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구성원의 저항을 극복하는 변화의 시작은 보이는 곳에서부터
지금까지 5회차에 걸쳐 여러 가지 주제로 조직과 구성원들의 행동과 역량 및 변화하는 기업환경에 맞추어 어디에 초점을 둬야 미래 인력을 육성할 수 있는지 살펴봤다. 각 주제에 대한 고민의 결과는 향후 많은 변화가 필요하다는 것이었다. 하지만 변화를 실질적으로 실현하기 위해서는 조직관리 측면에서 조직변화를 어떻게 성공적으로 추진할 것인가에 대한 논의가 선행되어야 한다. 실제 조직변화를 자신들의 의지에서 출발하여 실행하는 기업조직은 거의 존재하지 않는다. 이에 대한 가장 큰 이유는 어떠한 형태로든 조직변화의 노력이 시작되었을 때, 조직 구성원들의 보편적인 반응인 저항이 매우 크기 때문이다. 조직 구성원의 저항은 성공적 조직변화를 추구하는 데 매우 큰 걸림돌이 되며, 이를 극복하는 데에는 많은 시간, 자원, 노력이 투입된다. 따라서 최고경영층이 조직변화를 시도하는 의사결정을 내리기 위해서는 매우 신중한 판단이 요구된다.조직변화에 구성원들이 민감하게 반응하고 저항하는 이유는 조직변화가 유발하는 불확실성에 근거한다. 인간은 비용편익 분석을 통해 자신에게 유리한 상황으로 유도할 수 있는 의사결정을 내리는 것이 보편적인데, 불확실성 하에서 의사결정을 내릴 때 인간은 편익보다 비용에 대해 더욱 민감한 반응을 보인다(Rousseau & Tijoriwala, 1999).따라서 구성원들의 저항을 극복하고 자발적인 참여를 유도해 성공적인 조직변화를 이뤄내기 위해서는 조직 구성원들이 변화가 가져올 개인적 혜택에 대해 인지할 수 있도록 지속적인 소통과 함께 실질적 경험으로 변화의 혜택을 체험하도록 하는 것이 바람직하다(Kim, Hornung & Rousseau, 2011).또한, 조직 구성원의 저항과 관련해 한 가지 더 주목할 점은 조직문화다. 전 세계적으로 조직변화의 시도 중 70%가 실패 사례로 보고되고 있다(Hammer & Champy, 1993). 그렇다고 나머지 30%가 성공사례로 보고되는 것은 아니며, 이보다 훨씬 적은 10% 미만의 조직변화 시도들이 성공적으로 결말지어진 것으로 보고되고 있다. 이렇게 적은 비율의 성공적 조직변화에 공통으로 나타나는 현상은 조직문화의 변화가 동반되었다는 사실이다.조직문화는 가시성과 변화에 대한 저항 정도에 따라 조직의 상징, 공유된 행동, 조직의 가치, 공유된 가정과 철학 등 4개의 층으로 나뉜다. 가시성이 낮은 항목인 공유된 가정과 철학은 변화에 대한 저항이 매우 크다. 따라서, 조직문화의 변화를 유도하기 위해서는 가시성은 높지만 구성원들의 저항이 낮은 부분에서 시작해 가시성이 낮은 부분에 스며들게 하여 전반적인 조직문화의 변화가 가능하게끔 유도하는 것이 효과적이다.이 관점에서 성공적으로 조직문화의 변화를 이뤄낸 국내외사례를 소개하고자 한다. 