-
[사공정규 교수] 열심히만 살면 행복할까?
글 싣는 순서1. 열심히만 살면 행복할까?2. 세상이 왜 이렇게 힘들까?3. 나는 왜 부정적일까?4. ‘자아중심성’을 넘어한 나무꾼이 뭉툭한 도끼로 땀을 흘리며 나무를 무척 열심히 베고 있다. 지나가는 나그네가 나무꾼에게 권한다.“도끼날이 뭉툭하니, 도끼날을 갈고 나무를 베시죠.”그러자 나무꾼이 대답한다.“제가 너무 바빠서 도끼날을 갈 시간이 없어요.”이 나무꾼은 어리석은 사람일까, 지혜로운 사람일까?이 질문에 대한 답은 미국 제16대 대통령 에이브러햄 링컨의 말로 대신하겠다.“나무를 베는 데 6시간이 주어진다면, 나는 도끼를 가는 데 4시간을 쓰겠다.”우리 모두의 인생 화두는 행복하게 사는 것이다. 그런데 우리는 안타깝게도 어릴 때부터 ‘행복’하게 살라는 말보다 ‘열심히’ 살라는 말을 더 자주 듣고 자랐다. 학생 때는 열심히 공부하고, 직장인이 되어서는 열심히 일하고, 이후에도 힘들더라도 참으면서 열심히 살아야 하는 삶을 강요받았다.---"우리가 살면서 귀에 딱지가 앉도록 주문받은 ‘열심히’를맹목적으로 실천하며 행복이 아닌 불행으로 다가가고 있다."우리의 모습도 어쩌면 인생의 스트레스를 잘 다루는 마음공부인 도끼날을 가는 것을 생략한 채, 바쁘다는 핑계로 뭉툭한 도끼날을 갈지 않고 인생의 스트레스인 나무를 베고 있는 어리석은 나무꾼과 같지 않을까?뭉툭한 도끼날로 나무를 베니 늘 바쁘고 여유가 없고 힘이 든다. 필자는 ‘중요한 일’의 반대말은 ‘중요하지 않은 일’이 아니라 ‘바쁜 일’이라고 생각한다. 우리는 의미 없는 ‘바쁜 일’ 때문에 정말 중요한 마음공부를 놓치고 있다.그런데 적어도 나무꾼은 뭉툭한 도끼로 땀을 흘리고 있지만 방향은 제대로 잡고 있다. 하지만 우리는 자신뿐만 아니라 우리가 우리 부모로부터 귀에 딱지가 앉도록 주문받은 ‘열심히’를 내 아이에게 그대로 주문하면서, 아이들의 삶까지 불행한 방향으로 몰아가고 있다. 이는 마치 도끼로 나무를 베고 있는 것이 아니라 바위를 내리치고 있으면서도 그것이 나무인지 바위인지도 모르는 것과 같다. 필자가 상담을 하며 안타까운 부분은 자신을 또는 자신의 아이를 불행으로 내몰고 있다는 것조차 모르는 경우가 생각보다 훨씬 많다는 점이다.지금도 우리 사회는 일류 명문대를 나와야만 출세할 수 있는 분위기고, 출세는 차치하고 밥이라도 먹고 살려면 명문대를 나오는 것이 유리한 것도 사실이다. 그래서 ‘열심히’ 공부해서 서울에 있는 대학을 나와야만 ‘행복’을 위한 필요조건이 채워지는 것으로 많이들 생각한다.하지만 사람은 저마다 소질이 다르고 타고난 재주도 다르다. 이걸 무시하고 일류 명문대를 졸업해서 하기 싫은 일을 평생 직업으로 가지고 살아야 한다고 상상해보자. 과연 행복할까.이런 현실이 우리나라 청소년들의 행복지수를 경제협력개발기구(Organization for Economic Cooperation and Development, OECD) 국가 중 최하위라는 불명예를 안게 했다.여러분은 혹시 목적지와 반대 방향의 열차를 탄 적이 있는가? 동대구역에서 서울로 가려면 서울행 기차를 타야 하는데, 반대 방향인 부산행 기차를 탔다고 생각해 보자. 탈 때는 몰라도 차창 밖의 풍경을 보거나 안내 방송을 들으면 금세 알아차릴 수 있다. 그럼 어떻게 할까? 알아차린 순간, 다음 역에서 내린 다음, 목적지 방향으로 갈아타야 한다.인생도 이렇게 쉽고 간단하면 얼마나 좋을까? 그런데 내 인생이 행복으로 가고 있는지, 불행으로 가고 있는지 알아차리기란 쉽지 않다. 왜냐하면 우리는 열심히 사는 법에는 익숙한 데 반해 행복하게 사는 법은 배우지도 생각해 보지도 못했기 때문이다. 그래서 우리는 불행의 방향으로 가고 있음에도 불구하고 그저 열심히 간다. 이런 경우 열심히 한 만큼 행복해지는 것이 아니라 오히려 행복과의 거리가 더 멀어진다.그런데 다행인 것이 우리 마음은 감정을 통해 여러 가지 신호를 보내고 있다. 만약 지금 당신이 스스로든 타인으로부터든 비난, 경멸, 조롱 등으로 스트레스에 시달리거나 마음이 우울하고 불안하고 답답해 미칠 지경이라면, 그건 분명 불행하다는 시그널이니 지금 당장 행복의 방향으로 U턴해야 한다.‘YOU TURN.’열심히 사는 것은 중요하다. 우리나라 사람처럼 열심히 치열하게 사는 사람도 없다. 그러나 유엔 산하 지속가능 발전 해법 네트워크(Sustainable Development Solutions Network, SDSN)가 공개한 ‘2023 세계행복보고서’에 따르면, 우리나라는 137개국 중 57위, OECD 38개국 중에서는 35위를 차지했다. 참 아이러니하다. 이런 결과는 행복이라는 것은 단지 열심히 살아가는 것만으로는 얻을 수 없다는 것을 의미한다. 그렇다면 우리가 무엇을 어떻게 해야 행복해질 수 있을까?우리는 행복의 방향성도 모른 채 앞만 보고 부지런히 달렸다. 앞만 보고 정신없이 달리다 보니 “나는 내가 아니고, 나는 내 자신을 잃었다.”라는 말과 마주하게 됐다. 물론 우리라고 앞만 보고 달리고 싶었던 것은 아니다. 그러나 그렇지 않으면 경쟁사회에서 살아남을 수 없다는 우리 사회의 잘못된 경고를 찰떡같이 믿고 달렸다. 내가 뒤처질까 봐, 우리 아이가 뒤처질까 봐. 이렇게 앞만 보고 달려온 결과가 경제협력개발기구(OECD) 국가 중 최고의 자살률이며, 우울증, 중독, 폭력 등 정신적 빈곤, 마음의 빈곤을 나타내는 지표도 급증하고 있다. 이제 우리 개인이 행복하기 위해 대한민국이 행복하기 위해, 타인과의 무의미한 경쟁, 특히 물질적인 가치만을 추구하는 것을 당장 멈추어야 한다. 마음이 행복해야 한다. 이제 우리는, 우리 사회는 마음에 투자해야 할 때이다."우리 모두의 인생 화두는 행복하게 사는 것이다.또한, 행복의 궁극적 주체는 그 누구도 아닌 ‘나’다."우리 모두의 인생 화두는 행복하게 사는 것이다. 또한, 행복의 궁극적 주체는 그 누구도 아닌 ‘나’다. 그러니 ‘나의 행복을 위해서’를 잊어서는 안 된다. 지금 ‘내’가 행복하지 않다면 먼저 나를 만나는 시간부터 가져보는 것은 어떨까? 무엇이 내가 행복으로 나아가는 생각인지, 감정인지, 행동인지를 살펴보는 시간을. 사실 우리를 좌우하는 것은 다른 누군가가 아니라 바로 내 마음이다.주위 사람들 때문에 마음이 힘든가? 연인이나 배우자가 서운하게 하는가? 자녀들이 더 이상 말을 듣지 않아 배신감을 느끼는가? 그렇다면 필자의 『뇌과학적 마음 처방전』이 도움이 될 것이다.행복의 문은 내 마음을 아는 만큼 열린다. 우리의 삶을 막무가내로 뒤흔들어 순식간에 천당과 지옥을 경험하게 할 만큼 힘이 센 마음도 정교한 뇌과학의 메커니즘으로 작동한다는 것을 알면 누구나 쉽게 그 문을 열 수 있다. 행복의 문을 열어보자.사공정규 교수동국대 의과대학 정신건강의학과 과장·교수/심신의학연구소장이며 대한민국힐링문화진흥원 이사장, 대통령자문기구 민주평화통일자문회의 자문위원, 교육부 위(Wee)닥터 자문의 대표, 법무부 교정위원, 농촌진흥청 치유농업 자문위원 등을 맡고 있다. ‘힐링닥터’라는 닉네임으로 잘 알려져있다.
