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[장환영 교수] 인적가치와 학습의 변화
인적자원개발론에서 바라보는 학습과 인적가치개발론에서 보는 학습은 어떠한 차이가 있을까? 자원적 개념으로는 목적에 맞게 자원을 재단하고 조절(control)하는 것이 가장 중요한 활동일 것이지만 가치의 개념으로는 새로운 가치를 발견하고 실천하며 궁극적으로 실현(realization)하는 것이 가장 중요한 활동이 된다. 학습 측면에서도 이러한 차이는 분명하게 나타날 수밖에 없다. 인적자원개발이 밖에서 안으로(outside-in)의 투입과 조정을 통하여 자원을 변형시키고자 하는 것을 학습으로 본다면, 인적가치개발은 안에서 밖으로(inside-out)의 표현과 공유를 통하여 가치를 증폭시키고자 하는 것을 학습으로 본다. 인적자원개발의 학습론은 지식이 객관화되어 있어 빠른 시간 내에 인간의 머릿속에 많은 것을 주입하고자 하는 반면, 인적가치개발의 학습은 구성원 간의 자발적 표현과 참여를 통하여 공유된 가치를 확산하고자 하는 것을 목표로 한다. ---인적가치개발 측면에서 학습론을 설명하기 위해서는 개인적 측면에서의 가치 개념을 조금 더 상세하게 살펴볼 필요가 있다. 지난 호에서 개인 측면의 인적가치의 의미를 단순히 ‘에너지의 발현’ 이라는 정의로서만 소개를 했지만 조금더 정교화해보고자 한다. 인적가치개발론 역시 조직의 발전이라는 맥락에서논의되는 것이므로 결과의 창조 및 성과의 향상이라는 기본적인 전제가 바뀔수는 없다. 조직 내 개인도 결과의 창출을 위해 노력해야 할 것이다. 그렇다면 개인이 성공적인 결과를 창출할 때 어떠한 변수들이 역동적으로 작용하고 있는 것일까? 매우 단순화시켜서 본다면, 결과는 자신이 가지고 있는 역량과 운의 함수라고 볼 수 있다. 그래서 ‘결과 = f(역량·운)’과 같이 표현할 수 있다.또 누군가가 엄청난 결과를 성취했다면 그는 분명히 역량이 뛰어난 사람이고 행운도 따랐을 것이라는 생각을 하게 된다. 하지만 여기서 운에 관한 한, 그것이 행운이든 불운이든 간에 사람이 항상 통제할 수 있는 변수가 아니므로 우리가 초점을 맞추어야 하는 변수는 역량이라고 볼 수 있다. 역량은 무엇을 해내는 능력으로 생산성과 관련이 있다. 그렇다면 그 생산성은 어떤 바람직한 일관된 행동을 통해서 성취가 된다. 따라서 ‘역량 = f(행동)’과 같은 함수로 표현해볼 수 있다.여기서 행동은 의도 또는 의지가 있을 때 발생한다. 의도를 관찰한다면 이는 생각에 의해 비롯되고 느낌에 의해 힘을 받는다. 결국 의도의 원천적인 요소는 생각과 느낌이라고 볼 수 있다. 따라서 행동이 의도에 의해 비롯된다고 할 때 의도 또한 생각과 느낌에 영향을 받으므로, 행동의 원천적인 요소는 생각과 느낌이라고 말할 수 있다. 결국 행동은 그 사람이 가진 생각과 느낌의 함수이며 ‘행동 = f(생각·느낌)’으로 표현할 수 있다.생각과 느낌을 조금 더 분석해 보면, 일정한 생각과 느낌이 지속될 때 개인의 믿음 체계와 감정 패턴을 이루게 되며 이것은 다시 순간순간의 매우 미세한 분별심에 의해 형성된다는 것을 알 수 있다. 아주 조그마한 판단에 따라서 생각의 측면에서는 옳고 그름이, 느낌 측면에서는 좋아함과 싫어함의 기준이 내가 받아들일 환경을 선택하게 만드는것이다. 옳고 그름은 가치 판단의 영역이며 좋아함과 싫어함은 관계 방식에 의해 결정된다.가치 판단과 관계 방식에 의한 미세한분별은 자신이 가진 에너지를 강하게도하고 약하게도 하는 원인이 된다. 그 에너지는 옳음과 좋아함에는 긍정의 에너지로 그름과 싫어함에는 부정의 에너지로 작용한다. 이러한 가치 판단과 관계방식에 의해 특징 지워진 에너지는 믿음 체계 및 감정 패턴에 끊임없이 영양분을 공급한다. 생각과 느낌을 통상 ‘마음’이라고 부르는 데 이렇게 마음을 구조와 과정으로 분석하여 볼 때, 마음은 ‘가치와 관계에서 비롯된 에너지’라고 정의될 수 있을 것이다. 위에서 필자가 개인 측면에서의 인적가치를 ‘에너지의 발현’이라고 정의한 이유가 바로 여기에 있다. 