영국항공(British Airways)은 1970년대까지만 하더라도 파일럿들의 대부분이 군 조종사 출신으로서 여객기 조종사로서의 책임도 군 조종사였을 때와 마찬가지로 ‘mission complete’으로 이해하고 있었다. 이들에게 ‘mission complete’이란 ‘take off and land on time’이 전부였다. 영국항공의 경영진은 교육과 구조조정을 통해 조직과 조직문화를 탈바꿈하려 했지만 구성원들 마음속 저변의 가치관, 생각, 철학을 바꾸기는 쉽지 않았다. 하지만 John King이 1981년 회장으로 취임하며 변화를 위한 Survival Plan을 만들고, 1983년 Colin Marshall이 CEO로 임명되면서, Putting People First(PPF, 사람 우선 주의) 프로그램을 시행한 것이 변화의 시작이었다. PPF를 통해 영국항공의 거의 모든 직원은 세계 각지의 최고급 휴양지에 순차적으로 여행을 다녀왔다. 특별한 회사의 요구사항 없이 직원들은 다른 항공사, 최고급 휴양지 시설을 경험하는 호사를 누렸다. 몇 년에 걸친 이 무모해 보이는 시도 후 직원들은 서로의 여행에 관해 얘기하며, 자신이 받은 훌륭한 서비스를 공유하고, 직원들 스스로도 영국항공이 양질의 서비스를 제공하는 회사라는 것을 인식하게 되었다. 이에 발맞추어 1984년에는 항공기 도색, 1985년에는 유니폼을 바꾸며, 과거에 군대와 유사해 보이는 요소들을 고객친화적으로 바꿨다. 결국 1987년 영국항공은 민영화에 성공했고 양질의 서비스를 제공하는 글로벌 항공사로서 자리매김할 수 있었다.국내 사례도 있다. 필자는 한 대형 로펌을 수년간 자문한 경험이 있다. 이 로펌의 운영진은 조직 내 변호사와 법률사무원 간 보이지 않는 벽을 깨기 위해 교육, 워크샵, 면담, 참여경영 등을 꾸준히 시행해 왔다. 그런데 이와 별개로 예상 밖의 통로를 통해 소통의 문제가 상당 부분 해결됐다. 당시 운영진은 건물 2층에 로펌 구성원들만 이용할 수 있는 카페를 만들었다. 운영진은 최고 수준의 바리스타를 채용해 음료를 제공했다. 구성원들은 최고의 바리스타가 제공하는 음료의 맛을 궁금해하며 출입을 시작했고, 곧 카페는 로펌 구성원 모두에게 편안한 공간이 되었다. 이 와중에 변호사와 법률사무원들 간 비공식적 소통이 물꼬를 트기 시작하고, 시간이 지나면서 둘 사이의 보이지 않던 두꺼운 벽이 점차 허물어지기 시작했다. 공간의 변화가 행동의 변화및 생각의 변화로 이어지며 조직변화가 이뤄진 성공적인 사례였다. 이처럼 성공적인 조직과 조직문화의 변화를 원한다면 구성원들의 저항을 극복하고, 문화의 전반적인 변화를 동반하려는 계획을 세워야 하며, 보이는 부분에서 시작해 장시간의 노력을 투입해야 할 것이다. 김태규 교수고려대학교 경영대학 경영학과 교수. 카네기멜론대학교 행정대학 겸임교수 및 델라웨어대학교 경영대학 교수를 역임했다. 조직행동론을 중심으로 조직 변화, 조직 시민행동, 의사결정, 심리적 계약, 리더십, 인종차별, 조직몰입 등 다양한 분야를 연구하고 있다.