-
[윤세현 차장] IDP(Individual Development Plan)의 실무적 이슈와 해결방안 PartⅠ
기존 칼럼에서는 ‘Skill Based Learning’을 구현함에 있어 발생할 수 있는 이슈들을 다뤄보았다. 하지만 이러한 체계를 구축하는 것과 구성원이 적극적으로 학습(Learning)을 잘 수행하는 것은 전혀 다른 문제이다. 따라서 이번 칼럼을 통해서는 IDP(Individual Development Plan)를 포함한 개인주도의 학습(Learning)을 활성화시키기 위한 방안에 대해 다뤄보려고 한다.글 싣는 순서1. Why Skill-Set & IDP(Individual Development Plan)?2. Skill Based Learning의 실무적 이슈와 해결방안 PartⅠ3. Skill Based Learning의 실무적 이슈와 해결방안 PartⅡ4. IDP(Individual Development Plan)의 실무적 이슈와 해결방안 PartⅠ5. IDP(Individual Development Plan)의 실무적 이슈와 해결방안 PartⅡ---최근 여러 HRD조직에서 ‘개인 맞춤형 학습추천’, ‘Gamification’, ‘IDP모듈’ 등 다양한 학습촉진 기능이 탑재된 학습플랫폼을 도입하기 위해 많은 시간과 자원을 투입하고 있다. 하지만 이러한 노력에도 불구하고 구성원의 학습참여도는 쉽사리 개선되지 않는다는 이야기가 여기저기서 자주 들려온다. 사실 학습플랫폼 등의 시스템은 학습을 촉진하기 위한 하나의 도구일 뿐, 학습이 지속적으로 이뤄지기 위한 필요-충분조건이 아니기 때문이다."HRD담당자들은 구성원 개인의 성향, 동기, 능력에 따라알아서 학습이 이뤄지기를 기대할 것이 아니라조직 맥락에서 학습을 촉진하기 위한 ‘시스템’과 ‘문화’,즉 환경을 어떻게 구축할 것이냐에 관심을 기울여야 한다."자기주도학습(Self-Directed Learning)을 연구하는 여러 학자들의 이야기를 종합해보면 조직 내 성인학습자가 학습을 지속하는데 필요한 요소는 크게 3가지다. 첫 번째는 학습에 대한 내적-외적 동기(진입 및 지속), 두 번째는 학습과정에 대한 관리(계획부터 실행까지), 세 번째는 학습결과에 대한 성찰과 적용이다. 또한, 이 3가지 요소는 개인의 능력이나 자질에 의해서만 이뤄지는 것이 아니다. 학습이 이뤄지는 조직 맥락에서의 환경적 요소가 매우 중요하다는 뜻이다. 따라서 HRD담당자들은 구성원 개인의 성향이나 동기, 능력에 따라 알아서 학습이 이뤄지기를 기대할 것이 아니라 학습을 촉진하기 위한 환경을 어떻게 구축할 것이냐에 관심을 기울여야 한다.구성원의 학습을 촉진하는 환경요인에 대한 연구는 성인학습의 초창기부터 이뤄져 왔는데, 최근 여러 학자들을 통해 연구가 되고 있는 ‘학습지원 환경’이라는 변인을 주목할 필요성이 있다. 해당 변인은 크게 3가지 하위요인으로 구성되어 있는데, 먼저 첫 번째 요인은 조직지원으로 제도, 시스템, 학습에 대한 보상, 예산, 학습자료 등을 지원하는 것을 의미한다. 두 번째 요인은 상사(리더)지원으로 구성원들이 원활하게 학습을 수행할 수 있도록 리더가 동기부여, 학습독려, 학습목표 수립 및 실행에 대한 코칭/피드백 등을 수행하는 것을 의미한다. 마지막 세 번째 요인은 동료지원으로 자신의 지식/노하우를 주변 동료에게 공유하거나, 기존과는 다른 새로운 시도를 위해 함께 학습하고 이를 수용해주는 것을 의미한다.이와 같은 3가지 요인을 조직 맥락에서 정리하면 구성원의 학습을 촉진하는 환경은 ‘시스템’과 ‘문화’를 어떻게 잘 구축하냐에 따라 결정된다고 볼 수 있다. 이러한 측면에서 필자가 속한 조직은 ‘프로인재 육성시스템(학습추천이 연계된 IDP시스템) 구축’과 ‘자기주도형 성장문화 정착’을 HRD조직의 주요 전략과제로 선정하고 이를 수행해나가고 있다. 본 편에서는 먼저 시스템 구축과 관련된 주요 이슈를 다뤄보려고 한다.IDP시스템 구축 관련 주요 이슈앞서 성인학습자가 학습을 지속하려면 학습동기, 학습과정 관리, 학습결과에 대한 성찰/적용이 필요하다고 설명했는데, 이러한 요소를 모두 포함하는 개인주도적 학습방식이 IDP(Individual Development Plan)이다. 일반적으로 IDP를 수행하는 절차는 진단-Gap확인-계획수립 및 실행-모니터링을 거치는데 이를 실행하기 위한 시스템을 구축하려면 다음과 같은 5가지 요소를 고려해야 한다.① 학습자의 직무Skill 또는 역량 수준을 진단하기 위한 도구로 어떤 Tool을 활용할 것인가?일반적으로 개인의 현재 수준과 이상적인 수준을 진단할 도구로 직무별 Skill-Set이나 역량을 활용하곤 한다(만일 둘 다 없는 경우 직무분석을 활용). 다만, IDP가 개인주도의 학습활동이라는 점을 감안하면 태도나 마인드에 대한 개발이 어렵기 때문에 되도록 역량보다, Skillset을 활용하는 것을 추천한다.② Skill 및 역량 수준 진단을 누가 수행할 것인가?IDP의 경우 보통 진단을 스스로 실행하는 경우가 있는데, 객관적인 입장에서 현재 수준과 목표 수준을 제시해줄 수 있는 진단자가 필요하다. 필자의 조직은 기본적으로 팀장이 진단을 수행하는데, 팀장이 해당 직무에 대한 전문성이 미흡하다면 해당 직무를 가장 잘 알고 있는 차상위자의 조언을 받아 진단을 수행한다.③ Data관리 측면에서 IDP의 실행을 HR 또는 러닝플랫폼 중 어디서 할 것인가?IDP실행 결과는 추후 경력관리나 Talent Pool 관리에도 활용할 수 있기 때문에 Data의 관리 측면에서 HR플랫폼에서 실행할지, 아니면 러닝플랫폼에서 실행할지를 선택해야 한다. 그렇지 않다면 두 플랫폼을 서로 연동하는 방법도 있으나 보통 상당한 시간과 비용을 투자하는 경우가 많다. 