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나무에게 배우는 10가지 인문학적 지혜
나무의 크기는 뿌리의 깊이에 비례한다.보잘 것 없이 초라한 그 나무와꽃잎같이 하늘거리는 그 나뭇잎이지구보다 더 큰 질량으로 나를 끌어당긴다.순간, 나는뉴턴의 사과처럼사정없이 나무에게로 굴러 떨어졌다쿵 소리를 내며, 쿵쿵 소리를 내며심장이하늘에서 땅까지 아찔한 진자운동을 계속하였다.나무에 대한 첫사랑이었다.김인육의 ‘사랑의 물리학’을 패러디한 시다. 나무를 너무 사랑하게 돼 나무로 하루를 시작하고 나무를 바라보며 하루 일과를 보내면서 나무가 가르쳐주는 지혜의 목소리에 귀를 기울이기 시작했다. 나무는 왜 나무라지 않는지 나무 가까이서 나무를 유심히 관찰도 해보고 나무 옆에 가서 가만히 귀도 기울여보았다. 어느 순간 나무가 도처에 서 있지만 우리는 나무를 의식하지 못한 채 나무가 우리에게 베푸는 미덕을 잊고 산다는 점을 깨달았다. 나무를 주변 어디에나 있는 하나의 생명체로 보지 않고 인간에게 뭔가를 가르쳐주는 스승으로 보기 시작했다. 생태계를 유지하고 가꾸어나가는 데 나무는 없어서는 안 되는 중요한 구성요소다. 나무를 스승으로 모시면서 나무를 인문학적 탐구대상으로 삼으면서 『나무는 나무라지 않는다』라는 책도 냈다. 나무에게 배운 10가지 교훈을 정리해보았다.나무는 생명의 근본(根本)이다존재의 본질은 뿌리를 아래로 뻗는다. 뿌리를 아래로 뻗은 깊이만큼 내가 도달할 수 있는 진리를 결정한다. 뿌리를 내리는 공부에 힘써야 앞으로 나갈 길을 만날 수 있다. 본립도생(本立道生)이라는 말이 있듯 기본과 뿌리를 제대로 잘 세우면 길이 열린다. 내가 뻗은 뿌리의 깊이가 내가 성장할 수 있는 높이를 결정한다. 높이 성장하기 위해서는 우선 깊이 뿌리를 내려야 한다. 뿌리를 깊이 내리면 뿌리치지 못한다. 나무는 꿈을 꾸지 않는다나무에게는 모든 순간이 결정적인 순간이다. 나무는 지금 이 순간 여기서 목숨을 걸고 살아갈 뿐이다. 나무는 꽃을피우고 열매를 맺기 위해서 살아가지 않는다. 나무는 가을에 단풍을 사람들에게 보여주기 위해서 살아가지도 않는다. 사진작가 앙리 까르띠에 브레송(Henri Cartier Bresson)은 “평생 동안, 삶의 결정적인 순간을 찍으려고 노력했는데, 삶의 모든 순간이 결정적인 순간이었다.”라고 말했다. 나무 역시 매순간 치열하게 살아가기 위해 안간힘을 쓴다. 나무는 환경을 탓하지 않는다씨앗이 떨어진 자리가 내가 살아갈 자리다. 나무에게는 자리 선택권은 없고 오로지 자세를 선택할 수 있을 뿐이다. 씨앗이 비옥한 땅에 떨어지면 목재로 자라고 바위틈에 떨어지면 분재가 된다. 어디에 씨앗이 떨어지든 그 자리에서 목숨을 걸고 자신의 운명을 개척해나간다. 선택한 자세가 나의 자질과 역량을 결정해주는 선물이다. 나무는 자리를 탓하지 않고 오로지 주어진 자리에서 살아가기 위한 결연한 자세를 취할 뿐이다.나무의 본질은 나목(裸木)이다나무의 진면목(眞面目)은 나목이다. 성하의 여름을 녹음과 함께 보낸 나무는 가을에 불타는 단풍으로 마지막 사력을 다해 살아가면서 혹한의 겨울을 준비하기 위해 모든 잎을 땅으로 돌려주고 몸집을 가볍게 만든다. 나무는 때가 되면 버리고 비우는 지혜를 몸에 익힌 것이다. 나무는 ‘겨우내’ 나목(裸木)으로 버티다 ‘겨우 내’가 되는 힘든 과정을 온몸으로 보여준다. 허장성세의 거품을 걷어내고 나의 진면목을 드러내는 나목에서 삶의 지혜를 배운다.나무는 절망 속의 희망이다“준비에 실패하는 것은 실패를 준비하는 것이다.” 벤자민 프랭클린의 말이다. 마지막 남은 씨 과실에서 새봄의 희망을 본다는 석과불식(碩果不食)의 지혜를 나무에게서 배운다. 나무가 만드는 겨울눈(冬芽)도 겨울에 만들지 않는다. 이른 봄부터 준비해서 겨울을 버티는 눈(芽)을 만든 다음 새봄에 다시 희망의 싹을 틔운다. 겨울눈(冬芽)은 겨울에 눈(雪)이 어디까지 내리는지 아는 눈(目)이다. 겨울눈을 눈이 덮어버리면 다음 해 새봄의 희망을 싹틔울 수 없음을 아는 나무의 지혜다. 나무는 저마다의 끝에서 언제나 새롭게 시작한다. 절망의 끝은 영원한 좌절의 끝이 아니라 희망을 싹틔우는 출발선이다.나무는 여러 가지다나뭇가지는 여러 가지로 뻗는다. 여러 가지는 한 가지 나무줄기에 뻗어 나온다. 여러 가지인 것 같지만 뿌리를 찾아가면 다 마찬가지다. 살아가면서 여러 가지 문제를 만나지만 다 마찬가지다. 여러 가지를 뻗다보면 고지에도 오르고 경지에도 이른다. 가지가지 해봐야 ‘고지(高地)’에 갈 수 있다. 가지가 자라면서 환경적 열악함을 이겨내려고 굽은 가지, 즉 곡지(曲枝)가 생긴다. 곡지가 있어야 심지(心志)도 굳어진다. 나뭇가지는 가지치기(pruning)를 해줘야 가지치기(branching)를 잘 할 수 있다. 가지치기(branching) 없이 가지치기(pruning)를 할 수 없다.나무는 불타는 의지다의지(依支)할 곳이 없을 때 가장 강력한 의지(意志)를 발휘한다. 나무는 발버둥 치면서 성장하려는 ‘힘에의 의지’를 갖고 살아간다. 니체가 말하는 힘에의 의지는 발버둥 치며 성장하려는 의지이자 여기에서 만족하지 않고 저기로 가려는 상승작용의 의지다. 