COLUMN

코칭의 정의에 따라 달라지는 코칭의 위력2020년 1학기 경희대학교 경영대학원 수업에서 수강생들이 코칭과 코치형리더십에 대해 어떻게 생각하는지 궁금했다. 그래서 코칭하면 떠오르는 키워드는 무엇인지 질문했다. 그렇게 생각하는 이유도 함께 물었다.일부 답변을 소개하면 다음과 같다. 우선 ‘자신에게 숨어 있는 잠재력을 깨우는 원동력’이다. 왜냐하면 잠재력을 통해 개인이든 조직이든 새로운 성장 동력으로서 트렌스포메이션할 수 있기 때문이다. 다음은 ‘관심’이다. 질문, 경청, 공감은 모두 상대방에 대한 관심에서 시작되는 까닭이다. 또한 ‘광합성’도 주목할 만하다. 햇빛을 쬐면 긍정과 행복 등의 호르몬이 생기는 것처럼 코칭은 긍정 에너지를 선사한다. 그리고 ‘영혼의 친구’라는 키워드도 나왔다. 코칭은 상처받거나 주춤하는 사람들에게 우정의 마음으로 진실을 다하는 스토리이기 때문이다. 그 외에 ‘함께하기’ 도 의미가 깊다. 함께하면 상대방의 성공이나 실패, 좋은 감정이나 나쁜 감정 모두 내 것이 될 수 있기 때문에 상대방을 더욱 존중하고, 신뢰하게 돼서 좋은 결과를 만들어갈 수 있다.그렇다면 실제 코칭의 힘은 어디에서 나올까?이는 코치와 고객이 어떻게 코칭을 정의하느냐에 달려 있다. 국제코치연맹(ICF)은 코칭을 이렇게 정의하고 있다.“코칭은 고객의 개인적, 전문적인 잠재력을 최상으로 발휘할 수 있도록 영감을 불어넣고, 고객이 당면한 주제에 대해 생각을 불러일으키게 하는 창의적인 프로세스와 더불어 고객의 파트너 역할을 하는 것이다(ICF defines coaching as partnering with clients in a thought-provoking and creative process that inspires them to maximize their personal and professional potential).”이어서 국제코치연맹(ICF)은 코칭철학으로 “모든 사람은 창조적이고, 자원이 풍부하고, 전인적이다(Every client is creative, resourceful, and whole).”라는 메시지를 제시하고 있다. 창의적이라는 말은 인간은 누구나 독특하고 유일하며 독창적 창의력을 가진 존재로 보는 것이다. 따라서 고객이 고객다운 독특한 창의력을 발휘하도록 고무해(inspire)주어야 한다. 자원이 풍부하다는 말은 고객이 원하는 목표를 설정하면 그것을 이루어 낼 수 있는 자원을 가지고 있다는 것으로, 그러한 자원이 있기 때문에 본인의 목표를 달성하게 된다. 그리고 전인적이란 말은 온전하다는 의미로 사람은있는 그대로 충분하다고 보는 것이다.---현시대 경영환경 속 CEO와 조직구성원의 관심사지금 어떤 리더십이 요구되는지 살펴보기 전 요즘 기업의 화두는 무엇인지 살펴볼 필요가 있다. 왜냐하면 전략과 리더십은 조직을 둘러싼 환경의 산물이기 때문이다. 여기서 환경은 외부환경과 내부환경으로 나눌 수 있다. 외부환경으로는 경제환경(성장기, 침체기), 4차 산업혁명, 기술의 발전, 법과 규제, 노동시장, 인구통계학적 특성 등을 들 수 있는데, 최근 전 세계적으로 코로나19 사태를 통한 경제 위기 때문에 한층 더 복잡해졌다. 그리고 내부환경으로는 자사의 전략과 목표, 조직문화, 고객, 주주 등 이해관계자와의 관계, 구성원의 가치관 변화 등을 들 수 있는데, 특히 밀레니얼 세대가 업무의 주축이 되어가는 상황에서 세대 간 소통의 이슈가 큰 과제라 할 수 있다.