따라서 조직 내 충분한 논의를 거쳐 선택해야 한다.④ Skill 또는 역량 Gap이 발생했을 때 이 문제를 해소하기 위한 방안을 어떻게 제시할 것인가?필자의 조직에서 활용하는 시스템을 소개하면 Gap이 발생한 Skill 또는 역량을 선택하고 이를 개발하기 위한 계획을 수립할 때 Skill개발 로드맵 화면이 제시가 된다(※ 앞선 칼럼에서 소개한 Skill개발가이드 참고). 이를 통해 구성원은 부족한 Skill을 개발하기 위한 활동을 선택할 수 있다. 또한, 구성원은 본인과 동일한 직무/직군의 학습자가 자주 이용한 콘텐츠를 추천받기도 한다.⑤ IDP실행에 대한 모니터링, 피드백을 어떻게 할 것인가?학습에 대한 동기, 과정관리, 성찰/피드백을 개인에게 맡길 수도 있지만, 효과성을 높이기 위해서는 필히 리더를 통해 이뤄져야 한다. 필자의 조직은 육성중심 성과관리 제도를 운영하며 리더가 상시육성 면담을 수행하고(최소 분기 1회)이 결과를 시스템에 입력하도록 하고 있다. 이때 IDP에 대한 점검과 피드백을 함께 실행하는데, 해당 결과는 연말 개인평가 중 일하는 방식 평가에도 반영을 하고 있다.이상 IDP시스템 구축에 대한 이슈를 다뤄보았는데, 앞서 언급한 것처럼 시스템은 구성원의 학습을 촉진하기 위한 하나의 도구일 뿐 반드시 문화적 측면에서의 지원이 필요하다. 다음 칼럼에서는 자기주도형 성장문화 구축과 관련된 이슈를 다뤄보도록 하겠다.
-
[이동현 교수] 조직과 게이미피케이션: 조직 활성화 관점
급변하는 경영환경 속에서 기업들은 각자의 비즈니스 수행에 있어서 항상 새롭고 혁신적인 역량을 요구받고 있다. 이를 위해서는 임직원 역량개발이 필수적이다. 일반적으로 게이미피케이션은 직원들이 수행하는 작업 및 프로그램에 게임 활동을 도입하는 행위라고도 할 수 있는데 동기부여와 재미를 비롯하여 다양한 요소들을 포함하고 있고, 임직원 역량개발에 큰 영향력을 발휘하는 것으로 알려져 있다. 그러나 역량개발에 있어서 게이미피케이션의 영향력을 살펴보기 위해서는 구성원이 입사하고 퇴사하기까지의 전체적인 과정을 보고, 그 안에서 게이미피케이션이 구체적으로 어떻게 적용되고 있는지를 알아야 한다. 여기에서는 ‘조직 활성화’를 위한 기업문화 측면에서의 게이미피케이션에 관해 살펴보겠다.글 싣는 순서1. HR 분야에서의 게이미피케이션: 게이미피케이션과 비즈니스에서의 적용2. 채용과 게이미피케이션: 게임으로 인재를 선발3. 온보딩과 게이미피케이션: 조직에의 성공적인 안착4. 교육훈련과 게이미피케이션: 게이미피케이션을 통한 역량개발5. 조직과 게이미피케이션: 조직 활성화 관점6. HR 분야에서의 기업의 도전: L&D를 중심으로---이상적인 직장은 금전적인 부분뿐만 아니라 다음의 요소들을 가지고 있다. 우선 팀워크다. 팀의 목표를 달성하기 위해 서로 돕는 사람들이 있다. 그리고 회사의 지원 환경도 무시할 수 없다. 물질적 환경도 있겠지만 팀워크 외에도 서로 방해가 되는 부서들이나 관리자들 간의 사일로(silo)가 있으면 조직 환경 측면에서 부정적이라 할 수 있다. 기본적으로 직원들은 더 큰 목표, 성공, 성장을 방해하는 것 없이 여러 부서 및 팀과 작업할 수 있길 원한다. 다음은 명확성이다. 사람들은 회사라는 조직에서 성공하기 위해 무엇을 해야 하는지 생각한다. 이런 생각에 대한 말, 단어, 비전, 투명성 등에 대한 명확함이 필요하다. 그리고 신뢰를 들고 싶다. 신뢰는 혁신, 자율성, 투명성, 책임과 같은 말과도 관련이 있다. 직원들은 필요한 일을 수행할 수 있다는 신뢰를 받고, 관리자는 신뢰를 통해 직원들이 일에 책임을 질 수 있다고 믿을 수 있게 된다. 마지막으로 재미다. 재미는 고사하고 지루함과 짜증, 스트레스만이 가득한 직장 환경이라면 이상적이라고 표현하기 어렵다."게이미피케이션은 직원들의 동기부여 수준을 높이고,성과 창출의 원동력인 건전한 경쟁을 장려한다.그렇기에 조직 활성화, 기업문화 개선에 이점이 있다."게이미피케이션은 직원들이 수행하는 작업 및 프로그램에 게임 활동을 도입하는 행위라고도 할 수 있다. 회사에서는 리더보드(순위표), 배지, 포인트 등과 같은 다양한 게임 요소와 메커니즘들을 활용하여 지루한 작업을 수정한다. 이는 업무 수행에 대한 직원의 열정을 높이고 직장에 즐거움을 선사하여 창의력을 촉진한다. 회사가 이러한 게이미피케이션 기술을 사용하도록 유도하는 주요 목적은 직원의 참여를 유도하고 직장에 대한 소속감을 높이기 위해서다. 지루하고 반복적인 작업들을 재미있는 활동으로 바꾸는 것 외에도, 일부 회사에서는 직원들 간의 유대감을 조성하기 위한 여러 가지 고민을 하고 있기도 하다.게이미피케이션을 기업문화에 포함시키는 것은 기업과 직원들 모두에게 다양한 혜택을 가져다주는데 게이미피케이션은 직원들의 동기를 강화하고 건전한 경쟁을 장려한다. 그렇지만 우선 기업은 직원들이 특정 업무를 잘 수행할 준비가 되어 있는지 ‘심리적 동기’를 알고 있어야 한다. 게이미피케이션 이론에서 사람들은 내적, 외적 동기를 부여받는다. 내적 동기에는 직원이 수행하는 업무에 더 능숙해지는 것이 있을 수 있고, 외적 동기에는 특정 활동을 달성한 후 얻을 수 있는 보상 또는 혜택이 있다. 따라서 직장에서 게이미피케이션의 이점 중 하나는 직원의 동기부여 수준을 높이는 것이고, 다른 하나는 기업문화 개선에 기여하는 것이다.게이미피케이션 관점에서 기업문화 개선과 관련이 있는 것들은 주로 다음과 같다. 첫째, 직원들에 대한 인센티브다. 일반적으로 얘기하는 보상과는 좀 다르다. 직원들은 도전 과제 수락과 같은 작업을 처리할 때, 특히 자신의 진행 상황을 지켜볼 수 있는 명확한 경로가 있을 때 임무와 목표를 완수하려는 의지가 더 강해진다. 