의지(依支)하고 싶은 나무가 우리에게 무한한 의지(意志)를 심어준다. ‘단풍’은 살아남은 나무가 마지막 사투를 벌이며 보여주는 ‘열풍’이다. 치열하게 한 해를 살아온 나무일수록, 혹독한 환경 속에서 시련 받은 단풍일수록 단풍의 아름다움이 절정에 달한다.나무는 비움이자 쉼이다쉬지 않으면 쉬게 된다. 나무는 살아남기 위해 동안거나 하안거와 같은 해거리를 한다. 나무는 한 해 열매를 많이 만들면 다음 해에도 열매를 많이 맺지 않는다. 너무나 많은 에너지가 필요하다는 걸 나무는 안다. 한 해 풍성한 열매를 맺기 위해 사투를 벌인 나무는 다음 해에는 쉰다. 해거리는 나무가 살아남기 위한 비장한 결단이자 몸부림이다. 해거리를 하지 않고 욕심을 부리는 나무는 오래 생존하지 못한다. 생존자체를 보장하기 위해서 나무는 쉴 때를 안다. 나무는 모든 사람에게 스승이다진정한 스승은 가르치지 않고 가리킨다. 나무는 고난 극복의 지혜를 온몸으로 알려주되 생색을 내지 않는다. 예를 들면 나무의 씨앗은 바람에 날려가거나 동물이나 사람에게 먹혀서 배설물로 나와 자리를 잡고 줄기차게 자란다. 나무는 먹혀야 먹고 살 수 있음을 간파한 것이다. 바람에 날려가는 나무 씨앗은 모험을 감행해야 꿈을 펼칠 수 있음을 오래전부터 알고 있다. 자라면서 나무는 옹이를 맺는다. 옹이는 나무의 한이 맺힌 응어리다. 옹이는 외부의 상처가 안으로 깊어져 생긴 고통의 흔적이자 나이를 먹으면서 자기 몸에 아로새긴 삶의 얼룩이다. 나무는 언제 흔들리는가? 살아있는 ‘거목(巨木)’은 흔들리지만 죽은 ‘고목(古木)’은 흔들리지 않는다!나무는 방랑하는 예술가다나무는 자연선택이 아니라 자연표류의 결과다. 나무는 나무 씨앗이 품고 있는 유전적 특성에 따라 자라는 것이 아니다. 나무는 씨앗이 바람에 날려 흩어지거나 물길을 따라 표류하다가 정착한 곳에서 자란다. 언제 어떤 상황이 펼쳐질지 누구도 예측할 수 없다. 나무는 환경에 따라 표류하면서 부딪히는 돌발적 변수가 낳은 우연의 산물이다. 나무는 유전자의 본래 의도나 사전에 기획된 의도대로 살아가는 게 아니다. 나무는 지금 여기서 만나는 불확실한 다양한 변수를 만나 이렇게 휩쓸리고 저렇게 흔들리며 자리를 잡아가는 방랑 예술가다.나무는 뿌리로 땅(地)의 소리를 듣고 줄기와 가지로 하늘(天)의 소리를 듣는다. 그리고 깨달은 지혜를 인간에게 전해주며 천지인(天地人)의 조화를 꿈꾸며 살아간다. 나무를 우러러 봐야 되는 이유는 가장 낮은 땅에서 씨앗을 뿌리고 가장 높은 하늘을 향해 하루도 쉬지 않고 분투노력하는 치열함 때문이다. 나무를 바라보기 위해서는 아니 나무의 마음을 가슴으로 이해하기 위해서는 내려다봐서는 안 되고 오로지 우러러볼 수밖에 없다. 나무를 깔보지 않고 우러러봐야 되는 이유다. 나무를 알기보다 느끼는 것이 중요하다. “자연을 아는 것은 자연을 느끼는 것의 절반만큼도 중요하지 않다.” 머리로 자연을 이해하는 것보다 가슴으로 느끼는 것이 소중함을 역설한 레이첼 카슨의 명언이다. 마찬가지로 나무를 아는 것보다 느끼는 것이 훨씬 중요하다. 책상에 앉아서 나무에 관한 책을 수십 권 보는 것보다 직접 나가서 나무를 만나 말도 걸고 어루만지면서 나무가 살아온 지난 삶의 여정을 조용히 들어보는 게 중요하다.나무에 관한 기도문언제나 우리 주변에 계신 나무여!나무를 사랑하며 살아가게 해주시고나무에게 배우며 살아가는 길이생명과 우주의 본질을 만나는 길임을온몸으로 증거하게 도와주시옵소서.우리 주변에 계신 나무여!우리에게 나무로 사색할 여유를 주옵시고진정한 삶의 본질이 무엇인지를 나무를 통해 성찰하게 해주심에눈물겨운 감동을 느끼고 있습니다.나무가 나무라지 않으면서 인간이 저지른 죄를 사하여 준 것과 같이인간이 나무에게 남긴 상처와 고통을 치유하여 주시옵소서.나무가 전해주는 감동과 위대한 지혜가앞만 보고 달려가는 속도와 능률복음에 왜곡되지 않게 도와주시고허황된 욕망으로 유혹하는 불행한 미래상에서 벗어나게 해주시옵소서.“나무가 나무에게 말했습니다. 우리 더불어 숲이 되자고. 나무의 꿈은 낙락장송(落落長松)이나 명목(名木)이 되는 게 아니라 더불어 숲이 되는 것.”이라는 고 신영복 교수님의 말씀처럼 모든 사람은 소나무처럼 독야청청(獨也靑靑)하는 인재보다 신갈나무처럼 더불어 숲을 이루는 인재로 자라야 한다. 나무가 살아가는 세계, 한 자리에서 움직이지도 못하고 평생을 치열하게 살아가는 나무가 나직하게 들려주는 나무와 숲이 만들어가는 지혜의 향연을 가만히 들어보자. “나무가 보내는 긴 침묵과 기도, 그리고 지혜의 숲으로 여러분을 초대한다.” 출판사 「나무 생각」 홈페이지에 나오는 글이다. 유영만 교수지식생태학자로 명명되는 한양대학교 사범대학 교육공학과 교수.생태계에서 살아가는 수많은 생명체들의 생명원리를 각별한 관심으로 관찰해서 생존과 성장, 그리고 지식창조의 원리를 파헤치고 있다.그 가운데 축적된 철학과 가치는 수많은 공기업과 대기업, 언론과 방송 등에서 공유되고 있고, 2018년 『독서의 발견』, 『지식생태학: 생태학, 죽인 지식을 깨우다』, 『체인지(體仁智)』를 출간하며 지금까지 80여 권의 저서와 역서를 집필하고 있다.