전통적으로 CEO 입장에서는 늘 시장 변화에 대응하며 기업의 지속성장과 이익창출, 고객만족, 기업의 사회적 가치에 대한 공헌, 후계자 육성 등이 화두였고, 조직구성원은 조직 내에서 성장과 행복, 수평적 조직문화, 핵심인재로 성장, 일하고 싶은 회사 등이 화두였다.그러나 최근 코로나19 사태 이후 필자가 경영대학원 수업을 통해 조사한 내용은 더욱 구체적이고 현실적이었다. CEO의 관심 사항은 코로나19로 타격을 받은 기업과 효과를 본 기업에 대한 분석을 통해 자사의 사업목표와 기업 운영방식 재설정, 어려운 시기 중 새로운 먹거리 창출, 전 세계적 물류 마비상태에서 공급사슬 리스크관리, 수요와 공급의 동반하락으로 유동성 자금 경색에 따른 흑자도산 예방, 급격한 매출 감소에 따른 비용절감 계획, 효과적인 리모트 워크 실행방안 등이다. 즉, 핵심은 생존 그 자체가 당면과제였다.반면에 조직구성원의 관심사항은 회사 차원의 위기극복방안 제시 유무, 급변하는 근무 및 업무방식에 대한 적응, 코로나 블루를 통한 심리적 위축, 최소 근무로 인한 급여 하락 및 최소 인원으로 인한 노동강도 증가, 직무 만족도 저하 및고용불안, 감염에 대한 자신, 가족, 동료의 안전 등이다. CEO와 조직구성원의 관점을 어떻게 융합하여 공동체의식을 갖고 이 상황을 돌파할 것인가? 무엇보다 조직구성원이 조직, 자신, 다른 세대에 대해 어떻게 인식하는지 구체적으로 살펴봐야 한다.직장 내 세대갈등 혹은 세대차이 진단최근 대한상공회의소가 발표한 「직장 내 세대갈등과 기업문화 종합진단」 내용은 시사점이 크다. 지난해 하반기 대기업 11개사, 중견기업 19개사, 소속 직장인 12,920명, 전문가, 기업관계자, 일반직장인 126명을 온라인 설문조사 및 심층 인터뷰를 통해 분석했다.자료에 의하면 직장인의 63.9%가 세대차이를 느끼고 있었다. 연령별로는 20대, 30대의 체감도는 각 52.9%, 62.7%인 반면 40대, 50대 이상은 각 69.4% ,67.3%로 윗세대로 갈수록 세대차이를 느끼고 있었다. 세대차이에 대한 부정적 영향도에서 2030세대는 세대갈등이라고 답답해했고, 반면에 4050세대는 세대 차이라며 덤덤해했다. 그중 야근, 회식, 업무지시 등에서 서로 다른 인식을 갖고 있다는 사실을 각별히 인식해야 한다. 그렇다면 세대차이는 왜 느껴질까? 이는 그들이 살아온 시대 문화적 배경과 살아온 방식에 기인한다.아울러 내용에서 각별히 눈여겨 볼 대목은 조직에 대한 세대별 인식이다. ‘조직이 성장해야 내가 있다’는 물음에 20대는57.6%, 30대는 65.3%, 40대는 79.4%, 50대 이상은 87.9%가 긍정했다. 또한 ‘조직을 위해 개인을 희생할 수 있다’는 물음에 20대는 35.2%, 30대는 33.5%, 40대는 47.4%, 50대 이상은 66.7%가 긍정했다.이렇게 다르게 인식하는 상황에서 어떻게 상호 소통하며 업무 몰입도가 높은 조직문화를 만들 것인가? 관건은 결국 리더십이다."코칭은 고객이 최상의 잠재력을 발휘할 수 있도록 영감을 불어넣고,당면한 주제를 창의적인 프로세스로 해결하도록 지혜를 북돋는다."작금에 요구되는 코치형리더십의 진가현시대는 조직의 방향성을 확실히 하고, 이와 함께 이 위기상황을 구성원과 공감하며 성과를 내게 하는 리더십이 요구된다. 