직장에서 자신의 위치를 인식하고 게이미피케이션을 직장에서 사용하면서 알게 되는, 미래의 허용된 기회 범위를 아는 것보다 직원들에게 더 큰 인센티브는 없다. 앞서 언급한 대로 직원들에게 동기가 부여되면 생산성이 높아지며, 이러한 인센티브 효과는 성공을 보장하는 강력한 기업문화를 조성하게 된다. 둘째, 관계 강화다. 고용주가 업무 목표를 달성하도록 설계된 게임으로 직원을 즐겁게 하는 데 관심이 있을 때, 팀 동료 간이든 고용주와 직원 간이든 더 나은 상호작용이 가능하다. 이는 팀을 구성하고 팀워크를 장려하는 데 중요하며, 회사에 긍정적인 결과를 가져오게 된다. 직원들은 서로 더 가까워질수록 직장에서 더 편안함을 느낄 것이다. 또한, 게이미피케이션을 활용한 협업을 장려하면 직원들이 지식, 정보, 경험을 공유하며 서로 배울 수 있다. 고용주의 경우 직원들의 성격과 성향에 대해 더 자세하게 알게 되고, 그들이 특정 도전이나 어려움에 어떻게 대응할지에 대한 통찰력을 얻을 수 있다. 즉, 고용주는 각 직원에게 무엇을 기대해야 할지 알 수 있게 된다. 셋째, 직업만족도 제공이다. 고용주가 직원들을 지원하고 영향을 미치며 즐거운 활동에 참여시키는 데 세심한 주의를 기울이는 흥미로운 직장은 높은 직원 만족도와 유지율을 얻는다. 직원들이 직장에 감사함을 느끼면서, 이직이나 퇴직 가능성이 줄어들 수 있는 것이다. 그러므로 회사의 문화에 게이미피케이션을 도입하면 직원의 충성도와 재능 있는 직원들을 유지하는 데 도움이 된다. 넷째, 직원들의 역량 향상이다. 목표 설정, 지위 부여, 커뮤니티, 교육훈련용 게임, 보상 등 다양한 종류의 게이미피케이션 요소들을 도입하면 직원들의 회사의 표준, 정책, 제품 및 기술에 대한 지식수준을 높일 수 있다.조직 활성화와 기업문화 개선에서 게이미피케이션을 활용하는 데는 극복해야 할 몇 가지 장애물도 있다. 당연히 고위 경영진의 참여가 중요하지만, 종종 고위 경영진은 직원들보다 자신들이 더 잘 알고 있다고 느끼기 때문에 어려울 수 있다. 바꿔 말해서 게이미피케이션이 성공하려면, 고위 경영진이 정의한 목표와 지침을 넘어서 이니셔티브와 기업문화가 직원들에 의해 실행되고 구현되어야 게이미피케이션에서 말하는 진정한 참여와 몰입이 가능하다. 그리고 게이미피케이션을 기업문화에 융합할 때 성과측정에 대한 일부 재정의가 필요할 수 있다. 게임의 장점은 기본적으로 빠른 적시의 피드백과 상호작용이다. 게이미피케이션 역시 본질적으로 재미있고 빠른 피드백과 성과측정이 가능한데, 매일 적용할 수 있는 간단하고 관련성 높은 빠른 측정도 가능하다. 이러한 속도라는 관점에서 모든 직원은 회사의 조직적 특성과 기업문화에 익숙해져야 하며, 상향식 프로세스를 바탕으로 게임화된 기업문화 개선에 참여할 수 있어야 한다. 이러한 장애물들을 극복할 수 있다면 직원들이 서로 돕고 즐겁게 회사 목표를 달성하여, 성과를 창출하는 지속적이며 빠른 기업문화가 만들어질 수 있다.여러 연구에 따르면 직원들이 만족스러운 활동에 참여할 때 정보 보유율이 상당히 증가하는 것으로 나타났다. 게이미피케이션은 장기적으로 도움이 되며 기억에 남는 경험을 제공하는 것 외에도 이러한 정보력 강화에 효과적이다. 직원들은 즐거운 환경에서 일하는 것을 좋아하며, 게이미피케이션은 직원들을 업무에 몰입시킬 수 있다는 점이 입증됐다. 게이미피케이션은 직원들의 행복을 이끌어내고, 이는 목표를 달성하고 시장에서 승리하는 데 도움이 되는 더욱 강력하고 건강한 기업 문화로 이어진다.
-
[엄준하 발행인 메시지] 사람의 차별화된 능력은 ‘태도’가 결정합니다
사람의 차별화된 능력은'태도'가 결정합니다현대 사회는 인공지능과 디지털 기술의 급격한 발전으로 빠르게 변화하고 있습니다. 이러한 변화 속에서 기업교육의 역할과 방향도 전환점을 맞이하고 있습니다. 과거에는 지식과 기술을 습득하는 것이 HRD의 주된 목표였다면, 이제는 태도교육이 HRD의 성패를 좌우하는 핵심 요소로 자리 잡고 있습니다.과거 기업교육의 핵심은 지식과 기술을 가르치는 것이었습니다. 조직의 성장을 위해서는 전문 지식과 기술적 역량이 중요했으며, 이는 회사의 경쟁력을 높이는 데 필수적이었습니다. HRD프로그램은 이러한 역량을 개발하기 위해 설계되었으며, 이는 많은 성과를 가져왔습니다. 하지만 인공지능 시대에 접어들면서 상황이 달라졌습니다. 이제 많은 지식과 기술이 자동화되거나 인공지능에 의해 대체될 수 있게 되었기 때문에, 사람의 차별화된 능력은 지식이나 기술 자체가 아닌 ‘태도’로 이동하고 있습니다.태도는 개인의 행동, 가치관, 세계관 등을 포괄하는 개념으로, 태도가 조직 내에서 어떻게 발현되는지가 HRD의 성과에 큰 영향을 미칩니다. 특히 인공지능이 주도하는 시대에서는 사람이 가지는 고유한 가치와 능력이 더욱 중요해지기 때문에, 기업교육에서 태도교육은 필수적으로 부각되고 있습니다.예를 들어, AI는 방대한 양의 데이터를 분석하고, 정교한 기술적 문제를 해결할 수 있지만, 창의적인 문제 해결 능력이나 윤리적 판단, 공감 능력 등은 인간만이 발휘할 수 있는 영역입니다. 이러한 능력들은 단순히 지식이나 기술을 습득하는 것으로 길러지지 않으며, 근본적인 태도와 가치관이 변화해야 비로소 발휘될 수 있습니다.태도교육은 지식이나 기술 교육과는 다른 접근이 필요합니다. 먼저, 조직 내에서 원하는 태도와 가치관을 명확히 정의하고, 이를 교육 과정에 자연스럽게 반영하는 것이 중요합니다. 이때 태도는 단순히 교육 프로그램을 통한 훈련에 그치지 않고, 조직의 문화 전반에 스며들어야 합니다. 또한, 태도교육은 자기 성찰과 인식 전환을 촉진하는 방향으로 이루어져야 합니다. 