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밀레니얼세대의 조직몰입과 일 몰입
최근 국내 기업들은 주 52시간 근무제의 시행으로 근로시간 단축과 노동생산성의 정체라는 이중의 도전을 극복하기 위해 구성원의 몰입 증대에 많은 관심과 노력을 경주하고 있다. 그러나 조직의 핵심인재로 성장하고 있는 밀레니얼세대와 최근 속속들이 조직에 합류하고 있는 Z세대는 과거 세대와는 크게 다르다. 그들은 ‘공시족’이라 불릴 정도로 성취보다는 안정적인 일자리와 일과 삶의 균형을 추구하고 쉽게 이직하며 장래 희망을 물으면 서슴없이 건물주라고 대답하기도 한다. 구성원의 헌신과 몰입이 조직의 미래 경쟁력을 좌우하는 상황에서 어떻게 이들의 몰입을 일으켜 성과를 창출할 것인지 고민해야 하는 시점이다.앞서 언급한 과제를 해결하기 위해 최근 학계와 실무에서 인게이지먼트(engagement)에 대한 관심이 커지고 있다. 조직관리가 기존의 만족 중심 모형에서 인게이지먼트 모형으로 전환돼야 한다는 것이다. 그렇다면 인게이지먼트는 기존의 직무만족이나 조직몰입과 어떻게 다르며, 이를 확보하기 위한 관리방안은 무엇인가. 이와 같은 의문에 관해 필자는 몇 가지 주요 이슈를 독자들과 공유하고자 한다.첫째, 개념상의 혼란 문제가 있다. 조직몰입(commitment) 은 구성원이 소속 조직에 정서적 애착을 갖고, 계속 잔류하면서 헌신하려는 태도를 말한다. 반면 인게이지먼트는 구성원이 자신이 맡은 일에 신체적, 인지적, 정서적 에너지를 모두 쏟아부어서 일과 하나가 되는 상태를 말한다. 최근 국내 문헌에서는 이를 직무열의로 번역하고 있는데 그 의미가 정확하게 전달되지 않기 때문에 일 몰입이라는 용어가 가장 적합하다고 본다. 일 몰입은 일을 노동의 대상으로 보고 자신과 일을 분리하려는 상태와는 반대로 일과 다양한 역할수행에 스스로를 온전히 투입하는 상태다.즉, 조직몰입은 조직이라는 대상에 대한 태도지만 일 몰입은 자신의 일과 역할에 일체화된 상태이기 때문에 조직몰입과 일 몰입을 발생시키고 유지하는 메커니즘은 다르다. 조직몰입은 조직과 개인의 교환관계에 대한 평가에서 형성된다. 개인의 노력에 비해 조직의 보상과 후원이 더 큰가 적은가, 소속 조직에서 심리적 소유감을 느끼는가 등의 요인도 작용한다. 그러나 일 몰입은 개인이 업무수행 과정에서 어떤 경험을 하느냐에 따라 결정된다. 그리고 태도가 아닌 상태이기 때문에 근무시간 중 몰입할 때와 그렇지 못할 때가 자주 바뀔 수 있다. 따라서 몰입이라는 용어는 같지만 조직몰입과 일 몰입 확보를 위한 실무적 대안은 달라져야 한다.둘째, 그렇다면 조직몰입과 일 몰입 중 더 중요한 것은 무엇일까. 전통적으로 조직연구에서 직무만족도가 높고 조직몰입이 낮은 구성원보다 직무만족도는 낮더라도 조직몰입이 높은 구성원이 업무성과와 잔류의사가 더 높았다. 하지만 머서(Mercer)의 최근 조사를 보면 그 격차는 매우 작아졌으며, 특히 젊은 세대에서는 자신의 일에 대한 만족이 높은 구성원이 더 나은 성과를 보였다. 정리하면 밀레니얼세대와 앞으로 직장에 들어올 Z세대는 조직몰입보다 일 몰입의 중요성이 커졌다는 것이 세계적인 추세다.최근 구성원들의 전반적인 충성심과 애사심 저하로 조직몰입 무용론이 나오고 있다. 그러나 팀 외부와의 업무협조, 조직 외부의 새로운 파트너와의 협업이 강조되는 경영환경에서 소속 조직에 대한 애착은 매우 중요하며, 조직몰입의 확보 없이는 의미 있는 성과를 거둘 수 없다. 또 일 몰입은 특정 인사제도로 확보되는 것이 아니고 직무의 내용과 관계의 변화가 동반되어야 한다. 권위적인 업무환경에서 단조롭고 반복적인 업무를 수행하는 구성원들이 집중근무시간제가 도입됐다고 해서 갑자기 일에 집중하고 몰입하는 것을 기대하기는 어렵다.현대 조직에서 동기부여는 정체성 문제와 관련이 깊다. 일을 통해 경험하는 정체성이 달라지면 직무행동이 달라지고, 이에 따라 성과와 몰입의 정도도 달라진다. 의미 있는 일에 몰입할 때, 사람들은 스스로가 역량과 자기결정력이 있으며, 사회적으로 가치 있는 사람이라는 정체성을 형성하게 된다. 이런 점에서 볼 때 조직몰입과 일 몰입은 선택의 문제를 넘어 반드시 함께 추구해야 할 목표라고 할 수 있다.셋째, 많은 관리자가 밀레니얼세대를 제대로 이해하지 못하고 있다. 밀레니얼세대는 인내심이 부족하고 권리만 주장하며 이기적이라고 생각한다. 심지어 이들을 외국인이나 외계인 같다고 생각하는 관리자도 있다. 실제로 밀레니얼세대는 스스로를 독립된 계약 주체로 인식하고 경력개발과 성공보다는 일과 삶의 균형을 더 중요하게 생각한다. 그러나 사실 그들은 나름의 방식으로 조직의 불확실성에 대응하고 있는 것이다. 밀레니얼세대나 Z세대라고 해서 어떤 대상에 대한 헌신과 열정이 없고, 몰입이 불가능한 것은 결코 아니다. 유명한 대기업을 그만두고 장래가 불투명한 스타트업에서 휴일도 없이 일하는 젊은이들은 무엇인가. 돈이 되지 않아도 사회적으로 의미 있는 일, 위험하지만 권위에 저항하는 일에 나서는 그들의 열정을 다시 생각해봐야 한다.동기부여나 몰입은 개인의 타고난 기질이나 특성이 아니다. 개인과 환경의 상호작용에 따른 산물이다. 몰입이 되지 않도록 설계되어 태어난 사람은 없다. 무엇인가가 그들의 몰입을 방해하고 있을 뿐이다. 밀레니얼세대를 이해할 수 없다고 동기부여를 포기하는 관리자는 스스로 무능한 관리자라고 고백하는 것과 같다.넷째, 조직몰입과 일 몰입의 메커니즘이 다른 것은 사실이지만 양자가 가능하기 위한 공통의 조건들이 있을 것이다. 여기에는 조직 내 소통관리, 구성원 참여, 더 나아가서는 조직 민주주의의 진전과 같은 필수적 요인들이 포함된다. 이러한 기반 위에 직무내용의 변화, 상사-구성원, 고객-구성원 간 관계 등의 변화와 조직 수준의 제도적 변화가 통합적으로 실행될 때 두 가지 몰입에서 의미 있는 진전이 가능할 것이다. 물론 그 바탕에는 사람을 조직에 맞추는 것보다 조직을 사람에게 맞추는 것이 더 좋은 성과를 거둔다는믿음이 있어야 한다.마지막으로 몰입을 강조하는 최근의 경영 관행이 어떤 잠재적 문제들을 만들 수 있을지도 검토해야 한다. 이번 연재를 통해 이상의 문제들을 하나씩 살펴보고자 한다. 정명호 교수이화여자대학교 경영대학 인사조직 교수로서 조직관리, 사회적 네트워크, 고성과 팀 분야를 연구하고 있다. 현재 한국인사조직학회와 한국인사관리학회 부회장으로 활동하고 있으며, 「인사조직연구(한국인사조직학회)」 편집위원장을 역임했다. 저서로는 「매니지먼트 이론 2.0(2019, 클라우드나인)」, 「K-매니지먼트 2.0(2016, 클라우드나인)」, 「휴먼 네트워크와 기업경영(2005, 삼성경제연구소)」 등이 있다.
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게이미피케이션, 레디플레이어원!
