. 또한, 김 상무는 회사 출근시간이 오전 8시 30분인데 반해 1시간 30분에서 2시간 일찍 출근함으로써 자신만의 시간을 보낸다고 말했다. 그러면서 김 상무는 그 날 해야 할 업무를 챙겨보기도 하고, 리더십 관련 서적을 읽으며 황금 같은 시간을 보낸다고 답했다. 특히 읽었던 서적을 반복해 읽는 습관이 있는 김 상무는 이전에 보지 못했던 새로운 부분을 알 수 있어 좋다고 말했다. 물론 이러한 이른 일정이 과거 구성원에게 부담감으로 전이됐지만 이제는 전 구성원이 개의치 않는다며, 오히려 나의 황금 같은 시간을 방해하지 않으려고 배려해준다고 말했다. 내가 배우고 느낀 것을 후배들에게 기자가 김 상무에게 롤모델이 있는지 묻자 그는 서슴없이 한양대학교의 송영수 교수를 꼽았다. 송 교수는 한때 삼성인력개발원의 리더십 교육팀에 있을 당시 팀장으로 모셨던 분으로 김 상무가 미국에 공부하러 갈 수 있도록 조언을 아끼지 않았다고 한다. 그러면서 송 교수는 2년 만에 박사 학위를 받으신 분으로 끊임없이 학습하려는 열정과 후배에 대한 열정이 대단한 분이라고 말했다. 이에 김 상무는 정신이 나태해지거나 새로운 변화가 필요할 때는 여지없이 송 교수를 찾아가 힘을 얻고 온다고 말했다. 또한, 송 교수를 통해 HRD에 대한 전문성과 더불어 리더에게 필요한 역량이 무엇인지를 배울 수 있었다고 김 상무는 설명했다. 한편 과거에 김 상무가 송 교수에게 롤모델이라고 말하자 송 교수는 배우고 느낀 만큼 후배들에게 롤모델이 되라고 답했다며, 이에 김 상무는 후배들에게 조언과 충고 그리고 용기를 주기 위해 노력하고 있다며 송 교수에게 가진 존경심을 드러냈다. CJ 인재원 현장감 있는 교육에 매진하다 김 상무는 CJ 인재원의 HRD 교육 프로그램 가운데 대표적으로 두 가지를 소개했다. 우선 신입사원 교육은 첫 날 CJ 인재원에 모여 비행기를 타고 제주도 교육장으로 이동하게 된다고 김 상무는 설명했다. 그리고 2주 동안 제주도에서 CJ 관련교육을 받고 다시 서울로 올라와 일주일간 관련된 교육을 추가로 받으며, 이후에는 한달 정도 ‘온리원 페어’라는 독특한 교육을 받는다고 말했다. 이 교육 프로그램은 신입사원이 갖고 생각할 수 있는 사업과 관련한 비즈니스 아이디어를 한 달 동안 개발해 경영진 앞에서 팀 단위로 발표하는 것이다. 이때 최고경영진뿐만 아니라 모든 신입사원이 참석해 발표를 듣고 내용을 공유하며 평가를 해 최우수 선발팀에게는 해외연수의 기회를 부여한다. 그런 다음 1년 동안 여러 가지 육성 프로그램을 통해 현업에서 교육과 멘토링을 받고 업무에 대한 스킬을 키운 뒤, 다시 제주도에서 ‘온리원 캠프’를 진행해 신입사원 육성 프로그램의 마지막을 장식한다고 김 상무는 말했다. 두 번째는 ‘리더십 챌린지’를 들었다. 이는 현업의 각 계열사에 있는 부장급들을 대상으로 약 4개월에 거쳐 CEO가 직접 과제를 주고 그 과제를 해결해 최종적으로 CEO와 최고경영진에게 보고하는 프로그램이다. 이 프로그램의 장점은 교육기간 동안 교육생들이 다양한 경력 및 직무를 가진 사람들과 함께 고민하고 해결방안을 찾으면서 상대방의 직무와 경험을 이해하게 된다는 것이라고 김 상무는 말했다. HRD 효과성은 생존과 직결 김 상무는 과거도 그렇고 지금도 마찬가지로 HRD 효과성에 대해 명쾌한 해결책이 제시되지 않고 있다고 말했다. 그러면서 기업에서는 비즈니스 측면에서 HRD 효과에 따른 성과가 제시돼야 한다고 김 상무는 덧붙였다. 이에 따라 HRD부서는 경영진과 소통해 효과성을 보고함으로써 HRD가 비즈니스에 도움이 된다는 인식을 심어줄 필요가 있다고 강조했다. 이를 통해 앞으로는 HRD 부서가 변방의 부서가 아닌 전면에 나서서 사업의 제일 중요한 기능과 역할을 수행하는 부서로 인식돼야 한다며, 그래야지만 HRD가 기업 현장에서 지속적으로 생존할 수 있다고 김 상무는 말했다. 결론적으로 김 상무는 HRD가 생존하기 위해서는 전문가가 먼저 나서서 계속 해답을 찾으려 노력해야 하며, 우리 때에 안 된다면 후배들이 지속적으로 도전해 HRD의 성과를 증명해야 한다면서 인터뷰를 마쳤다. 김진용 CJ 인재원 상무가 자주 읽는 서적이 왼쪽 측면에 배치돼 있다.