사실 리더십의 정의와 분류는 리더십을 연구하는 학자의 수만큼 많다는 이야기가 있다. 그 가운데 만즈 교수와 심스 교수(Charles Manz & Henry Sims)는 리더십을 크게 지시적 리더십, 슈퍼리더십, 거래적 리더십, 변혁적 리더십으로 구분하였다. 특히 그들은 슈퍼리더십을 제시하면서 “슈퍼리더십은 다른 사람(추종자)들이 스스로 효과적으로 이끌도록 영향력을 미치는 과정이다.”라고 했다. 이는 구성원 각자가 셀프리더로 움직이게 하는 것으로, 곧 코치형리더십과 맥을 함께한다고 볼 수 있다.리더십은 대별해 보면 보스형리더십와 코치형리더십으로 나눌 수 있다. 이중 하나만 선택할 문제는 아니다. 각자가 생각하는 양자간 황금비율은 다르다. 물론 정답은 없다. 이 화두 역시 경영대학원 수강생들의 의견이 흥미롭다. 보스형리더십과 코칭형리더십이 1:9에서 5:5까지 다양했지만 3:7, 4:6, 5:5의 범위로 수렴되었다. 물론 상황에 따라 다르다고 응답한 수강생도 꽤 있었지만 대세는 코치형리더십이었다.필자의 생각에는 기업의 업종과 규모, 처해 있는 상황의 긴급성과 심각성에 따라 다를 수 있으나 지금 상황에서는 보스형리더십와 코치형리더십의 비율이 3:7 정도가 적합하리라 생각한다. 왜냐하면 기업의 존재목적에 맞게 조직의 방향성을 이끄는 것도 요구되지만, 더욱 중요한 것은 조직구성원을 존중하고 자율성을 주며, 그들이 창의력을 발휘할 수 있도록 리더가 질문, 경청, 인정, 칭찬, 지지의 피드백을 해주고, 또한 회사를 살릴 수 있는 업무에 도전하도록 동기부여해주는 것이기 때문이다. 그래서 코치형리더십이 더욱 요구된다고 볼 수 있다.가장 일하기 좋은 직장의 하나로 알려진 구글에서 추진한 프로젝트 옥시전(Project-oxygen)에 시사점이 있다. 사내 직원분석팀을 만들어 업무평가, 설문조사, 사례연구 등 다양한 방법으로 심층 분석한 결과 ‘좋은 리더를 넘어 위대한 리더가 되기 위한 10가지 방법’을 발표했는데 그중 1위가 ‘Be a good coach’였다.이제 리더는 조직구성원 존중, 목표제시와 피드백, 관점 전환, 성장에 대한 지원 등의 코치형리더십을 통해 조직구성원들이 자신의 일에 대한 가치를 스스로 인식하고 즐겁게 일하면서 장단기 조직성과를 달성할 수 있도록 해야 한다. 그러면 이 어려운 시기를 함께 돌파해 개인과 조직이 원하는 미래를 만들 수 있을 것이다. 본 칼럼은 2020년 1학기 경희대학교 경영대학원 ‘코칭 리더십과 역량개발’ 및 ‘전략적 인적자원관리’ 교과목 수강 생들에게 조사한 내용을 일부 반영해 작성됨.김영헌 교수경희대학교 경영대학 겸임교수. 한국코치협회 부회장 겸 대외 및 교육기관협력위원장이자 CMOE 파트너 코치. 경영, HR, 코칭 전문가로서 포스코 미래창조아카데미 원장을 비롯해 고용노동부 옴부즈만위원, 고용노동부 국가기술자격 정책 심의위원, 산업현장교수단 운영위원회 위원. 한국산업교육학회 회장 등을 역임했다. 산업포장을 수상한 바 있다.