현대사회는 평생학습의 시대이며, 기존에 이뤄지는 학습방식에서 새롭게 진화하는 것이 과제로 떠오르고 있다. 앞으로 교수자의 일방적인 가르침, 학습자들의 인내와 고통이 따르는 교육, 공장에서 이뤄지는 작업방식과 같은 교육은 종말을 고할 것이다. 평생학습의 주인공은 교수자가 아닌 학습자여야 한다. 아울러 평생의배움에서 학습자가 느끼는 감정은 괴로움이 아닌 즐거움과 행복이어야 한다. 게이미피케이션은 국외에서는 이미 일반화된 학습기법이지만 우리나라에서는 여전히 저울질의 대상이다. 하지만 학습자들에게 즐거움을 통한 몰입을 일으키는 게이미피케이션은 앞으로 더욱 중요성이 커질 것이다. 더 늦기 전에 HRD부터 게이미피케이션을 여러모로 통찰 및 적용해서 학습이 활발하게 이뤄지는 조직을 만들어야한다.게임의 요소를 활용해서 즐거운 배움의 여정을 만드는 것이 게이미피케이션이다. ATD는 최근 몇 년간 교육 기술을 7개의 트랙인 이러닝, 모바일과 소셜, 기술전략, 트렌드 기술, 플랫폼과 도구, 가상 교실, 기능성게임과 시뮬레이션으로 분류해서 제시하고 있다. 마지막 주제인 기능성 게임과 시뮬레이션의 핵심이 바로 게이미피케이션이다. 또한, SHRM의 발표에 따르면 포춘 500대 기업의 94%가 게이미피케이션을 활용하고 있다고 한다.그러나 포춘 500대 기업의 94%라는 수치가 무색하게, 아직 국내에서는 게이미피케이션 적용 비율이 매우 낮다. 이런 상황에서 필자가 많이 받는 질문 중 하나는 ‘어떤 계기로 이 분야를 연구하게 되었는가?’이다. 필자가 게임을 수업에 처음 적용한 시기는 2005년 여름쯤이다. 직장생활을 하며, 박사과정을 마치고 모교에서 한 과목을 강의하던 때였다. 어느 날 생맥주를 함께 마시다가 한 학생이 “우리 대학 교수님들은 강의를 너무 못하세요.”라고 지적했다. 의문이 생겨 이야기를 더 나눠보니, 대학교의 교수들이 축적한 지식, 경험, 연구 능력은 인정하지만, 가르치는 사람으로서는 많이 부족하다는 게 그의 의견이었다. 이후 몇몇 학생들에게 대학 수업의 문제점에 관한 의견을 물었더니 크게 세 가지를 키워드로 지적했다. 각각 소통, 재미, 의미였으며, 교수자가 일방통행하는 방식이 싫고, 설명은 지루하며, 왜 배우는지 이유를 모르겠다는 것이 골자였다.정리하면 학생들은 최악의 수업을 참고 있는 셈이었다. 필자는 이때의 충격으로 수업에 게임을 적용해보자는 마음을 먹게 되었다. 학생들이 재미를 느끼면 소통하기도 쉽고, 그러다 보면 수업에 깊이 빠져들어서 학습자 스스로 배움의 의미를 알게 되리라는 기대에서 비롯됐다. 그 후 수업에 게임을 몰래 적용해왔다. 주변 학자나 교수들의 시선이 부담됐기 때문이다. 시간이 흘러 2011년 게이미피케이션이란 용어가 정식으로 정의된 시점부터 그동안 해온 작업을 겉으로 내보일 수 있었다. 필자가 “게이미피케이션을 연구하며 교육에 활용합니다.” 라고 말하면, 자주 따라오는 질문이 있다. 레크리에이션이나 아이스브레이킹의 일종이 아니냐는 물음이다. 교육 분야 종사자들이 이런 질문을 하는 상황이 이해는 된다. 시중의 HRD 교육 과정 중 각종 레크리에이션과 아이스브레이킹 기법을 다루는 과정의 명칭을 게이미피케이션으로 달아놓은 경우가 종종 있다. 물론 레크리에이션과 아이스브레이킹 기법은 HR에서 중요한 요소이지만, 게이미피케이션과는 지향점에서 큰 차이가 있다.레크리에이션은 힘든 교육 과정 중 학습자들에게 잠시 휴식이나 즐거움을 주기 위한 목적으로 활용된다. 아이스브레이킹은 학습자들이 낯선 환경, 새로운 교육 주제, 처음 보는 강사, 다른 학습자에 대해 갖고 있는 막연한 두려움을 풀어주고 마음의 벽을 낮추게 하는 것이 목적이다. 그러나 게이미피케이션은 교육의 내용과 과정에 학습자들이 재미를 느끼도록 만들어서 몰입을 일으키게 하는 데 목적이 있다.예를 들어 100명의 참가자를 5인당 1팀, 총 20팀으로 나눠서 대강당에 모이도록 하고 온라인 소프트웨어나 여러 가지 물리적 도구를 활용하여 방탈출 게임을 즐기도록 한다. 방탈출 게임은 여러 단계로 구성되어 있으며, 참가자들은 단계별로 제시된 단서를 통해 퍼즐을 풀어 해제코드를 찾아야 한다. 참가자들은 단계별로 재미있는 새로운 퍼즐을 경험하게 된다. 이 과정에서 특별한 학습 관련 정보 검색, 지식 활용, 업무 노하우는 쓰이지 않는다. 100명의 참가자는 웃고, 떠들고, 공간을 돌아다니며 서로 어울리고 소요시간은 약 60분이다. 이런 컨텐츠는 레크리에이션, 아이스브레이킹, 게이미피케이션 중 어디에 해당할까? 필자는 레크리에이션 80%, 아이스브레이킹 20%, 게이미피케이션 0%라고 생각한다. 게이미피케이션이 0%여서 나쁘다는 말을 하고자 하는 것이 아니다. 다만, 앞서 언급한 대로 레크리에이션, 아이스브레이킹, 게이미피케이션은 서로 다른 목적을 갖고 있기 때문에 레크리에이션이나 아이스브레이킹 활동을 하면서 게이미피케이션 활동이라고 얘기하는 건 옳지 않다. 이를 위해 몇몇 기업의 C레벨 관리자들이 필자에게 제기한 질문을 공유하면 다음과 같다.“지난번에 우리 회사 직원들이 강당에 모여서 게임을 한다고 하길래 같이 해봤는데 재밌더라고요. 직원들도 참 좋아했고요. 맨날 술 먹고, 운동장에서 체육대회만 했는데, 신선했습니다. 그런데 좀 이상한 건 교육부서 담당자가 그걸 교육 프로그램이라고 하는 거예요. 그게 교육이면 체육대회도 교육인가요? 또 그런 방식을 요즘은 게이미피케이션이라고 하나요?”이런 질문을 받을 때마다 필자에겐 기대와 우려가 교차한다. 즐거운 놀이와 재미를 추구하는 문화가 여러 기업에 스며들고 있다는 기대감과 함께 ‘게이미피케이션은 놀이다’라는 오해가 생겨서 게이미피케이션을 교육에 활용하기가 오히려 어려워질 수도 있겠다는 우려가 든다.레크리에이션, 아이스브레이킹, 게이미피케이션은 서로 다른 지향점을 갖고 있다. 그 지향점을 철저하게 고려하여 용어를 올바로 사용해야 각 분야가 목적에 맞게 발전할 수 있다. 본 연재에서는 앞으로 게이미피케이션의 지향점이 무엇인지, 어떻게 구현했는지, 어떻게 실패했는지, 앞으로의 과제는 무엇인지에 대해 다뤄보고자 한다. 김상균 교수 saviour@kangwon.ac.kr강원대학교 산업공학과 교수. 세상을 재미있게 바꾸고 싶다는 꿈을 갖고 게이미피케이션을 다각도로 연구하고 있으며, 강원대학교 교육상, 최우수수업상, 한국공학교육학회 우수강의교수상 등을 수상했다. 주요 저서로는 『가르치지 말고 플레이하라』, 『기억거래소』, 『Gamification in Learning & Education(Springer)』 등이 있다. 국내외 주요 기업과 기관의 게이미피케이션 프로젝트를 50회 이상 수행했으며 다양한 컨텐츠를 창작해서 보급하고 있다.