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성과창출을 위한 HRD의 방향
선진국에서 HRD의 컨셉이 전통적인 의미인 ‘education’에서 ‘training’을 거쳐 ‘learning’으로 바뀌어온 점은 주지의 사실이다. 쉽게 말하자면 교육의 중심점이 가르치는 강사에서부터 학습자로 옮겨온 것이다. 이런 진화에서는 필수적으로 자율학습이 중요한 도구이자 프로세스로 여겨지게 되었고, 더불어 정보화의 진행에 따라 ‘e-learning’에도 적용되어 왔다. 다만, 아직도 과거 교육패턴에 젖어있는 학습자들을 어떻게 ‘주도적인 학습자로 만들어 가느냐’는 것이 큰 과제다. 선진국과는 달리 대한민국은 초등교육부터 대학교육까지의 교육과정들이 아직도 학습자 중심으로 진행되지 못하고 있다. 이 점은 HRD의 코페르니쿠스적 전환을 막고 있는 태생적 한계라고 지적할 수 있을 것이다. 그러나 지금은 일과 조직에 필요한 다양한 정보가 넘쳐나고 언제든지 인터넷이나 모바일의 검색기능으로 원하는 지식을 만날 수 있는 여건이다. 그 때문에 굳이 전문강사가 아니더라도 ‘스스로 학습’을 통한 지식의 구득이 원활해진 상태다. 따라서 한시라도 빨리 HRD에 대한 종합적이고 시스템적인 사고의 전환이 필요하다. 한편, 교육결과에 대한 평가제도는 교육 종료 후 학습자의 교육효과에 대한 만족도 설문조사에서 시작해 교육 전후의 의식변화나 향상도 평가(주관식)로 이어져 왔다. HRD 관련 선진기업들은 이미 교육 이후 업무와의 연계관리를 통한 성과로의 직결 정도를 교육성과의 판단 잣대로 삼고 있다.필자가 2016년에 미국의 거대 제약기업인 화이자의 연수원을 방문했을 때 마침 영업부문의 직무교육이 진행되고 있었는데, 세일즈화법을 학습시키고 6개월 후의 성과변화를 체크하는 것을 보았다. 이런 과정을 통해 교육과정을 재편하거나 그 효과성을 검증하며 더 효율적인 교육시스템을 구조화하는 과정을 공부할 수 있었다. 이는 ‘교육을 위한 교육’이나 ‘물을 주면 언젠가는 콩나물이 자란다’ 식의 교육에 대한 전통적인 인식을 포함해 교육 후의 교육만족도와 수강생들의 반응도에 따라 HRD의 성과를 찾았던 우리 교육의 현실적인 평가에서 진일보한 실제 성과창출에 도움이 되는 HRD의 발전방향으로 봐도 될 듯했다. 문제는 이렇게 성과창출에 직접적인 연결을 가능케 할 도구들의 준비와 교육 이후 성과창출까지 연결해 줄 보완적인 HRD의 역할이 요구된다는 점이다. 참고로 필자가 몸을 담고 있는 AJ는 교육 이후 팔로우 과정을 통해 학습된 지식이 학습자의 뇌에서만 머물지 않고 가슴과 사지로 활성화되어 조직의 성과로 전이되도록 돕는 제도를 운영하고 있다. 물론 교육의 성격에 따라 일보다는 가치 중심이거나 조직 지향적인 것도 있다. 하지만 직무와 관련된 교육과정에 있어 성과측정을 통해 교육의 효과나 효율성을 확인하는 제도나 시스템의 도입은 더는 외면할 수 없는 ‘발등의 불’과 같다.이를 위해 이제 현장과 교육이 유리되지 않도록, 현장과 교육이 개념적으로나 현실적으로나 직접 연계되고 통합되어야 할 것이다. 직무교육의 경우 이젠 현장과 교육기능이 분리된 상태로 진행된다면 그 효과성과 효율성은 진보하기 어렵거니와 HRD에서 긍정적인 역할을 다한다고 보기도 난망하다고 본다. 과거 HRD 기능의 전문화를 위해 HRD 자체적으로 현장에서 떨어져 나온 시기가 있었지만, 이제는 현장과 함께하는 HRD로 변모해야만 그 미래가 조직 전체 발전과 궤를 함께할 것이다.조영환 원장AJ가족 인재경영원 원장. 삼성화재 인사팀에서 채용, 인사기획, 노사관리 업무를 담당했다. 삼성경제연구소 인사조직실 컨설팅을 수행했으며 삼성화재 인사담당 임원으로 부임해 사업부장을 역임했다. 저서로는 『삼성 출신 CEO는 왜 강한가』, 『입사 1년 차 직장 사용설명서』, 『면접의 비밀』 등이 있다.