예를 들어, Unlearning과 같은 접근법을 통해 기존의 고정된 사고방식을 탈피하고, 새로운 시각으로 세상을 바라보는 능력을 키워야 합니다. Mindfulness와 같은 방법도 효과적일 수 있는데, 조직원들이 자신의 내면을 깊이 들여다보며 자신의 가치관과 태도를 재정립할 수 있도록 돕습니다."인공지능과 디지털 기술이 아무리 발전하더라도,그것을 창의적으로 활용하고, 인간답게 적용하는‘태도’는 여전히 우리 인간의 몫입니다.따라서 기업교육은 태도교육의 비중을 높여야 합니다."인공지능 시대에 기업의 성공은 더 이상 기술적인 역량이나 단순한 지식 습득에 달려있지 않습니다. 변화하는 환경에 맞서 인간만이 가질 수 있는 태도와 가치관을 함양하는 것이야말로 진정한 HRD의 성공을 결정짓는 요인이 될 것입니다. 앞으로 기업교육은 지식과 기술의 업스킬링이나 리스킬링보다 더 우선적으로 태도 변화에 집중해야 할 것입니다.인공지능과 디지털 기술이 아무리 발전하더라도, 그것을 창의적으로 활용하고, 인간답게 적용하는 것은 여전히 인간의 몫입니다. 앞으로의 기업교육은 이러한 태도를 기르기 위한 교육에 더 많은 자원을 투입해야 할 것입니다.엄준하 박사 / 본지 창간발행인 / 한국HRD협회 이사장 / 인생경영학교 교장
-
[고혜원 원장] 미래를 대비하는 직업능력개발 전략
노동시장의 급격한 변화가 일어나고 있다. 수요 측면에선 AI 기술의 발전과 디지털화에 따른 산업전환이 이뤄지고 있고, 공급 측면에선 저출생·고령화에 따른 인구구조 변화와 일·생활 균형 및 개성과 다양성의 가치를 중시하는 개인적 경향이 거세지고 있다. 따라서 이런 변화에 대응할 수 있도록 개인에겐 체계적이면서 자기주도적인 직업능력개발을 생애 전체적으로, 기업에는 지속가능한 발전을 위한 직업능력개발을 지원하는 정책이 필수적인 상황이다.---"현재 정부가 지원하는 직업능력개발 유형은크게 국민내일배움카드 기반의 개인 대상 지원과사업주훈련 중심의 기업 대상 지원으로 구분된다."우리나라 직업능력개발 제도는 「국민 평생 직업능력 개발법」이 시행된 2022년 4월부터 명실상부 전 국민 대상으로 확대됐고, 직업·진로상담 및 경력개발 지원까지 직업능력개발의 범위로 포함되는 등 진일보하고 있다. 현재 정부가 지원하는 직업능력개발 유형은 크게 국민내일배움카드 기반의 개인 대상 지원과 사업주훈련 중심의 기업대상 지원으로 구분된다. 개인의 평생에 걸친 직업능력개발을 지원하는 주요한 수단인 국민내일배움카드 발급자는 작년 11월 기준 414만 명(경제활동인구의 14.1%)에 이르고 있고, 이 중에서 369만 명이 실제 직업능력개발에 참여한 것으로 나타난다(2020년-2023년 11월까지 누계). 기업 대상 직업능력개발 지원은 매년 약 300만 명의 근로자에게 이뤄지는 것으로 나타난다."다원화되고 있는 노동시장에서 개인은중·장기적 관점에서 생애에 걸쳐스스로 직업경로를 찾아야 한다."다원화되는 노동시장에선 과거와 같이 한 직장에서 종신 고용이 이뤄지는 것이 아니기에 개인은 스스로 직업경로를 찾아야 하고, 장기적 경력개발이나 평생경력개발과 연계되는 직업능력개발을 해야 한다. 이런 점에서 정부의 정책도 향후 산업전환 및 노동시장 변화 등을 고려하면서 개인이 중·장기적 관점에서 생애에 걸친 경력을 설계할 수 있도록 하는 방향으로의 변화가 이뤄질 것이다.기업 대상 직업능력개발 지원은 무엇보다도 변화하는 기업의 HRD 현실을 반영할 필요가 있다. 조직 내 구성원의 성장과 전문성 향상은 70:20:10의 법칙에 기반을 두고 있다고 한다. 70%는 본인이 담당하는 업무경험(work experience)으로, 20%는 상사나 동료의 멘토링 또는 코칭과 같은 사회적 학습(social learning)으로, 10%는 전통적인 방식인 공식적 교육훈련(training)으로 이뤄진다는 것이다. 70과 20을 합한 90이 일반적으로 무형식 학습(informal learning)이고, 전통적인 10이 형식 학습(formal learning)이다. 그러나 정부 지원 사업주훈련은 형식 학습인 훈련과정 운영에만 초점을 두고 있다. 따라서 변화하는 기업의 현실에 기반한 지원방식으로 변화해야 하며, 기업들도 이런 관점을 포착할 필요가 있다. 또한, 기업 차원의 경영전략 및 조직역량과 연계한 직업능력개발이 이뤄져야 한다. 마침 작년부터 운영되고 있는 능력개발전담주치의 제도가 있는데, 주치의가 중소기업에 찾아가 상황을 진단하고 맞춤형 HRD 서비스를 제공한다. 이런 제도적 노력의 효과를 제고하려면 결국 기업의 경영전략에 근거한 서비스 지원이 있어야 한다."모범적 근로자 능력개발과 성공적 생산성 제고를 해낸기업들의 사례를 보면 CEO가 HR에 큰 관심을 두고 있고,그것을 근로자 개인의 비전까지 세밀하게 연계하고 있다."우리나라에는 현재 기업의 능력개발을 위해 정부가 지원하는 컨설팅 및 지원제도가 그 어느 나라보다도 많이 존재한다. 그러나 이러한 지원제도에 대한 기업들의 이해도나 활용도는 그리 높지 못하다. 따라서 HRD담당자들을 비롯한 CEO들, 특히 중소기업 CEO들의 관심이 더욱 필요하다. 모범적으로 근로자 능력개발을 수행하고, 생산성 제고까지 성공적으로 이룬 중소기업 사례들을 보면 CEO가 HR에 큰 관심을 두고 있으며, 이를 근로자 개인의 비전까지 연계한다. 그야말로 직업능력개발은 기업을 중심으로 한 역동적 경제를 비롯해 개인 모두가 행복한 사회의 기반이다.고혜원 원장국가의 직업교육훈련정책 및 자격제도를 연구하는 국무총리 산하 정부출연연구기관인 한국직업능력연구원의 10대 원장이다. 원장 취임 전에는 연구원의 선임연구위원으로서 고용능력·자격연구본부장을 역임했으며 세계은행 직업교육훈련 분야 컨설턴트, 다양한 정부부처 자문 및 평가위원, 중앙노동위원회 공익위원, 한국정책학회 부회장 등으로도 활동했다.