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조직몰입을 제고하는 고용브랜드는 입사경쟁률과 어떻게 다른가?
언제부턴가 고용브랜드라는 말이 국내 채용관리자의 관심을 끌기 시작했다. 잠재력이 우수한 지원자를 조직으로 유인하기 위해 기업이 고용브랜드를 검토해서 효과적으로 홍보할 필요성이 생긴 것이다. 우수한 역량을 갖춘 인재는 아무리 지원자가 많더라도 희소하기 때문에 고용브랜드구축에도 신경 쓰게 되었다.고용브랜드는 채용관리자와 입사지원자에게 서로 다른 의미로 이해될 수 있다. 채용관리자는 ‘고용브랜드가 좋다’는 것을 ‘입사지원자가 너무 많았다’로 이해하려 한다. 반면 입사지원자는 ‘고용브랜드가 좋다’는 것을 ‘일하기 좋은 직장이다’라고 이해하려 한다. 서로 동상이몽인 셈이다. 고용브랜드가 좋고 입사경쟁률이 높다고 해서 일하기 좋은 직장이라고 보기는 어렵다. 따라서 본고에서는 고용브랜드의 진정한 의미를 살펴보고자 한다.근로자가 열심히 업무에 매진하는 직장으로서 한 기업이 가진 매력도는 입사경쟁률 하나로 판단할 수 없다.기업들은 각자 주력 분야, 직군, 조직문화, 미래 성장성, 인적자원 구성 등의 특징이 판이하기 때문이다. 아울러 조직에 합류할 것으로 짐작되는 잠재적 지원자들 역시 서로 다른 사람이므로 각자의 가치관과 성격도 무척 다르다. 잠재적 지원자들은 입사경쟁률이 높은 기업에 무턱대고 지원하는 모험을 하지는 않는다. 그들 역시 입사지원이라는 행위의 효과를 면밀하게 따지며 경제적으로 행동하는 특성을 보이고 있다.그렇다면 고용브랜드의 개념은 무엇일까. 고용브랜드의 핵심은 ‘일하기 좋은 직장’ 그리고 ‘우수 인재가 선택하고 싶은 직장’에서 출발한다. 고용브랜드는 직장을 세부적으로 차별화할 수 있는 개념이다. 고용브랜드는 ‘대기업이 중소기업보다 고용브랜드가 좋다’라는 식으로 단순한 비교를 위해 활용되는 개념이 아니라는 것을 명심해야 한다. 고용브랜드는 ‘대기업 중 어느 기업이 고용브랜드가 더 좋은가?’ 혹은 ‘다양한 중소기업 중 어느 기업이 고용브랜드가 더 좋은가?’라는방향으로 세상에 존재하는 조직 간의 차이를 조금 더 정교하게 표현할 수 있는 도구다.다시 한 번 강조하면 고용브랜드는 하나의 절대적인 잣대로 모든 기업을 줄 세우기 위한 목적으로 존재하는 개념이 결코 아니다. 그래서 ‘고용브랜드 1위 기업은 어디인가’라는 통계보다는 ‘특정 기업의 고용브랜드는 어느 차원에서 우수한가’라는 식으로 바라보는 것이 올바르다. 한 기업이라도 고용브랜드의 각 요소를 세부적으로 표현할 수 있다. 그러면 고용브랜드와 입사경쟁률의 차이를 살펴보면서 고용브랜드가 무엇인지 세밀하게 알아보자.경총이 지난 2017년 조사한 신입사원 채용실태보고서에 따르면, 대졸 신입사원의 채용경쟁률은 300인 이상 기업의 경우 38.5대1이었다. 쉽게 말해 지원자 38명 중 1명이 최종 입사했다는 뜻이다. 반면 300인 미만 기업의 경우 입사채용 경쟁률은 5.8 대 1에 불과했다. 채용시장에서 지원경쟁률이 기업의 규모에 따라서 양극화되었음을 확인할 수 있다. 대기업 채용경쟁률 통계를 보면 최근 3년간 줄곧 증가하는 양상을 보였다. 일자리가 말라가는데도 대기업 일자리를 찾는 지원자의 숫자가 계속 늘어난다는 증거다. 그런가 하면 최근 3년간 300인 미만 기업의 입사경쟁률은 계속 감소하는 추세다. 대기업 일자리가 줄어들었다고 해서 지원자들은 그 대안으로 중소기업을 떠올리지 않는다는 것을 알 수 있다.이번에는 입사경쟁률과 반대되는 지표도 살펴보자. 신입사원의 입사 2년 내 퇴사율에 대해 경총이 조사한 바에 따르면 2016년 기준 신입사원의 입사 1년 내 퇴사율은 28%다. 퇴사비율은 입사경쟁률과 유사하게 대기업이 중소기업보다 월등하게 낮은 수준이다. 300인 이상 기업에 입사한 직원의 1년 내 퇴사율은 9.4%인데 비해 300인 미만 기업에입사한 직원의 1년 내 퇴사율은 32.5%나 된다. 퇴사율도대기업과 중소기업의 격차는 매우 크다.결과적으로 일하기 좋은 직장을 판단하기 위해, 입사경쟁률과 조기 퇴사율을 비교해보면 어떤 기업이 더 일하기 좋은 직장인지 추측할 수 있을지 모른다. 그러나 각종 지표를 맹목적으로 받아들이면 곤란하다. 조금만 더 깊게 생각해보면 일하기 좋은 직장을 판단하는 것이 입사경쟁률과 조기 퇴사율만으로 가능하지 않음을 알 수 있다. 특히 규모가 유사한 기업들의 고용 매력도를 비교할 때는 입사경쟁률은 그리 유용한 지표가 되지 않는다.필자가 국내 기업을 대상으로 조사한 고용브랜드의 개념을 살펴보면, 고용브랜드란 임금과 복지 같은 경제적 가치 외에 경력개발적 가치, 자신의 적성과 실제 기업에 들어와서 부여받은 업무가 일치함을 증명하는 흥미적 가치, 해당 기업의 사회적 기여도를 의미하는 사회적 가치, 해당 기업에 대한 긍정적 평판을 의미하는 평판적 가치로 구성되어 있는 것으로 나타났다. 그리고 고용브랜드가 더 좋은 기업일수록 구성원들의 업무에 대한 몰입도가 높아지는 것으로 나타났다. 흥미로운 사실은 업무 몰입도를 높이는 요소 중 경제적 가치가 생각보다 강력하지 않았다는 점이다. 그보다는 경력개발적 가치 즉, 구성원들이 자신의 미래 경쟁력을 위해서 새로운 일을 배워나간다는 성장감이 업무 몰입도를 끌어올리고 있었다.따라서 채용관리자는 이제 입사경쟁률에 모든 관심과 노력을 기울이는 대신, 해당 기업의 고용브랜드 수준을 세밀하게 판단하는 데 더욱 신경을 써야 한다. 입사경쟁률이 높다고 반드시 고용브랜드가 좋다고 볼 수 없기 때문이다. 고용브랜드가 좋으면 높은 입사경쟁률은 당연히 따라오는 결과다. HRM 뿐만 아니라 HRD 관점도 갖춰야 하는 이유이기도 하다. 구성원들은 과거와 달리 금전적인 보상만을 추구하지 않는다. 그들은 자신들이 앞으로 어떻게 성장할 수 있는지에 중점을 두며 조직에서 업무를 수행해나간다. 그러므로 본질적 측면을 더욱 조명하고, 외형적 지표에 의존하는 성향에서 탈피해야 한다. 양동훈 교수서강대학교 경영학과 교수.학부와 대학원에서 인적자원관리, 조직행동론, 성과관리론을 가르치고 있다.현재 한국경영학회, 한국인사조직학회, 한국인사관리학회, 한국윤리경영학회 부회장으로 활동 중이며, 『4차 산업혁명 일과 경영을 바꾸다』, 『초고령사회 조직활력을 어떻게 높일까』, 『누구를 리더로 세울 것인가』 등의 저서를 집필하였다.