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사람중심경영
사람중심경영‘기업은 사람’,‘그 사람의 수준이 기업의 수준’이라고 했습니다. 이렇게 사람과 기업을 공동운명체로 동일시하는 것은기업의 본질을 사람의 가치에 두고 있다는 것입니다. 최근 자본, 시설, 사람이라는 기업경영 3가지 자원 중에서사람의 태도가 그 사람의 능력과 노력보다성과를 결정짓는 핵심요소로 부상한 것은기업의 본질이 변함없이 사람에 있으며그 사람의 생각과 가치관이 중요하다는 증좌입니다.사람중심경영은인간의 특성을 거스르지 않는 인간존중 경영입니다. 인간은 누구나 ‘자유의지’와현재보다 더 나아지려는 ‘자기성장’의보편적인 특성을 가지고 있습니다. 그러므로 스스로가 자기 일에 가치를 두고자유의지에 의하여자기성장을 결정할 수 있도록 인정해 주는 것이 인간존중의 사람중심경영입니다.발행인 엄준하
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주 52시간 근무제 시대 '몰입경영'으로 리드하라
4차 산업혁명으로 사회·경제 패러다임이 전환되면서 일과 노동에 대한 관점이 변화하고 있다. 그 중, 최근 가장 많은 관심을 받고 논란이 되고 있는 것이 주 52시간 근무제다. 근로시간 단축은 조직구성원들이 일과 삶의 균형을 꾀하면서 생산성과 근무만족도를 증가시킬 수 있도록 한다는 점에서 긍정적 효과가 기대되고 있다. 하지만 우리 기업의 강점이었던 스피드경영을 어렵게 한다는 점에서 비판도 동시에 받고 있다. 따라서 근로시간 단축의 강점이 살고, 부정적 효과를 줄이려면 새로운 조직문화와 인재육성 모델이 필요하다.이를 위해 몰입(engagement) 기반 경영을 제안하고자 한다. 흔히 주 52시간 근무제가 조직구성원의 몰입을 높여줄 것으로 기대하지만, 그 자체가 몰입을 높여줄 수 있는 전제조건은 되지 않는다. 갤럽조사에 의하면 한국의 몰입 수준은 11퍼센트로 미국의 30퍼센트에 비해 현저히 낮다. 공교롭게도 우리나라의 삶의 질 순위가 OECD 39개국 중 29위로 나타나고 있는 것을 보면 조직구성원의 몰입 수준 관리가 그들의 삶의 질에 대한 인식 차이에 결정적인 영향을 미치는 것으로 볼 수 있다. 이점에서 주 52시간 근무제는 사무직 조직구성원의 몰입 향상을 위해 크게 기여할 것으로 평가받고 있다. 근로시간이 줄어들면 부가가치가 낮은 일들부터 없어지게 되고, 결국 조직구성원들이 시간상 업무에 더욱 몰입할 수 있을 것으로 기대되기 때문이다. 하지만 근로시간 단축이 곧바로 몰입 향상으로 이어지진 않는다.몰입은 높은 수준의 에너지를 의미하는 ‘활력(vigor)’, 업무에 대한 강한 소속감과 자부심을 의미하는 ‘헌신(commitment)’, 업무로부터 스스로를 분리시키기 어렵게 집중하는 ‘몰두(absorption)’라는 세 가지 요소로 구성된다. 실제로 근로시간 단축은 지나친 근로시간으로 인한 탈진과 소진을 낮추면서 높은 수준의 에너지를 부여할 수 있는 활력을 촉진하는 데 기여할 수 있다. 하지만 근로시간 단축, 그 자체만으로 높은 수준의 활력이나 헌신과 몰두가 저절로 나타나진 않는다. 근로시간 단축이 몰입향상으로 이어지기 위해서는 몰입의 개별적 구성요소에 대한 관심과 체계적 관리가 필요하다. 더욱이 최근 몰입연구에서 높은 관심을 받고 있는 직원몰입이론에 의하면 인지적, 정서적, 행동적 에너지를 활용하고 표현하는 개인적인 차원의 몰입뿐만이 아니라, 자신이 속한 조직과 팀에 대한 헌신과 애착을 의미하는 조직적 차원의 몰입도 함께 고려해야 한다. 이는 몰입 기반 경영을 위해 몰입조직문화 형성이 중요하다는 의미이기도 하다.한편, 근로시간 단축은 그동안 우리기업의 강점으로 평가받아 왔던 장시간 근로를 통한 스피드 창출 역량을 훼손할 수 있다는 우려가 제시되고 있다. 그 대안으로 흔히 애자일 경영이 언급되곤 한다. 하지만 대부분의 기업이 4차 산업혁명에 대응할 연구개발인력이나 자금여력이 풍부하지 않다는 점을 고려해보면 애자일 경영도 구호로 남을 가능성이 높다.따라서 몰입기반경영으로 전환이 필요하다. 4차 산업혁명시대 근로시간의 단축으로 인해 변화와 혁신이 더욱 중요해지는 시점에서 이제는 다수의 집약된 노력보다는 자신의 일에 몰입함으로써 창의적 결과를 만들어 내는 것이 보다 합리적이고 효율적일 수 있다. 이는 인적자원개발의 새로운 패러다임이 몰입기반경영으로 바뀌어야 되는 강력한 요인이다.송해덕 교수중앙대학교 글로벌인적자원개발대학원 원장이자 교육학과 교수이며, 한국인력개발학회 회장이다. 교육부 미래교육 정책자문위원으로서 우리나라 HRD 및 창의적 미래인재양성을 위한 몰입 기반 인재양성 체계 및 교육모델의 개발을 위해 다방면에서 활동하고 있다.