인적가치개발은 인간을 목적을 위해 사용되는 물화物化된 도구의 개념으로 보지 않고 자신의 에너지를 발산하여 가치를 발견하고 실현해나가는 존재로 본다. 이러한 측면에서 인적가치개발론은 인간의 학습에 대한 관점을 인적자원개발론과는 전혀 다르게 정의한다.인적자원개발이냐 인적가치개발이냐를 떠나서 학습이론 자체는 많은 진보를 이뤄 왔다. 은유적으로 표현한다면 획득(acquisition metaphor)에서 참여(participation metaphor)로의 변화가 이뤄졌다고 볼 수 있다. 획득 메타포는 그야말로 ‘지식을 얼마나 많이 머릿속에 획득하느냐’라는 관점에서 학습을 설명한다. 지금까지 우리나라 교육이 이러한 개념에 입각하여 시험 중심으로 인간을 평가해 왔다. 이에 반해 참여 메타포는 ‘주어진 문제상황에 얼마나 많이 참여하여 의미를 구성해 왔는가’라는 관점에서 학습을 설명한다. 가장 단적인 예가 실행공동체(communities of practice: COP)와 같은 이론이다. 실행동공체 이론에서는 공동체 내에서 초심자(new comer)가 주변의 정당한 참여(legitimate peripheral participation)를 통하여 그 공동체 내의 가장 오래된 멤버(old timer)인 전문가가 되어 가는 과정, 즉 그러한 정체성 변화(identity change)를 학습으로 본다. 공동체의 구성원으로서 멤버십을 가지고 공동체 내의 문화를 소비하고 창조하는 활동을 통해 생생한 지식이 공유되고 확산되는 것이다. 획득 메타포에서의 지식이 이미 알려진 명시적 지식이고 맥락과 분리된 죽은 지식이라면, 참여 메타포에서의 지식은 구체적 맥락 속에서 진화하고 체험을 통해 자기 정체성으로 내면화한 살아 숨 쉬는 지식이라는 점이 구별된다. 지금까지의 인적자원개발론은 집합교육과 컨설팅의 이름으로 교육 및 내용 전문가 위주의 획득 메타포 학습을 조직구성원에게 주입해 왔다. 과거의 정제된 지식은 효율적인 전달이 용이하므로 복잡하지 않고 잘 정의된 문제들(well-defined problems)에 대해서 잘 대처할 수 있도록 도와주지만, 경쟁의 격화와 기술 진보에 따라 매우 복잡하고 잘 정의되지 않는 문제들(ill-defined problems)이 만연한 현재의 시장 속에서는 구체적 상황이 다각적으로 고려된 맥락적 지식과 인간의 상호작용 속에서 공동 창조되는 살아 숨 쉬는 지식이 필요한 것이다. 참여 메타포는 학습의 상황맥락성과 인간의 상호작용과 변화를 강조함으로써 현재 시장 환경에 맞는 학습상황을 적절하게 표현해주고 있다. 하지만 인적가치개발론이 강조하는 개인의 인적가치, 즉 자신만의 고유한 에너지 발현이 실현될 수 있는 학습적 조건을 설명하기에는 부족해 보인다. 왜냐하면 참여 메타포는 멤버십을 획득하고자 하는 인간의 능동성을 인정하고 있기는 하지만 여전히 맥락적 상호작용 속에서 제한된 지식의 습득이라고 하는 ‘밖에서 안으로의 학습’이 큰 비중을 차지하고 있기 때문이다. "매우 복잡하고 잘 정의되지 않는 문제들이 만연한현재의 불확실한 경영환경에서는맥락적 지식과 함께 다양한 구성원의 상호작용 속에서공동 창조되는 살아 숨 쉬는 지식이 필요하다."인간의 개별화된 관심과 열정의 발현을 통하여 공간적 한계를 벗어난 의미의 형성으로서 적극적 관점의 학습을 정의하기 위해서는 새로운 은유가 필요하다. 인적가치개발론은 이 은유를 ‘내어줌의 은유(giving metaphor)’라고 명명하고자 한다. 개개인의 독특한 ‘가치와 관계에서 비롯된 에너지의 발현’이라는 관점에서 학습을 정의한다면 이는 ‘관심과 열정의 조직화’가 될 것이다. ‘giving metaphor’는 ‘acquisition metaphor’와 달리 오히려 내어줌으로써 학습의 폭과속도가 비약적으로 확대될 것이라는 것을 암시한다. 인적가치개발론의 학습은 이러한 개인의 열정이 제한 없이 분출될 수 있는 학습시스템을 구조화하는것을 목표로 한다. 이는 지금까지 HRD practice에 대한 근본적인 혁신을 요구한다.