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조직의 발전과 개인의 성장을 위한 설득의 기술
그리스의 철학자 소크라테스는 설득에 있어 동서고금 최고라는 평을 받고 있다. 그는 설득을 위해 상대방의 자존심을 상하게 하지 않았다. 그는 상대방이 ‘예스’라고 대답할 수밖에 없는 질문을 한 후 다음 질문 역시 ‘예스’라고 대답하게 한다. 그것을 ‘소크라테스식 문답법’ 또는 ‘산파술’이라고 한다.설득은 관계 맺고 살아가는 인간의 삶에 중요한 부분이다. 크게는 조직이 발전하고, 작게는 개인이 성장을 거듭하는 과정 속에 설득은 빠뜨릴 수 없는 요소다. 따라서 설득법에 대해 조명하고자 한다.진실한 태도로 의견을 제시했는데도 상대방이 그 의견을 수용하지 않는 경우가 있다. 그렇다고 실망한 표정을 보이면 안 된다. 소신과 인내를 가지고 상대의 공감을 얻도록 의견을 자연스럽게 지속적으로 피력해야 한다. 그렇다고 상대방을 설득하려는 욕심에 무리하게 자기 의견만 내세우면 안 된다. 원래 타인은 주관이 있는 주체이기 때문에 곧바로 내 뜻에 따라주지 않는다.이상적인 설득은 상대방과 대등한 입장에서 자기중심의 이해에 관한 유리한 타협을 관철시키는 동시에 양측이 똑같이 만족할 수 있는 공통이익을 추구하는 시소게임이다. 설득에 있어 빠뜨릴 수 없는 요소가 상대방의 의견을 최대한 존중해야 한다는 점이다. 자신의 의견이 존중될 때 인간은 누구나 우월감을 느낀다. 그러면 상대방은 너그러워지면서 최초의 경계심을 풀고 협조적인 자세로 뒤바뀐다. 그 순간을 포착해 자신의 의견을 제시하면 설득의 성공률이 높아진다.백악관 대변인이었던 콘 리드는 타인을 설득하는 데 특별한 재주가 있었다. 그는 분과위원회에서 모든 위원들의 발언이 끝날 때까지 묵묵히 듣고만 있다가 더 이상 발언할 사람이 없을 때 비로소 일어나 다음과 같이 말문을 열었다. “위원 여러분, 여러분이 지금까지 말씀하신 것을 요약해 보면 대략 다음과 같습니다.”그는 우선 위원들의 의견을 종합해 강조한다. 그런 다음 자기 의견을 내놓는다. 중복되는 부분은 삭제하고, 자신의 의견을 보완해서 제시하기 때문에 이 방법은 매우 효과가 있다. 설득에 성공한 역사적인 사례로 『삼국지』에 등장하는 유비의 삼고초려를 손꼽을 수 있다. 알려졌다시피 삼고초려는 천하통일의 대망을 꿈꾸던 유비가 제갈량을 모사로 맞이하기 위해 제갈량이 기거하고 있던 머나먼 융중의 와룡강으로 세 번이나 찾아가 제갈량을 설득했다는 의미다. 설득의 사례로 『삼국지』에 등장하는 유비의 삼고초려(三顧草廬)를 손꼽을 수 있다. 삼고초려는 천하통일의 대망을 꿈꾸던 유비가 제갈량을 모사로 맞이하기 위해제갈량이 기거하고 있던 머나먼 융중의 와룡강으로지극한 정성으로 세 번이나 찾아가서 마침내 제갈량을 설득했다는 의미다.그 후, 유비는 제갈량과 함께 천하통일을 위한 기틀을 닦을 수 있었다.현시대는 영업사원으로부터 설득법에 대해 배울 점이 많다. 한 자동차 영업사원이 구매를 유도하기 위해 어느 회사 사장을 만났다. 하지만 그 회사 사장은 지금은 필요하지 않다는 이유로 구매를 거절했다. 하지만 영업사원은 포기하지 않고, 틈만 나면 그 회사를 찾아갔다. 그러기를 1년이었다. 마침내 새로운 자동차가 필요했던 사장은 그 영업사원에게 자동차를 구매했다. 여기서 주목할 점은 인내심과 적극성이다.물론 현시대는 상황이 바뀌었다. 예전의 사례는 참고하되 그대로 적용하면 안 된다. 과거에는 신문과 월간지만 읽고 있으면 최신 정보를 접할 수 있었다. 그러나 지금은 인터넷과 모바일을 통해 엄청난 정보를 수용하고 있다. 이와 같은 환경의 변화에 따라 사람의 사고방식도 뒤바뀌었다. 그것은 설득법 역시 마찬가지다. 급격하게 변화하는 세상에서 분주한 사람을 붙들고 무한정 늘어질 수는 없다. 더군다나 서론, 본론, 결론으로 나누어 격식을 따지며 이야기하는 것은 현시대에 맞지 않는다. 실제로 요즘은 본론만 얘기할 시간도 없다. 그렇기 때문에 본론을 꺼내지도 않고 뜸을 들이느라 날씨가 어떻고, 경기가 어떻고 하는 식으로 이야기를 빙빙 돌리면 상대방이 싫증낸다. 상대방이 기피하는 내색을 나타내기 시작하면 설득은 일단 어렵게 된다. 그러므로 간단명료해야 한다. 즉, 상대방이 결정하기 편하도록 요점만 간추려 얘기하는 것이다.과거 상점 중에 외국인 전용 매장이 있었다. 우리나라를 찾는 외국인들을 위해 품질 좋은 국산품을 전문으로 판매하는 곳이다. 처음 우리나라에 오는 관광객들을 남대문 시장이나 동대문 시장으로 안내한다면 그들은 분명 혼란을 느껴 쇼핑을 제대로 하지 못할 것이다. 상품의 가짓수도 헤아릴 수 없이 많거니와 말도 잘 통하지 않아 구매하는 데 애를 먹을 것이 뻔하다. 이 점을 감안해 외국인을 위해 그들이 이용할 수 있는 전용 매장을 설치했다. 외국인들은 굳이혼잡한 시장을 돌아다닐 필요 없이 한 공간에서 쇼핑할 수 있으므로 시간도 절약되고 외국인 입장에서는 품질 좋은 한국의 제품을 구입할 수 있어 유용하다. 이는 요점만 간추려 상대방을 설득시키는 요령과 매우 흡사한 상술이다. 요점만 간추린다는 것은 내용을 핵심적으로 압축시킨다는 뜻이다. 전체 내용을 길고 지루하게 늘어놓는 것보다 호소력이 있고, 설득력 또한 강하다는 이점이 있다.설득을 위해 요점만 간추리는 기술은 내용을 길고 지루하게 늘어놓는 것보다호소력이 있고, 설득력 또한 강하다.물론, 요점만 간추려 이야기한다고무미건조한 대화가 돼서는 안 된다.