‘용기’를 검색해보면 ‘용기(容器)’를 의미하는 ‘container‘가 먼저 떠오른 경우가 있었다. 내가 찾은 용기는 ‘courage’를 의미하는 ‘용기(勇氣)’였다. 아마 진정한 용기(勇氣)는 기존 용기(容器)를 깨뜨리고 새로운 용기(容器)로 바꾸려는 과감한 변신에 있다는 의미를 함의하고 있는 것이 아닐까. 용기(容器)는 인간의 능력으로 따져보면 태어날 때부터 지니는 선천적인 수용력(capacity)이다. 인간의 노력으로 바꿀 수 없는 재능에 비해 후천적인 노력으로 바꿀 수 있는 역량을 능력(ability)이라고 한다. 수용력이 특별한 노력 없이도 본래 갖고 있는 선천적 역량이라면 능력은 후천적인 노력으로 단련해서 일정한 경지에 이를 수 있는 역량이다. 트럭이나 기차의 화물칸 뒤에 실을 수 있는 화물의 한계 무게를 적재적량(capacity)이라고 한다. 적재적량을 넘어서는 무게를 실으면 무리가 갈 수 있다는 말이다. 이처럼 컨테이너는 자신이 품을 수 있는 컨텐츠의 성격이나 유형을 결정한다. 컨텐츠가 아무리 좋아도 이걸 담아낼 수 있는 컨테이너가 없다면 컨텐츠도 빛을 잃을 수 있다. "컨테이너 발명가 맬컴 매클레인(Malcolm Purcell McLean)의세계 경제 지형을 뒤흔든 ‘컨테이너 혁명’"컨테이너라는 말을 떠올리면 누구나 항구에 정박한 배에 실려 있거나 배에 실기 위해 대기하고 있는 수출입용 큰 박스를 연상할 것이다. 부산항이나 인천항처럼 항구에 가면 해외로 가는 수출품이나 우리나라로 들어오는 수입품이 담겨 있는 컨테이너 박스를 볼 수 있다. 지금 보면 익숙한 컨테이너 박스지만 이 박스를 세계 최초로 개발, 세계 경제의 새로운 지평을 연 평범한 트럭 운전사가 있다. 2001년에 타계한 미국의 운송 사업가, 맬컴 매클레인(Malcolm Purcell McLean)이 그 주인공이다. 컨테이너 하나로 세계 경제의 콘텐츠를 혁명적으로 바꾼 일대 사건을 일으킨 맬컴 매클레인은 1930년대의 대공황 당시 24세의 트럭 운전수였다. 그는 트럭을 통해 노스캐롤라이나의 ‘Fayetteville’에서 뉴저지의 ‘Hoboken’에 위치한 부두로 솜뭉치를 싣고 와서 선박을 통해 해외로 운송되도록 운전기사로 활동했다. 그는 트럭 운전사라는 직업에 만족했지만 매번 그를 지루하게, 때로는 화나게 만드는 일이 있었다. 자신이 싣고 온 솜뭉치를 배에 옮기 실기 위해 하역작업을 하는 동안 기다리는 일은 견딜 수 없는 지루함을 넘어 그를 짜증나게 만들었다. 그는 트럭에 실린 짐을 지금보다 빠르게 하역할 수만 있다면 더 빨리 노스캐롤라이나로 돌아가서 한 번이라도 더 솜뭉치를 실어 나를 수 있을 텐데라는 아쉬움을 느껴본 적이 한두 번이 아니었다.컨테이너에 자신의 생각(콘텐츠)을 담다맬컴 매클레인이 더디게 하역하는 짐을 보고 그냥 화만 냈다면 오늘날의 컨테이너는 탄생되지 못했을 것이다. 일상에서 느끼는 불편함과 불만족스러움, 그리고 불안감을 해소하기 위해 아이디어를 구상하는 과정에서 세상을 놀라게 하는 혁신적인 아이디어가 잉태된다. 하역작업에서 느끼는 불편함과 시간이 많이 걸린다는 불만족스러움, 그리고 언제 트럭에 있는 짐을 다 내릴 수 있을지 예측할 수 없는 상태에서 느끼는 불안감은 마침내 맬컨 매클레인으로 하여금 혁신적인 아이디어를 잉태하게 만드는 원동력으로 작용했다. 솜 꾸러미들을 하나씩 개별적으로 옮기지 않고 ‘아예 내 트레일러, 즉 트럭의 짐칸을 통째로 싣는 게 낫지 않을까? 그렇게 된다면 지금보다 훨씬 빨리 하역작업을 할 수 있을 텐데’라고 품었던 불온한 생각이 오늘날의 컨테이너를 탄생시키는 원동력이 되었다. 맬컴 매클레인의 불만으로 시작된 구상은 마침내 현실이 되었다. 모든 물건을 개별적으로 하역해서 배에 옮겼던 방법은 컨테이너의 발명으로 물류 혁신의 기반을 마련했고, 국가 간 혁신적인 글로벌 무역거래를 가능케 했다. 