-
[송민환 상무] 고객과 함께한 배움의 시간
무더위가 기승을 부리던 지난 7월 말, 경기도 이천에 있는 LG인화원에 40여명의 고객을 초대했다. ‘연수원 탐방’이 슬로건이었던 제383차 「HRD포럼」 개최를 위해서다.「HRD포럼」을 준비하면서 가장 공들여 고민한 부분을 소개하면 바로 LG인화원 구성원들이 일상의 업무에서 치열하게 고민하는 것들에 고객의 이야기를 더하는 것이었다. ---LG인화원의 지향점처럼 각자의 위치에서 조직 구성원의 변화와 성장에 관해 고민하고 있는 HR/HRD전문가들을 서로 연결하고(Connecting), 그들이 각자 원하는 지식을 발견하며(Finding), 그것이 성장(Growing)의 밑거름이 될 수 있도록 「HRD포럼」을 ‘서로의 경험을 공유하고 배우는 플랫폼’으로 만들고자 했다.필자를 포함한 LG인화원 구성원들은 1988년 개원 이후 꾸준히 쌓아온 LG인화원의 역사와 성과를 공유하는 동시에, 참석자들이 직접 LG인화원의 이모저모를 눈으로 직접 살펴보고, 서로의 경험을 자유롭게 나누고 교류할 수 있는 따뜻하고 열린 분위기를 조성하기 위해 다양한 세션과 투어를 준비했다.특히, HR/HRD업무를 수행하는 과정에서 수집된 구성원들의 ‘정성 의견(텍스트 데이터)’에서 새로운 의미를 발견하는 프로젝트와 같이 기존 HR/HRD업무에 최신 트렌드를 접목한 사례(감성 분석을 활용한 교육만족도 분석)를 소개하며 참석자들이 자신의 조직으로 돌아가서 업무에 적용할 수 있는 실질적인 아이디어를 얻도록 했다. 이를 통해 우리는 LG인화원이 가진 고객가치에 대한 고민과 접근을 효과적으로 전달하고, 참석자들이 고객가치의 산실인 LG인화원의 역할을 자연스럽게 체험하며 의미 있는 경험을 갖고 돌아가도록 했다."HRD담당자들은 사무실에서 머리로만 고민할 것이 아니라,직접 외부의 많은 사람을 만나 지식과 기술을 나눠야 한다.그래야 지속적인 발전으로 이어질 인사이트를 찾아낼 수 있다."고객과의 만남에선 매번 많은 것을 느낀다. 그와 같이 LG인화원은 이번 「HRD포럼」을 통해 다양한 기업의 HR/HRD전문가들과 대면으로 교류하며 많은 인사이트를 얻을 수 있었다. 특히, 참가자들이 각자의 조직에서 품고 있는 고민은 무엇인지, 그것을 해결하기 위해 어떤 방안을 시도하고 있는지 공유할 때는 새로운 시각과 접근 방식을 접할 수 있었다.이런 경험을 통해서는 여타 직무들과 마찬가지로 HR/HRD 또한 사무실이라는 정적이고 제한된 공간에서 머리로만 고민할 것이 아니라 직접 외부의 많은 사람을 만나고 그들과 지식과 기술을 나눔으로써 지속적인 발전을 도모할 수 있다는 점을 다시 한번 깨달았다. 또한, LG인화원에 대한 전문가들의 다양한 피드백을 들으면서는 우리의 프로그램을 더욱 발전시킬 수 있는 많은 아이디어를 얻을 수 있었다. LG인화원은 앞으로도 고객가치의 산실로서 해야 하는 역할을 충실히 수행할 것이다.AX 시대의 HRD는 데이터와 AI를 활용해 더욱 정교하고 개인화된 학습 경험을 구성원에게 제공해야 하며 그들이 각자의 고객가치 창출 방안을 깊이 있게 고민하며 만들어내도록 지원해야 한다. 따라서 LG인화원은 구성원의 변화와 성장을 이끌어내는 플랫폼으로서 다양한 데이터를 활용해서 각별한 인사이트를 발견하기 위해 지속적으로 고민할 것이며, 글로벌 HRD 트렌드도 꾸준히 연구하며 일상의 업무에 반영할 것이다. 또한, 구성원들이 서로의 귀중한 경험을 공유하고 배우며 고객가치 창출로 이어지는 실질적인 인사이트를 얻을 수 있는 장을 지속해서 제공할 것이다.송민환 상무1994년 12월 LG인화원 전략기획팀에 입사한 뒤 핵심가치교육(LG Way), LG사업가교육 육성 체계정비프로젝트, 사장단워크샵, LG사업부장과정 등을 개발했다. 2018년 1월 임원으로 선임된 후엔 이노베이션센터장과 경영교육센터장을 역임했다. 현재는 LG그룹의 직무대학들이 있는 전문교육센터의 센터장이며 15대 한국산업교육학회장(공동)으로도 활동하고 있다.
-
[장영철 교수] 경영에 엮어낸 평생학습과 평생교육
피터 드러커는 평생학습과 평생교육을 열렬히 옹호했다. 특히 그는 공식적인 교육기관을 넘어 기업에서도 교육과 학습이 매우 중요하다고 강조했다. 관련해서 그는 저서를 통해 역량개발 측면에선 “사람을 발전시키는 가장 중요한 방법은 그들을 교사로 활용하는 것.”이라는 말과 경영 측면에선 “성공적인 관리자는 비즈니스 환경의 복잡성을 해결하기 위해 지속적으로 새로운 기술과 지식을 습득해야 한다.”라는 말을 남겼다. VUCA로 압축할 수 있는 경영환경에서 조직과 구성원은 지속적으로 새로운 기술과 지식을 가르치고 배워야 한다. 그런 만큼 드러커가 경영에 평생학습과 평생교육을 어떻게 엮어냈는지 살펴볼 필요가 있다.---피터 드러커는 단순히 이론가나 컨설턴트로만 설명할 수 없는 인물이다. 그는 역량 중심 사회가 펼쳐질 것임을 내다보며 평생학습(lifelong learning)과 평생교육(lifelong teaching)을 열렬히 옹호했다. 실제 그는 탁월한 경력을 만들어가는 내내 개인뿐만 아니라 조직에 평생학습의 중요성을 강조했다. 드러커의 평생학습에 관한 철학이 경영계, 나아가 사회에 미친 영향과 현대사회의 관리자들 및 리더들에게 미치는 함의는 크다. 