음식에 맛이 있어야 하듯이 이야기에도 유머와 위트가 있어야 한다.때와 장소에 맞는 재치 있는 유머와 위트는분위기를 편안하고 부드럽게 해주기 때문에상대방의 경계를 풀어주는 매력적인 장치다.물론 요점만 간추려 이야기한다고 해서 딱딱하고 무미건조한 대화가 되어서는 곤란하다. 음식에 맛이 있어야 하듯이 이야기에도 재미가 있어야 한다. 다름 아닌 유머와 위트가 있어야 한다는 의미다. 때와 장소에 맞는 재치 있는 유머와 위트는 분위기를 편안하고 부드럽게 해주기 때문에 상대방의 경계를 풀어주는 매력적인 장치다.여기서 유머를 억지로 만들어 내려고 하면 오히려 어색한 분위기가 연출되기 쉽다. 천성적으로 유머 감각이 뛰어난 사람이 아니라면 오랜 훈련을 거쳐야 자연스러운 유머의 연출이 가능하다. 위트도 마찬가지다. 위트는 일상생활의 평범한 소재에서 조금만 생각을 새롭게 하면 얼마든지 찾을 수 있다. 재미있는 소재나 이야기가 있으면 항상 메모해 두는 것도 좋은 습관이다.유머나 위트를 적시에 활용하면 설득에 상당한 효과를 발휘할 수 있다. 칼도 자주 사용해야 녹슬지 않듯이 유머나 위트 역시 자주 사용해야 능숙해진다. 그것이 완전히 숙달되면 상대방을 지루하지 않게, 그리고 슬기롭게 설득할 수 있는 기술을 갖게 된다.일생경영학교사람의 일생에는 5가지의 과제와 5가지의 도리가 있다. 서양에서는 Mind, Self, Family, Work, Relation을 일생의 과제(Life 5 Tasks)라 하였으며, 동양에서는 仁, 義, 禮, 智, 信을 사람의 도리(五常), 즉 일생에서 지켜야 할 사람의 5가지 덕목이라고 했다. 일생경영학교는 이상의 5가지 과제 및 도리를 바탕으로 품격 있는 인생을 살아가도록 안내한다.
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경영 속의 HRD와 교육
인적자원개발이란 산업혁명 이후 근대기업이 생겨나고 매니지먼트 및 인간관계 학문의 발전과 더불어 지식정보화 사회의 진전으로 체계화된 경영학, 교육학, 심리학, 사회학의 통합적 학문이며, 경영성과의 개선과 경영자원의 효율화를 위하여 사람의 능력을 전략적으로 개선하는 경영전략 그 자체입니다.교육은 개인의 능력개발을 위하여 지식, 기술, 태도를 계획적이고 의도적으로 학습시키는 활동이며, 인적자원개발은 조직의 성과개선을 위하여 실시하는 교육(ID)과 제도개선(CD)과 조직문화개발(OD)의 통합적 활동으로, 물적자원과 인적자원, 재정적자원의 3가지 경영자원을 유기적으로 결합시켜 시너지 창출을 목표로 접근하는 경영전략의 핵심 위치에 자리합니다. 따라서 인적자원개발은 사람중심의 경영활동이며, of the Management, by the Management, for the Management. 즉, 경영의, 경영에 의한, 경영을 위한 전략적 활동을 말합니다.발행인 엄준하
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탁월한 지식보다 성숙한 인품이다, 황금률과 ‘내로남불’
한국은 많은 분야에서 선진국인데 특이하게도 윤리에서는 후진국이다. 국제투명성기구는 아프리카의 보츠와나보다 한국이 불투명하다고 평가하고, 30-50 클럽에서는 윤리 수준이 가장 낮은 나라로 평가한다. 그 때문에 한국은 필리핀이나 태국보다 더 불행한 나라가 되었다. 서로를 속이고 억울하게 하는 사람이 많으면 불행해질 수밖에 없다. 이를 개선하려면 황금률을 지켜야 한다. 성경에 ‘무엇이든지 남에게 대접을 받고자 하는 대로 너희도 남을 대접하라’ 는 명령이 있고, 공자도 ‘자기가 바라지 않는 것을 남에게도 하지 마라(己所不欲, 勿施於人)’고 가르쳤다. 그리스 철학자 탈레스, 로마 철학자 세네카, 유대교 지도자 힐렐도 비슷하게 권고했다. 우리가 가끔 듣는 ‘반대 입장에서 생각해 보라(易地思之)’도 같은 충고다. 그것이 바로 역사적으로 ‘황금률’로 알려진 것이다. 이를 이론적으로 보완 정리한 것이 윤리학에서 알려진 ‘보편화가능성의 원칙(the Principle of Universalizability)’인데 칸트의 정언명령이 대표적이다. 이 황금률, 혹은 보편화가능성의 원칙을 정면으로 어긴 것은 우리 사회에서 자주 문제가 되는 ‘내가 하면 로맨스고 남이 하면 불륜’, 즉 ‘내로남불’이란 관념이다. 윤리란 별로 복잡하지 않다. 황금률만 지키면 된다. ‘내로남불’이란 말이 생겨나고 모든 사람이 그것을 비판하는 것을 보면 모든 사람이 황금률이 옳은 것으로 보고 있다는 것, 즉 모든 사람에게 기본적인 양심이 있음을 알 수 있다. 다만 인격적 미숙과 욕심 때문에 자기를 살피지 못하고 코앞의 이익을 추구하는 사람들이 많아서 세상이 난장판이 되고 사람들이 불행해지는 것이다. 그러므로 황금률을 지키도록 하는 것이 윤리교육의 핵심이다. 우리는 모두 다른 사람의 ‘내로남불’에 대해서 화를 내는데, 거기서 그치지 말고 나아가서 자신도 그런 잘못을 범했을 수 있고, 범할 수 있다는 것을 깨닫도록 하면 된다. IT가 크게 발달한 오늘날에는 많은 지식을 얻는 교육은 별 소용이 없다. 현대 사회, 특히 도덕적 수준이 낮은 한국 사회에 필요한 교육은 논리적으로 생각할 수 있고, 세상과 자신을 냉정하고 객관적으로 인식할 수 있는 능력을 키우는 것이다. 아이들이 자신을 모르듯 미숙한 사람은 자기를 객관적으로 불 능력이 없다. 그래서 지적 능력이 충분히 자라지 않은 미숙한 사람들이 ‘내로남불’을 저지른다. 