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2019 발행인 MESSAGE
희망찬 새해가 밝았습니다.2019년 기해년(己亥年)은 황금 돼지의 해입니다. 돼지는 우리에게 다산과 복, 재물을 의미합니다. 60년 만에 돌아오는 황금돼지의 해를 맞이하여 큰 복과 큰 행복이 함께하길 기원합니다. 또한 기해년 새해는 HRD가 대한민국 기업과 직장인들의 꿈과 희망이 되길 기대해 봅니다.새해부터 『월간HRD』는 ‘HR DESIGN’, ‘HR SYSTEM’, ‘HR STRATEGY’ 부문으로 확대하여 사람중심경영을 지원하는 ‘전문 HRD 저널’로 편집 위상을 정립했습니다. 인적자원개발과 사람경영을 책임지는 CEO와 CHO를 위한 사람중심경영의 길잡이 역할을 하기 위함입니다. 그것은 HRD가 추구하는 궁극의 가치가 조직 속에서 사람을 통한 성과창출이기 때문이며, 사람중심경영을 위해서는 경영전략 차원의 HRD 활동이 이루어져야 하기 때문입니다. 우리는 흔히 ‘기업은 사람이다’, ‘기업 내 사람의 수준이 기업의 수준이다’라고 말합니다. 이렇게 공동운명체인 사람과 기업을 동일시하며 기업의 본질을 사람의 가치에 두고 있습니다. 최근 자본, 시설, 사람이라는 기업경영자원의 3가지 요소 중에서 인적자원이 가지고 있는 능력과 노력보다는 휴머니티가 조직과 개인의 성과를 결정짓는 핵심요소로 부상하고 있습니다. 그것은 기업의 본질은 변함없이 사람이며, 기업의 본질 중 핵심은 사람의 생각과 가치관이기 때문입니다. 사람중심경영은 곧 인간존중경영입니다. 사람중심경영은 인간의 특성을 거스르지 않는 경영방식입니다. 사람을 역할이나 대상으로서가 아니라 한 인간으로서 존중하고 인정하는 것입니다. 스탠퍼드대학의 제프리 페퍼(Jeffrey Pfeffer) 교수는 ‘사람은 누구나 자기가 하는 일이 중요하다고 믿고 싶어하고, 자신이 추구하는 기본가치에 반하는 것이라는 생각이 들면 더 이상 그 일에 대한 의욕을 가질 수 없다’라고 말합니다.인간존중은 자신에게 권한과 책임이 있는 일의 의사결정권을 인정하는 것입니다. 자기의사에 반하는결정에 따르지 않도록 배려하는 것입니다. 자유의지로 개인의 결정권과 역할에 따른 결정권을 인정하고 업무결과에 따른 보상을 하는 것입니다. 이것이 일할 의욕을 넘치게 하는 시스템이며 인간존중 기업문화입니다. 인간존중 중심의 기업은 새로운 정책이나 방침을 결정할 때 우선적으로 ‘직원들을 어떻게 대우할 것인가?’ 하는 문제와 관련된 가치를 먼저 정한 다음에 가치와 경영철학을 바탕으로 경영방식을 정하여 경영전략을 수립합니다. 4차 산업혁명시대에선 ‘디지털 혁신에 대응해 조직에서 사람들은 어떤 방식으로 일하는 것이 가장 효과적이고 생산적이며, 상호간에 만족스러울까?’를 먼저 질문하는 것이 인간존중입니다. 사람들은 내가 ‘무엇을’ 하는가에 수긍하는 것이 아니라 내가 그 일을 ‘왜’ 하는가에 수긍하기 때문에 사람중심경영에서는 모두의 목적이면서 조직이 지향하는 바를 나타내는 ‘왜’를 끊임없이 공유하고, 조직을 돋보이게 만들어 주는 가치,원칙, 행동의 기준이 되는 ‘어떻게’를 시스템화 해야 합니다.