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[이찬규 교수] 인간은 디지털 안에서 영생을 꿈꾼다
망각 없는 세상, 디지털 아바타로 영생할 것인가? 고대 중국의 진시황뿐만 아니라 모든 인류가 꿈꾸어 온 영생의 꿈이 디지털 안에서 실현되어 가고 있다. 냉동인간, 일론 머스크가 이끄는 뉴럴링크가 두뇌-컴퓨터 인터페이스 방식으로 실험하고 있는 돼지, 자신이 죽은 뒤에도 자신의 목소리로 자녀들과 대화하길 원해서 자신의 생각과 데이터를 학습시키고 있는 앤드류 캐플런의 사례가 그것이다. 이러한 디지털 아바타는 인간의 삶에서 심각한 부작용을 낳을 수 있다. 그에 따라 디지털 아바타가 결과적으로 어떻게 인간성을 훼손할 수 있는지에 대한 진지한 고민이 먼저 이루어져야 한다.---그리스·로마 신화에는 세 가지의 레테(Lethe)가 등장하는데 그중 하나가 저승 앞을 흐르는 레테, ‘망각의 강’이다. 이 강을 건너서 저승으로 들어가면 이승의 모든 기억은 사라진다. ‘모든 사람은 죽는다’라는 명제는 적어도 아직까지는 보편적으로 ‘참’이다. 죽지 않은 사람이 없었기 때문이다. 과학적으로 죽는다는 것은 ‘호흡이 중지’되는 것이다. 그러나 많은 사람은 아직도 이승에서의 죽음이란 신체 작동이 중단되는 것이며, 정신의 소멸을 의미하는 것은 아니라고 믿고 있다. 동서양을 막론하고 인간에게는 ‘영혼’이라는 것이 있어서 신체가 소멸되면 그 영혼이 저승으로 돌아간다고 생각하는 것이다. 그런데 최근 들어 이러한생각이 실현될 가능성이 높아지고 있다. 디지털 가상세계가 도래하면서 인간의 기억이 사라지지 않을 수도 있는 가능성이 보이기 시작한 것이다."디지털 기술은 영생에 대한 도전을 자극하고 있다.그에 따라 다양한 방식으로 디지털 아바타가 개발되고 있다.그러나 이럴수록 기술의 발전에만 얽매이지 말고지금까지 인류의 진화를 견인한 생물학적 인간성을 주목해야 한다."‘기억’의 영생은 현재 세 가지 방향으로 진행되고 있다. 첫 번째 방식은 우리가 많이 알고 있는 ‘냉동 인간’이 되는 것이다. 현재 세계 3대 냉동인간 회사에 350여명의 인간이 냉동되어 있다. 2017년이미 토끼를 대상으로 한 실험에서는 5년 동안 냉동한 토끼를 큰 손상 없이 해동했다는 보고가 있다. 그러나 인간을 대상으로 한 임상 결과는 아직 없기 때문에 훗날 해동되는 과정이 진행돼야 그가 가졌던 기억이 복원될 것인지 여부를알 수 있을 것이다.두 번째 방향은 일런 머스크가 2020년 7월 공개한 뉴럴링크의 두뇌-컴퓨터 인터페이스 방식이다. 뉴럴링크는 뇌에 23mm x 8mm짜리 칩을 이식해 2개월 동안 생활하고 있는 돼지 ‘거트루드’ 를 공개했고 발표회에서 이 돼지가 움직일 때마다 이식된 칩이 뇌파를 컴퓨터에 전송하는 모습을 보여줬다. 뉴럴링크의 계획이 순조롭게 진행된다면, 한 인간이 지닌 ‘생각’ 전체를 다운받아 다른사람 또는 로봇에게 이식할 수 있는 날이 올 것이다. 일런 머스크의 이러한 시도는 인간의 뇌 임플란트로 무장한 ‘슈퍼 뇌’로 ‘AI의 역습’을 막자는 것이다. 