맬컴 매클레인은 컨테이너에 관한 아이디어를 1937년, 그의 나이 24세에 생각해냈지만 1956년 4월 26일에 19년 전에 떠올린 아이디어를 실행에 옮겼다. 트럭 운전사였던 그는 운송회사를 만들어서 뉴욕 시티은행의 부사장으로부터 돈을 빌려 본격적인 컨테이너 사업에 발을 들여놓았다. 다름 아닌 배의 갑판에 쇠로 된 박스들을 만들어 컨테이너가 쌓일 수 있도록 디자인하는 일을 시작한 것이다. 많은 사람들이 그가 미쳤다고 생각했다. 본래 혁신적인 생각을 품은 사람은 혁신적이지 않은 불특정 다수의 사람들로부터 언제나 비난과 저항, 조소와 조롱을 온몸에 받으며 비정상적이라고 놀림을 받거나 몰상식하다고 따가운 눈초리를 받는다. “합리적인 사람은 자신을 세상에 맞춘다. 비합리적인 사람은 세상을 자신에게 맞추려고 애쓴다. 따라서 진보는 전적으로 비합리적인 사람에게 달려 있다.”고 아일랜드의 극작가 겸 소설가인 조지 버나드 쇼(George Bernard Shaw)는 말했다. 혁신적인 생각을 품고 있는 사람은 언제나 비정상적이다. 비정상적인 사람은 원래 그렇다. 당연히 그렇다고 생각하는 보편적인 세상에 물음표를 던져 시비를 걸며 비정상적인 사유와 행동을 보이기 마련이다.혁신은 용기(容器, container)를 깨부수는 용기(勇氣, courage)다우여곡절 끝에 맬컴 매클레인의 첫 번째 컨테이너 배인 는 ‘Newark’ 부두의 마쉬가(街) 154번 하역장에서 58개의 잘 채워진 박스들을 싣고 첫 출항을 하였다. 이것이 컨테이너 시대의 개막을 알리는 상징적인 사건이었다. 복잡한 하역 시스템을 컨테이너 아이디어로 단순화시켰을 뿐만 아니라 하역 시스템의 효율성을 극대화시키는 역사적 전기를 마련한 것이다. 컨테이너를 매개로 하역 시스템을 체계화시키는 과정을 컨테이너리제이션(containerization)이라고 한다. 개별적 상품으로 포장해서 저마다 다른 크기로 트럭에 실려 배로 하역작업 하던 과정이 아예 처음부터 다양한 상품이 표준화된 컨테이너에 담아서 밀봉하여 항구로 보내면, 대형 크레인으로 컨테이너를 배위에 차곡차곡 쌓는다. 대형 크레인 한 대가 수많은 사람들의 노동력을 대체하는 효과를 가져왔음은 물론 하역 속도를 증가시켰다. 1965년에는 화물을 시간당 1.7톤밖에 배에 실을 수 없었지만, 그 5년 뒤에는 시간당 30톤을 실을 수 있었다. 더불어서 화물의 손상과 분실은 물론 도난 사고도 급격히 즐어들었다. 『The Box: 컨테이너 역사를 통해 본 세계경제학』에 따르면 컨테이너의 등장으로 화물 도난율이 급격히 감소하자 만세를 부른 곳은 엉뚱하게도 보험사였다고 한다. 약 95%의 화물 도난율 하락은 해상적하보험료 하락에도 큰 영향을 준 것이다. 초기 산업혁명의 역사에서도 보여주었던 바와 같이 기계의 도입으로 노동력 절감은 가져왔지만 노동자들의 일감을 절감시키는 역기능적 효과에 저항하는 반대 움직임이 있었다. 맬컴 매클레인의 컨테이너 도입으로 당장 피해를 보는 계층은 다름 아닌 부두에서 하역작업을 하던 노동자들이었다. 혁신은 언제나 저항을 극복하는 과정에서 탄생하는 고통스러운 역사적 사건이다. 혁신가 입장에서 보면 엄청난 비능률적인 과정이지만 당사자 입장에서는 생계가 걸린 삶의 현장이다. 누군가 아이디어를 냈는데 아무도 반대하지 않거나 저항하지 않으면 진정한 아이디어가 아니다. 