그럴 때 사람들은 제품과 서비스에서 ‘무엇’을 찾아 창의적이고 자발적으로 업무를 수행하게 됩니다.이렇게 ‘왜’를 중심으로 ‘어떻게’를 정의하고 ‘무엇’을 스스로찾는 조직이 되기 위해서는 먼저 조직 내에서 사람을 ‘대상’이아닌 ‘사람’으로 봐야 가능해집니다. 이는 최근 세계적학술협회인 아빈저연구소에서 출간한 『아웃워드 마인드셋』에서 자세하게 기술하고 있습니다.현재 기업에는 근로자, 고용인, 종업원, 관리자, 사원 등 일을관리하는 대상만이 존재하고 휴먼과 피플이 존재하지 않는다고 합니다. 급변하는 경영환경 속에서도 지속적인 성장을 거듭하고 있는 글로벌 기업은 타인을 사람으로 보고 그들의 요구사항, 목적, 문제를 인식하고 이에 관심을 가집니다. 상사,동료, 부하직원 모두를 사람으로 보는 것입니다.그리고 그 사람들의 필요, 목표, 어려움을 바라봅니다. 그럼으로써 인간적인 측은지심(惻隱之心)이 일어납니다. 측은지심은 사람다운 어진 마음이며 서로 배려하고, 사랑하는 마음의 발로입니다. 사람중심경영은 사람을 대상이 아닌 ‘사람’으로 인정해 주는것입니다. 사람중심경영을 위해서는 전략적인 HRD 활동인 ‘HR 디자인으로 인재를 육성하고, HR시스템으로 동기를 부여하고, HR전략으로 조직의 문화와 풍토를 개선하는 역할’을 하여야 합니다.2019년 새해에는 대한민국 HRD가 사람중심경영을 지원하여모든 사람 및 조직의 꿈과 희망을 되살려 더 좋은 대한민국으로 비상하는 견인차 역할을 하길 기원합니다.엄준하 발행인인력개발학 박사한국HRD협회 회장
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미래 인재 양성의 청사진
『월간HRD』 독자 여러분. 희망찬 기해년 새해가 밝았습니다. 올해에는 뜻하고 계신 모든 일들이 이루어지는 뜻깊은 한 해가 되기를 바라며, 여러분의 가정에도 건강과 행운이 항상 함께하기를 기원합니다. 인적자원개발은 세계 10위권의 경제대국인 지금의 우리나라를 만든 근간이라고 할 수 있습니다. 불과 60년 전 아무런 사회적 기반도 갖추지 못했던 우리나라는, 유일하게 가진 자원인 ‘사람’을 열정과 희망, 꿈으로 가득찬 ‘인재’로 길러냄으로써 성장의 핵심 동력을 만들어낼 수 있었습니다. 그리고 그 과정에서 전 세계가 배우고 싶어하는 교육제도를 구축하고, 또 노하우를 쌓아왔습니다.그러나 ‘4차 산업혁명’으로 대변되는 급격한 기술, 산업, 사회 변화 시기에 직면하고 있는 현시점에서는 지난날 우리의 눈부신 성장을 이끌어온 현 교육제도가 앞으로의 국가 발전도 이끌어나가리라고 담보할 수 없는 상황입니다.세계 각국은 4차 산업혁명을 새로운 도약의 기회로 삼아 세계 무대에서 주도적 역할을 차지하기 위해 교육제도와 인재양성시스템의 혁신을 추진하고 있습니다. 그리고 이는 여전히 ‘사람’만이 유일한 자원인 우리나라의당면 과제이기도 합니다.문재인 정부 출범 이후 교육부는 인적자원정책의 총괄부처로서, 새로운 시대를 이끌어나갈 ‘미래 인재’를 길러낼 수 있도록 생애 단계에 걸친 전략적 인적자원개발을 추진하고 있습니다.