그의 선한 의도가 오히려 반대 방향으로 흘러갈 수 있다는 것도 함께 고려되기를 바란다.세 번째 방식은 생각이나 말을 데이터화하여 학습시켜 영원히 남기자는 것이다. 미국의 워싱턴포스트(WP)는 현지 시간으로 2019년 8월 29일 앤드류 캐플런의 사례를 상세히 소개했다. 앤드류 캐플런은 히어애프터(HereAfter)라는 기업에 의뢰해서 자신의 ‘디지털 아바타’를 만드는 일에 몰두하고 있다고 한다. 78세였던 그의 목표는 자신이 죽은 뒤에도 자신의 목소리로 자녀들과 대화하는 것이다. 그는 단순히 녹음된 음성을 들려주는 대화를 넘어 상호작용하는 수준의 커뮤니케이션을 원하고 있다. 그는 “오랫동안 죽은 부모님께 조언을 구하거나 위안을 얻고 싶은 날이 많았다.”라고 말하며 ‘디지털 아바타’를 통해 여러 세대를 거쳐 가족 간 유대를 이어가겠다는 꿈을 꾸고 있다. 현재도 데이터를 주면 자신의 목소리로 책을 읽을 수 있는 정도의 기술은 이미 나와 있다. 그러나 진정으로 대화를 원한다면, 인공지능이 ‘상황 맥락’을 이해하고 대화할 수 있어야 한다. 그 시기가 언제일지는 아직 모른다. 하지만 앤드류 캐플런이 자신의 생각이나 외부 자극에 대한 반응에 관한 충분한 데이터를 제공하고, 이를 잘 학습시킨다면 훗날 그의 꿈은 일부 실현될 가능성이 있다. 증손자까지는 모르겠지만가족과 자주 교감해서 좋은 관계를 유지했다면 그의 자녀들이나 손자들은 할아버지와 대화하기를 원할 것이고, 그는제한적으로라도 대화에 참여할 수 있다.또 한 사람, 토론토 출신인 호세인 라나마(Hossein Rahnama)도 위의 사례와 비슷하게 오그멘티드 이터니티(Augmented Eternity)라는 소프트웨어를 만들고 있다. 어떤 사람이 죽은 뒤에 그를 대신해서 다른 사람과 대화할 수 있는 AI다. 현재 이 AI에 관심을 두고 있는 나이 든 세대는 대부분 디지털 정보를 가지고 있지 않지만, 밀레니얼세대는 SNS를 통해 많은 외부 정보에 반응한 기록을 가지고 있다. 그런 측면에서 디지털 아바타를 만들기에 훨씬 용이할 것으로 예측되고 있다. 라나마뿐만 아니라 유사한 시도가 세계 도처에서 일어나고 있기 때문에 조만간 다양한 방식으로 활용될 것이다.이러한 기술이 좀 더 향상되어 ‘디지털 아바타’가 ‘불쾌한 골짜기(uncanny valley)’ 를 지나면 팬덤을 이끄는 유명인들에 의해 상업적으로 활용될 가능성이 높다. 자신을 대신할 ‘그럴듯한’ 아바타를 통해 팬이나 지지자들과 직접 대화를 시도하여 친밀도를 높이려 할 것이다. 일본에서는 이미 V-tube가 제작되어 활용되고 있다. 살아있는 동안 활발히 활동한 아바타는 점점 더 자신을 닮아가서 신체적으로 죽은 후에도 디지털 유령이 되어 영원히 존재할 수 있다. 이러한 상황이 일반화되면 디지털 아바타는 영생을 꿈꾸는 ‘인간 욕망의 분신’이 될 것이다. 인간이 그 오랜 역사를 통해 그토록 꿈꾸어 온 영생이 실현되는 것이다. 신체적인 영생은 포기하고, ‘생각에 대해 생각할 수 있는’ 인간 사고의 특성도 접어 두고 오로지 저장된 방식대로 말하고, 외부의 자극에 대해 반응하는 존재로서 전락한다고 해도 큰 문제가 아니다. ‘나’라는 존재가 세상에서 사라지지 않고 영원히 남는다는 것은 종족 번식 이상의 강력한 유혹이 될 것임에 틀림없다.