하버드 교육심리학자 콜버그(L. Kohlberg)는 황금률을 인식하고 지키는 것은 도덕성 발달과정의 마지막 단계에 이르러야 가능하다고 주장했다. 그런데 도덕성 발달에도 지적 능력이 필요하다. 많은 지식이 아니라 추상적으로 생각하고 객관적으로 판단하는 능력이 있어야 하는 것이다. 그러나 더 중요한 교육은 사회 지도자들과 교육자들의 도덕적 모범이다. 행동은 하지 않고 옳은 말만 하면 냉소주의가 생겨 오히려 옳은 말을 하지 않는 것보다 못하다. 옳게 행동하지 못하거든 좋은 말도 하지 말아야 한다. 그러므로 황금률에 정면으로 배치되는 ‘내로남불’은 윤리교육에 치명적이다. 개인의 성숙과 사회의 성숙은 맞물려 있다. 성숙한 개인들이 많으면 사회가 성숙해지고 사회가 성숙하면 개인들도 성숙해진다. 이제 다른 사람의 ‘내로남불’에 대해서 화를 내는 것도 필요하지만 그보다 더 자신의 ‘내로남불’을 깨닫고 부끄러워하는 사람이 많아지기를 바란다.손봉호 교수고신대학교 석좌교수이자 서울대학교 명예교수. 세종문화회관 이사장, 동덕여자대학교 총장, 한성대학교 이사장 등을 역임했다. 현재 나눔국민운동본부 대표, 기아대책 이사장, 참행복나눔운동 공동대표로서 우리나라가 행복한 국가, 성숙한 사회로 발전하도록 솔선수범하며 시대적 메시지를 전언하고 있다.
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HRD의 경쟁력, 심리학적 이해와 전략적 가치의 증명
캐럴 드웩 스탠퍼드대학교 심리학과 교수는 40년 동안 탐구한 성공의 비밀에 대한 연구 성과를 담은 『마인드셋』이라는 저서를 통해 ‘성장’에 대한 새로운 패러다임을 제시했다. 그가 강조한 마인드셋은 HRD의 중요한 과제로 대두되고 있다. 재능이나 능력보다는 심리학적 측면에서의 긍정적 변화가 성장과 성공의 기반이라는 마인드셋은 경쟁력 있는 HRD로 진화하기 위해 많은 관심과 연구가 필요한 영역이라 판단된다.마인드셋은 인재를 바라보는 관점의 변화와 밀접한 관계가 있다. 과거에는 기술, 지식, 능력을 인재선정의 기준으로 보았지만 미래에 요구되는 인재의 모습은 사뭇 다를 것이다. 조직의 지속성장을 위한 핵심요소인 회사의 철학과 가치를 내재화하고 올바른 마인드셋을 보유하고 있는 인적자원이야말로 조직역량을 높일 수 있는 인재라고 생각된다. 실제 KSA(Knowledge, Skill, Ability)는 전문화와 세분화가 진행되는 외부 인력시장에서 수급이 가능하나 조직의 정신을 이어가고 성장 마인드셋을 보유하고 있는 인적자원은 조직 내부에서 육성하는 것이 최선의 방법이다. 이런 측면에서 HRD의 경쟁력으로 크게 두 가지를 고민해 볼 수 있다.첫째로는 심리학적 이해를 기반으로 한 인적자원개발이다. 우리는 변화와 혁신의 중요성을 항상 강조하며 미래를 위한 준비에 초점을 맞추고 있지만, 실질적인 구성원들의 변화를 끌어내지 못하는 이유는 조직에 자리하고 있는 고정 마인드셋 때문이다. 여전히 많은 조직에서는 인재 구분의 기준을 KSA로 설정하고 있기에 HRDer들은 이러한 실태에서 벗어나야 한다. 고정관념을 변화시키기 위해선 많은 시간과 노력이 필요하지만, 지속적인 교육과 개발을 통해 구성원 행동의 근본이 되는 가치관과 마인드셋을 조직의 철학 및 가치와 일치하도록 만드는 데 중점을 두어야 한다. 이를 위해서는 깊이 있는 심리학적 행동 변화에 대한 이해와 활용 능력을 조직 차원에서 갖추고 있어야 하며, HRD는 이를 체계적이고 실질적으로 확대하고 확산시킬 준비가 되어 있어야 한다. 언급한 바와 같은 긍정적인 변화가 발생한다면 조직의 역량이 강화될 뿐만 아니라 조직 내부에서 HRD의 위상도 높아질 것이다.둘째로는 상투적으로 느껴질 수 있으나 전략적 파트너 역할 강화다. 조직과 인적자원을 이어주는 연결고리인 HRD의 역할이 전략과제 수행의 원동력이 되도록 자리매김을 함으로써 스스로의 가치를 증명할 수 있다. 원가중심점(Cost Center)이나 투자를 뛰어넘어 지속가능한 성장을 위한 필수요소로 HRD를 바라볼 수 있을 때, 진정한 전략적 파트너십이 완성된다고 생각한다. 암웨이에서도 기존의 일반적인 교육과 코칭에서 탈피하고 Talent Management 관점에서 접근하며 HRD의 혁신을 일으키고 있으며, 성장 마인드셋의 내재화를 Top 전략과제로 선정했다. 언급한 과제를 수행하기 위해 HRD는 조직 내 모든 부서와의 전략적 협업 관계를 구축했고 조직의 전략과제를 주도하는 부서로서 영향력을 행사하고 있다. 따라서 조직 전체를 아우르는 HRD 전략과제의 수립이야말로 전략적 파트너로 변모하기 위한 핵심이라고 판단된다.최근 강조되는 HRD 개념들인 ‘서번트 리더십’, ‘아웃워드 마인드셋’, ‘성장 마인드셋’ 등은 전통적인 HRD에서 벗어나 구성원 개인의 동기와 관념에 집중하고 있다. 이런 다양한 개념을 살펴보면 어느 순간 ‘당연한 이야기’라고 생각할 수 있다. 표현은 다르지만 모두 상식을 기반으로 풀이됐기 때문이다. 따라서 HRDer라면 심리학적 이해와 전략적 파트너로서 부서의 가치를 증명해나가는 과정에서 언제나 상식을 유지하며 앞으로의 과제들을 세밀하게 분석해야 할 것이다.김성태 전무한국암웨이 인사총무부 전무이사로 KOFEN HR 6기 회장을 역임하고 고문으로 활동하고 있다. 한국암웨이 내 전략기획부문 임원 및 영업총괄 임원으로 매진했고, Hay Group에서 인사컨설턴트로 다년간 업무를 수행했다.