따라서 지속적으로 새겨 볼 가치가 있다.드러커는 본인 스스로도 교육자였던 만큼 학습과 가르치는 활동을 매우 소중히 여겼다. 그에게 가르치는 일은 뭔가를 배우기 위해 주요한 방법 중 하나였다. 또한, 그는 학생들이 성취감을 느끼고, 의미 있는 경력도 꾸려가며 사회에 긍정적인 영향을 미칠 수 있도록 지도하고 싶어 했다. 그렇기에 그는 평생학습과 교육을 소명으로 여겼다고 한다.드러커는 공식적인 교실이나 전통적인 학습 장소를 넘어서는 곳인 ‘조직’에서도 교육이 중요하다고 믿었다. 그는 1990년에 발간한 저서 『비영리단체의 경영(Managing the Nonprofit Organization)』에서 “사람을 발전시키는 가장 중요한 방법은 그들을 교사로 활용하는 것.”이라며 “좋은 선생님만큼 좋은 배움을 얻는 사람은 없다.”라고 제언한다."피터 드러커는 교육과 학습은 평생에 걸친 여정이자역량개발에 있어 핵심적인 요소라고 생각했다.실제 그는 조직에 ‘지적 호기심’, ‘적응성’, ‘지식의 추구’를불확실한 경영환경에서 성공하기 위한 키워드로 제시했다."드러커는 교육과 학습은 평생에 걸친 여정이자 개인의 전문성 향상에 있어 핵심적인 요소라고 생각했다. 여러 저서와 논문을 살펴봐도 드러커는 ‘지적 호기심’, ‘적응성’, ‘지식의 추구’야말로 불확실한 비즈니스 환경에서 조직이 성공하기 위한 필수적인 요소임을 지속적으로 강조했다. 그런가 하면 드러커에게 교육은 형식적 기관에 국한되지 않았다. 그에게 교육이란 경험, 관찰 및 숙고의 영역으로 확장되는 매우 역동적인 프로세스였기 때문이다.드러커의 주요 가르침 중 하나는 효과적인 관리자는 무엇보다도 ‘학습자’라는 것이다. 그는 대표적 저서 『Management: Tasks, Responsibilities, Practices』에서 “성공적인 관리자는 비즈니스 환경의 복잡성을 해결하기 위해 꾸준히 새로운 기술과 지식을 습득해야 한다.”라고 주장했다. 그리고 그는 조직에서 교육의 책임은 개인에게 있음을 강조했다. 이것은 학습자로서 자기개발에 대한 개인적 책임 측면에서 중요한 함의를 가지고 있다. 드러커는 학습 과정에서 ‘반성’의 중요성도 강조했다. 그는 성공 및 실패 경험에 관해 깊이 생각하는 것은 보다 깊은 통찰과 지속적 개선을 위한 계기가 된다고 생각했다. 반성은 드러커에게 지속적인 개선을 위한 촉매제였다.드러커의 철학은 조직이 추구하는 리더십에도 큰 영향을 미쳤다. 그는 조직이 장기적으로 번성/성장하기 위해서는 개인과 마찬가지로 ‘학습하는’ 조직이어야 한다고 주장했다. 드러커는 학습이 조직문화에 내재화되어야 하며, 특히 혁신과 적응력은 단순히 장려되기만 하는 것이 아니라 조직에 근본적으로 뿌리를 내리도록 해야 한다고 제안했다. 이러한 그의 통찰은 전통적인 계층적 구조에 대한 도전이기도 했다. 창의성과 지속적 개선을 촉진하는 데 있어 보다 탈중앙화된 접근을 제안했기 때문이다.드러커 철학의 영향은 오늘날 너무나도 빠르게 변화하고 예측도 불가능한 경영환경에서 특히 강한 공명을 불러일으킨다. 그중 많은 조직이 활용하고 있는 ‘학습조직’은 드러커가 널리 알렸던 개념 중 하나인데, 기술의 급속한 발전과 세계적인 불확실성에 직면한 기업들이 경쟁력을 유지하고 지속가능한 성장을 추구하는 활동에서 귀중한 가늠자가 되었다. 리더들은 조직에 학습하는 문화를 정착시키는 것이 생존하고 성장하는 데 있어 전략적으로 필수적인 지원이자 역량임을 재인식하고 있다."지금은 인공지능(AI)과 디지털 중심 대변혁의 시대다.그렇기에 경영자들과 리더들은 전례 없는 도전에 직면했다.이때 각종 변화에 지혜롭게 대응하며 혁신을 일궈내려면지속적인 교육과 학습이 의무임을 받아들여야 한다."지금은 인공지능(AI)과 디지털 중심 대변혁이 일어나는 시기다. 그렇기에 경영자들과 리더들은 전례 없는 도전에 직면하고 있다. 빠르게 진화하는 기술에서부터 소비자 선호도의 변화에 이르기까지 다양한 도전 기회들은 예측불허의 전개를 보인다. 이때 드러커의 철학은 마치 나침반이나 등대처럼 기업들이 올바른 길을 걸어가며 위기를 헤쳐나가도록 도와주고 있다. 특히 직장 내 평생학습은 리더들에게 각종 변화에 기민하게 대응하고, 틀에서 벗어나 개방적으로 사고하며 새로운 지식과 통찰을 찾아내고 그로써 기업을 혁신으로 안내하도록 하는 데 기여할 것으로 기대되고 있다.이상과 같이 피터 드러커의 평생학습과 평생교육에 대한 옹호는 경영에 아주 깊은 영향을 미쳤다. 개인 및 조직이 영구적인 학습자가 되어야 한다고 강조한 그의 철학은 오늘날의 가변적인 경영환경에서 더욱 중요해지고 있다. 그의 통찰이 갖는 함의를 살펴보면 단순히 전문적인 역량개발을 뛰어넘어, 성공적인 경영과 리더십의 근본적인 가치, 호기심, 적응성 및 지속적인 개선과 기업가적 혁신을 강조하고 있다. 21세기에도 드러커가 우리에게 변함없는 지혜의 원천이 되고 있는 이유다.드러커의 메시지를 빌려 표현하면, 이제 우리는 ‘학습’이 변화에 부응하고 때로는 선도해 나가는 ‘평생에 걸친 과정’이라는 사실을 받아들여야 한다. 이때 가장 시급한 임무는 사람들에게 배우는 방법(how to learn)을 가르치는 것이다. 평생에 걸쳐 가르침을 실행하는 것이 가장 효과적인 학습방법임을 유의할 필요가 있는 것이다.