미래 인재는 다양한 경험을 통해 쌓은 역량을 바탕으로어떠한 상황에서든지 자신만의 방식으로 당면한 문제를주도적으로 해결해나가는 사람일 것입니다. 따라서 저마다 자신만의 경로로 성장해나갈 수 있는 역량을 길러주는 교육제도를 마련하는 것이 무엇보다 중요합니다.이를 위해 교육부는 대학의 교수-학습 방식 개선을 지원하고 산학협력 및 취·창업 역량을 높이는데 필요한 지원을 하고 있습니다. 아울러 국민들의 전 생애에 걸친 역량 개발을 돕기 위한 맞춤형 평생·직업교육을 제공하고 있습니다.그러나 더 나아가, 새 시대를 이끌어나갈 미래 인재 양성을 위해서는 지금까지의 방식과는 전혀 다른, 혁신적인 인재 양성 모델이 필요합니다. 이를 위해 교육부는 올해 ‘미래교육위원회’를 구성·운영하여, 도전 정신을 갖고 사회 변화를 이끌어 낸 현장 전문가, 학식과 경험이 풍부한 각계 오피니언 리더들과 함께 기존의 위원회방식의 틀을 깬 새로운 방식으로 ‘미래 인재 양성 방안’ 을 마련해나갈 예정입니다.다가올 새로운 시대를 이끌어나갈 미래 인재 양성 방안의 청사진을 그려나가기 위해 저를 포함한 교육부 전체가 최선을 다하겠습니다. 『월간HRD』 독자 여러분들의지속적인 관심과 지지를 부탁드립니다. 고맙습니다.부총리 겸 교육부장관 유 은 혜
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일자리의 포용성장 구현
『월간 HRD』 독자 여러분! 안녕하십니까?60년 만에 돌아오는 황금돼지해를 맞아 독자 여러분들께서 소망하시는 모든 일들이 성취되시기를 기원합니다.지난해 11월 1일 국회 시정연설에서 문재인 대통령은 “기업이 사회적 책임을 다하며, 개인이 일 속에서 행복을 찾을 때 우리는 함께 잘살 수 있습니다.”라고 말했습니다. ‘일자리’는 개인의 문제가 아니라 사회가 함께 풀어야 할 숙제입니다. 우리나라는 안으로는 세대간, 기업간 일자리 갈등과 함께 성장동력 부재로 힘든 시기를 보내고 있습니다. 또한 밖에서는 일자리에 큰 영향을 주게 될 4차 산업혁명 등을 선도하기 위해 국가 간, 기업 간 소리없는 전쟁을 치르고 있습니다. 미국은 11월 27일 화성에 인사이트 호를 착륙시키는 데 성공했습니다. 한국도 같은 달 28일 한국형발사체를 성공시켰습니다. 항공우주 분야는 인류문명의 기술발전의 집약체입니다. 기술역량은 기술인들의 도전과 시행착오의 결실입니다. 그렇기 때문에 지속적인 투자와 지원이 필요하고 기다림의 시간이 요구됩니다.공단은 일자리 문제를 해결하고 기술발전을 이끌어 갈 숙련기술인들을 육성하기 위해서 직업능력개발 서비스의 품질을 지속적으로 높여왔습니다. 지난해 공단은 국가직무능력표준, 일학습병행, 3백 7십만여 명의 국가자격시험, 5천여 명의 해외취업지원 등을 통해 국민의 일자리 문제해결을 지원했습니다. 그리고 블라인드 채용 정착을 위해 현장에 맞는 컨설팅과 프로그램을 개발하여 제공하였습니다. 또한 영세 중소기업의 직업능력개발 참여 확대를 위한 중소기업훈련지원센터를 운영했으며 고용보험 미적용자를 대상으로 직무역량 제고 훈련도 도입하였습니다.올해도 4차 산업혁명에 대비하기 위해 사물인터넷, 빅데이터 등 전문인력 양성과정 확대, 자격종목 신설, 미래유망직무의 국가직무능력표준도 추가 개발합니다. 