세상의 모든 아이디어는 처음에 몰상식한 생각으로 치부받기 쉽다. 몰상식한 아이디어는 상식적인 사람들의 숱한 저항을 뚫고 마침내 세상의 상식이 되고 그 상식은 다시 식상해지기 시작한다. 식상한 아이디어에 문제를 제기하는 몰상식한 사람이 바로 세상을 뒤집는 혁신적인 사람이다. 컨테이너 도입은 부두에서 하역작업을 하던 사람들의 생계를 위협하는 일대 사건이 아닐 수 없었다. 컨테이너를 사용하면서 자신들이 하던 노동력을 대체하기 시작했고 결국 부두 노동자들의 일감이 절감되면서 삶을 위협하는 거대한 컨테이너로 다가온 것이다. 상식에 호소하며 혁신에 반대하던 사람의 저항을 물리치고 마침내 컨테이너 혁명에 성공한 맬컴 매클레인의 원동력은 기존의 틀에 박힌 사고의 용기(容器)를 깨뜨릴 수 있는 과감한 용기(勇氣)다. ‘세상에서 가장 단단한 것 세 가지가 있는데, 첫째는 다이아몬드, 둘째는 강철, 셋째는 자신에 대한 인식이다’라고 벤자민 프랭클린이 말했다. 그만큼 인간의 인식은 다이아몬드나 강철처럼 깨부수기 어려울 정도로 단단하다는 것이다. 맬컴 매클레인은 하역작업에 관한 인간의 인식을 깨부수는 용기 있는 혁신가였다.혁신의 실패는 혁신적인 아이디어의 설득과정에서 발생한다혁신의 실패는 혁신적인 아이디어의 부족이 아니라 혁신적인 아이디어를 설득하는 과정에서 기인한다. 이는 『상식파괴자』를 쓴 미국 에모리 대학교에서 정신의학과 경제학을 가르치는 저명한 뇌과학자이자 신경경제학 교수인 그레고리 번스(Gregory Berns) 의 말이다. 컨테이너 도입에 대해 처음에는 반발도 있었지만, 점차 그 효율을 깨닫게 되면서 20세기 후반에는 모든 해운의 90% 이상이 컨테이너를 사용하게 되었다. 세계 무역이 활성화되는 전기를 마련한 컨테이너, 단순한 박스의 도입이 아니라 무역혁명의 원동력을 마련한 진정한 혁신이 아닐 수 없다. 하역 노동자들의 심각한 반대와 저항에도 불구하고 컨테이너 혁명이 결국 성공을 거둘 수 있었던 가장 중요한 요인은 혁신적인 아이디어로 피해를 보는 하역 노동자들의 아픔과 슬픔을 어루만져 주는 혁신 주도자의 측은지심(惻隱之心)에 있었다. 생계를 위협하는 컨테이너의 효율성만 보고 밀어붙였다면 과연 오늘날과 같은 세계 경제혁명의 전기를 마련할 수 있었을까. 수송 회사들이 노동자들의 아픔을 마치 자신의 아픔처럼 생각하고 그들의 아픔을 해소하기 위한 펀드를 조성, 일자리를 잃은 인부들에게 보상을 해주는 시스템을 도입하지 않았다면 컨테이너 혁명이 성공할 수 있었을지는 의문이다. 혁신으로 혜택을 보는 사람들의 이익을 계산하는 논리적인 안목도 중요하지만 혁신으로 피해를 보는 사람들의 심각한 손해를 가슴으로 생각하는 역지사지의 안목이 더 중요하다. 머리로는 이해가 가지만 와 닿지 않은 옳은 이야기에 사람들은 고개를 끄덕인다. 그러나 그들은 뒤돌아서면 극심한 반대 입장을 보이는 경우가 많다. 혁신은 옳은 이야기만으로는 성공할 수 없다. 혁신으로 혜택을 보는 사람은 물론 심각한 피해를 보는 사람들의 아픔을 어루만져주는 먹히는 이야기가 세상을 바꾸는 혁신으로 남게 만든다.그 가운데 축적된 철학과 가치는 수많은 공기업과 대기업, 언론과 방송 등에서 공유되고 있고, 최근 『이런 사람 만나지 마세요』, 『독서의 발견』, 『지식생태학: 생태학, 죽인 지식을 깨우다』, 『체인지(體仁智)』를 출간하며 지금까지 85여 권의 저서와 역서를 집필하고 있다.