-
[윤세현 차장] Skill Based Learning의 실무적 이슈와 해결방안 PartⅡ
지난 칼럼에선 조직 내 Skill Based Learning을 구현하는 초기 단계에서 발생할 수 있는 이슈로서 ‘직무범위 및 Skill 분류체계(Taxonomy)’에 대한 내용을 다뤘다. 이번 칼럼에선 ‘Skill Gap을 해소하기 위한 Intervention 설계 및 운영’이라는 이슈를 다루는데, 각 회사가 속해 있는 산업군과 회사 내 상황에 따라 이를 구축하는 최적의 방법이 달라질 수 있으므로 본 칼럼의 내용은 하나의 사례로 참고하길 바란다.글 싣는 순서1. Why Skill-Set & IDP(Individual Development Plan)?2. Skill Based Learning의 실무적 이슈와 해결방안 PartⅠ3. Skill Based Learning의 실무적 이슈와 해결방안 PartⅡ4. IDP(Individual Development Plan)의 실무적 이슈와 해결방안---Issue 3. Skill Gap을 해소하는 방법에 있어 교육 또는 학습의 선택구성원의 Skill Gap을 해소하는 방법을 HRD부서 주도의 교육(Education)으로 할 것인지, 그렇지 않으면 IDP 등의 개인 주도의 학습(Learning)으로 할 것인지, 혹은 두 가지 방법을 모두 활용할 것인지는 각 조직의 규모나 상황에 따라 달라질 수 있다. 이를 결정하는 데 영향을 미치는 요소로는 ①Gap이 발생한 Skill의 중요도 및 시급도, ②Skill Gap이 발생한 학습자의 모수, ③Intervention의 유형과 접근성, ④Skill을 확보하는데 들어가는 시간과 자원 등이 있다. 정리하면 ‘투입 대비 성과’ 측면에서 종합적인 판단이 필요하다는 것을 의미한다. 필자가 속한 조직은 전 세계적인 ESG Trend에 맞춰 신재생에너지 수요가 급증하며 해저케이블 사업이 급격하게 확장되었기에 사업을 원활하게 수행하기 위한 ‘조직 내 인적역량 확보’가 중요하고도 시급한 과제였다. 그런데 해당 사업 분야에서 업무수행에 필요한 필수 Skill을 충분히 확보하지 못한 3년 미만의 신규 입사자가 상당수 존재했고, 해당 Skill을 향상시키기 위한 학습 콘텐츠는 일부를 제외하곤 모두 내부 SME를 통해서만 교육이 가능한 상황이었다. 따라서 Skill Gap을 해소하기 위해 해저케이블 분야 입사 3년 내 직원들을 대상으로 해저기반기술 교육, 3년-10년 내 직원들에겐 해저핵심기술아카데미 등의 조직 주도의 교육(Education)을 운영 중이다. 또한, 이와는 별개로 직무별 Skill 심화학습을 지원하기 위한 IDP제도를 별도로 운영하고 있다. 이와 같은 사례처럼 Skill개발을 위한 Intervention의 설계 및 운영은 각 조직의 상황에 맞게 효율성과 효과성을 고려하여 적용하는 것이 바람직하다.Issue 4. Skill개발 가이드 제작과 학습콘텐츠 확보앞서 언급한 바와 같이 Skill Gap을 해소하는 방법으로 조직 주도의 집단교육과 개인 주도의 학습을 고려할 수 있는데, 직무전문성이 높아질수록 개인화 니즈가 증가하므로 개인 주도 학습 활성화를 위한 제도 및 시스템 구축이 필수적이다. 하지만 Skill Based IDP 활성화를 위해서는 상당한 노력과 자원이 필요하며, 이중 담당자들이 가장 어려움을 겪는 것은 Skill개발 가이드(또는 Map) 제작과 Skill 개발을 위한 상시 학습콘텐츠 확보다.Skill개발 가이드(Map)는 직무별 입문단계부터 전문가로 성장하기까지의 구체적인 로드맵과 각 단계에서 개발해야 하는 Skill을 특정하고, 해당 Skill 개발을 위해 어떤 활동을 수행해야 하는지 안내해주는 역할을 한다. 상시 학습콘텐츠 확보는 역량 기반(Competency Based) 교육 시절부터 늘 존재해왔던 이슈인데, 외부 학습콘텐츠가 풍부한 산업군이 아니라면 상당 부분을 내부 SME를 통해 제작 및 확보해야 한다. 다만, Skill의 경우 역량보다 작은 개념이라 Contents가 다루는 학습범위가 더 좁고, 순수한 지식이나 기술에 대한 내용이므로 SME를 활용한 콘텐츠 제작이 아무래도 좀 더 수월한 편이다.상기 내용과 관련하여 필자의 조직에서 현재 수행하고 있는 방법을 소개하면 각 직무별 사내-외 SME(Subject Matter Expert)를 선정하여 직무Skill개발 가이드를 만들고 있는데, 우선 해당 직무의 숙련도 향상에 활용되는 Intervention들을 모두 List-up하고, 해당 목록을 사내교육, 사외교육, 정규 E-러닝(MCP社 제공), 소셜 콘텐츠(TechBlog·Youtube·Brunch·인터넷사이트), 팀 OJT, 기타(업무·프로젝트) 등으로 분류한 뒤 이를 Skill과 맵핑하고 있다. 이후 Skill 중 Intervention 맵핑이 안되었거나 다소 부족한 것을 찾아 보완할 방법을 강구한다.이런 순서로 진행하는 이유는 보통 새롭게 콘텐츠를 제작해야 하는 경우를 제외하면, 기존에 존재하는 사내·외 교육과정, E-러닝 콘텐츠, 업무경험 등은 대부분 Intervention 1개당 여러 개의 Skill과 맵핑이 되곤 하기 때문이다.예를 들어 공개교육으로 운영되는 신임 교육담당자 양성과정이나 교육과정개발 과정의 경우 HRD직무와 관련된 여러 Skill(ex: 요구분석 Skill, 커리큘럼 구성 및 교수설계 Skill, 교육운영 Skill 등)의 개발이 가능하다. 따라서 Skill별 Intervention을 List-up하는 작업을 먼저 수행하게 되면, 결국 나중에 중복되는 List를 정리하는데도 적잖은 시간이 소요된다. (신규로 제작할 콘텐츠는 Onepoint 학습을 위해서라도 개별 Skill 단위로 제작하는 것을 권장한다.)보통 Skill 중에 Intervention 맵핑이 안되거나 부족한 것은 사내 LS-Tuber(영상제작 SME) 등을 통해 새롭게 콘텐츠를 제작하고 있다. LS-Tuber는 HR, 재무, IT, 마케팅 등 사외 콘텐츠가 많은 직무는 콘텐츠 수급에 문제가 없지만, 해저케이블 생산과 같은 사내 특화직무의 경우 외부 콘텐츠 수급에 어려움이 있을 것이라 예상되어 사내 직무전문가 중 선발한 콘텐츠 크리에이터다. 올해는 총 150개의 콘텐츠를 우선 제작할 예정이고, 향후 수년에 걸쳐서 지속적으로 LS전선만의 Skill개발 콘텐츠를 확보할 예정이다. 현재 LS -Tuber를 동기부여하고 독려하기 위한 방안은 금전적인 부분이 대부분인데, 향후 인사상 혜택을 제공할 계획이며 다양한 Contest도 개최할 예정이다.사외교육, 소셜 콘텐츠, 팀 OJT, 업무경험 등은 해당 직무의 사내-외 SME를 통해 직무Skill개발에 적합한 활동들을 리스트업하고 있다. 또한, 정규 E-러닝은 현재 계약 중인 MCP업체의 도움을 받아 콘텐츠와 Skill의 맵핑을 진행 중이다. 올해 말까지 전 직무 Skill개발 가이드 초안이 완성될 예정이며 매년 1회 업데이트를 진행할 예정이다.이외에도 지면 관계상 언급하지 못한 다양한 이슈가 존재하지만 Skill-Based Learning으로의 전환은 HRD조직에게 있어서 반드시 고려해 볼 만한 사항이라고 생각한다. HRD조직이 경영환경 변화에 빠르게 대응하고 L&D활동에 있어서 명확하고 확실한 성과를 보여줄 수 있는 해법 중 하나가 바로 Skill-Based Learning이기 때문이다.물론 아직 Skill-Based Learning을 위한 생태계가 충분히 갖춰져 있지 않기 때문에 실무에는 어려움이 있다. 그러나 직무의 발전-변화 속도가 빠르고, 사업에 미치는 임팩트가 크며, 전문성을 구성하는 핵심요소가 Skill-Set인 경우 제한적 수행을 권한다.다만, 이러한 체계를 구축한다고 해서 ‘사내 구성원들이 적극적으로 학습을 수행할 것이냐’는 전혀 다른 문제다. 이런 문제를 다루는 내용은 다음 칼럼에서 다뤄보도록 하겠다.윤세현 차장LS전선 성장문화팀에서 HRD전략, Skill-Set, IDP, 리더십, 해외주재원 관련 업무를 수행 중이다. KT&G 인재개발원 과정개발 TFT팀장, 에듀테크 스타트업 산타의 교육컨설팅 이사, 코리아텍 HRD학과 외래교수를 역임했고, 2024 한국인력개발학회 춘계학술대회에서 HRD연구논문상을 수상하였다. 연구를 통해 실무적 이슈를 해결하는 Scholar-Practitioner가 목표다.