또한 공동훈련센터를 통한 중소기업의 4차산업혁명 인력양성 등을 지원하고 일학습병행은 기술융합형 고숙련 과정(P-TECH)을 확대합니다. 학습근로자의 권익보호와 훈련 내실화를 위한 제도개선도 지속적으로 추진하겠습니다. 해외취업지원은 연봉 3,200만원 이상의 고임금 일자리 취업을 지원하는 K-Move트랙Ⅱ를 확대하고 일본 아세안 지역에 2020년까지 1만여 명의 취업을 지원할 계획입니다. 특히 올해는 제45회 러시아 카잔 국제기능올림픽대회가 개최됩니다. 국가대표선수들이 최고의 기량을 발휘할 수 있도록 지원할 것입니다. 2019년에도 공단은 직업능력개발을 통해 일자리의 포용성장을 구현하고 국민 여러분 곁으로 가까이 다가가기 위해 현장 중심의 경영활동을 실천해 나가겠습니다. 올 한해도 저희 공단사업에 많은 관심과 참여를 부탁드리며, 독자 여러분 모두, 새해 복(福) 많이 받으십시오.한국산업인력공단 이사장 김 동 만
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새 시대를 견인할 미래 인재 양성
2019년 기해년 새해가 밝았습니다. 황금돼지해를 맞아 『월간HRD』 독자 여러분께서 소망하시는 모든 일들이 성취되기를 기원드립니다. 아시다시피 국가공무원인재개발원은 1949년 ‘국립공무원훈련원’으로 출범해 내년이면 설립 70주년을 맞는 오랜 역사와 전통을 가진 명실상부한 국가인재 양성의산실(産室)입니다.국가인재원은 국정철학, 리더십, 직무전문성 등 기본교육과 특정분야 역량향상을 위한 전문교육을 실시하고 있으며, ‘한강의 기적’에 대하여 배우고 싶은 제3세계 국가 등을 대상으로 행정한류 전파에도 적극 기여하고 있습니다.아울러 온라인 기반으로 자기주도적 학습이 가능한 이러닝 학습플랫폼인 ‘나라배움터’를 통해 시간과 공간의 제약 없이 직무역량부터 어학능력까지 약 1,100개의 다양한 컨텐츠를 제공하고 있으며, 이를 통해 연간 약 20만 명이 학습하는 등 나라배움터는 진천캠퍼스와 과천캠퍼스에 이은 제3캠퍼스 역할을 하고 있습니다.또한, 주입식·강의식 훈련(Discipline)에서 참여적·자기주도적 HRD로 변화하는 교육 패러다임에 맞추어, 공무원 교육도 현장·참여 중심으로 재구성해 나감으로써 창의적 융합인재 양성을 추구하고 있습니다.여기에서 한 걸음 더 나아가 내년에는 국가인재원 70년 역사상 최초로 견학프로그램을 도입해 학생들에게 공직가치관을 교육하고 공직에 대한 진로를 탐색케 함으로써 학생들이 대한민국의 동량지재(棟梁之材)로 성장할 수 있도록 마중물 역할을 하고자 합니다.이제 ‘뜻이 있으면 길이 있다’는 말처럼 실패를 두려워하지 않는 ‘퍼스트 펭귄’ 정신을 공직사회 전반으로 확산시키고자 합니다. 성공적인 국정운영을 위해 공직사회에 국정 철학과 과제를 신속, 정확히 전파하고 국가공무원의 핵심역량을 제고시키기 위해 최선을 다하겠습니다.새해에도 『월간HRD』의 무궁한 발전을 기원드리며대한민국 인적자원개발의 중추적인 역할을 다해 주시길 당부 드립니다.국가공무원인재개발원 원장 양 향 자