그러나 우리가 진짜 고민해야 할 문제는 이러한 것들을 실현하기 위해 어떤 기술을 어떻게 발전시켜야 하는가가 아닐 수 있다. 모든 사람이 자신의 디지털 아바타를 만들고, 디지털 세계에서 그 아바타들이 유령처럼 떠돈다면 과연 세상은 어떻게 될 것인가? 만일 디지털 아바타들이 인간의 욕망까지 기억한다면, 그 수많은 유령은 현실 세계로 나가기를 원할 것이고, 그들은 로봇이나 줄기세포를 통해 태어난 새로운 육체로 이동하면서 결국 인간의 생태계는 혼돈 속에서 수많은 부작용을 낳게 될 것이다.‘기억은 신의 선물이며, 망각은 신의 축복이다’라는 말이 있다. 인간은 불쾌한 기억을 망각함으로써 다시 행복을 느낀다. 보통의 삶에서는 자기 자신에 대해 또는 타인이나 상황에 대해 불쾌한 기억들이 남아 있을 수밖에 없고, 이러한 기억이 지속되면 우울증이나 무력감에 빠지게 된다. 나의 기억도 그렇고 타인이 갖는 나라는 존재에 대한 기억도 그렇다. 어쩌면 잊혀질 줄 아는 용기야말로 세상에 새살을 돋우는 것이며, 타인을 평화롭게 만드는 힘일지도 모른다. 원하든 원하지 않든 이것이 지금까지 인간이 존재해 온 방식이었다.인간의 특성과 달리 세상은 점점 더 망각 없는 사회로 진입하고 있다. 어쩌면 이미 인간은 빠르게 생물학적 기억을 소실해 가고, 대부분의 기억은 디지털 안으로 이동하는 과정인지도 모른다. 스마트폰이나 네비게이션을 생각해 보라. 이들은 어쩌면 초기 형태의 디지털 아바타일 것이다. 디지털 아바타 기술은 아직초보적이고, 앞으로 어떻게 성장하고 실현될 것인지에 대한 시나리오도 없다. 그러나 디지털 아바타들은 ‘전통적인 생물학적 인간성’을 해칠 수 있다. ‘인간성’ 은 자신의 존재가 유한함을 전제로 성장해 왔다. 인류는 끊임없이 새로운 것에도전하고 한계를 극복해 왔지만 그것은모두 생물학적 인간성이라는 바탕 위에서였다. 조만간 인간이 유한성을 벗어나려는 과정에서 ‘생물학적 인간성’과 ‘디지털 인간성’은 충돌하게 될 것이고, 이것은 인간의 존재 자체를 혼란에 빠트릴수 있다. 디지털 아바타 기술 발전과 함께 각 개인이나 사회가 이를 소화해 낼만한 철학적, 제도적 준비가 필요한 때이다.이찬규 교수중앙대학교 국어국문학과 교수. HK+ 인공지능인문학 사업단 단장으로서 과학기술 발전에 대응하는 인문학을 연구하고 있으며, 인공지능 시대에 적합한 인문학의 방향성 정립과 관련 교육 프로그램 개발에 매진하고 있다. 한국연구재단 이사, 한국어문교육연구회 회장으로 활동하며 언어의 의미, 언어를 통한 의사소통 교육 연구에도 집중하고 있다.
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[윤승원 교수] 데이터 시대를 위한 인재육성 전략
조직의 인재육성은 HRD 부서 단독으로는 불가능하며 HR 전반의 다양한 영역과 활동을 구성원들의 성장과 요구, 그리고 조직이 추구하는 가치들과 연계하고 융합할 때 가능하다. 이를 위해 데이터는 직관과 경험에 의존하던 HR 활동들을 더욱 빠르고 효과적으로 진단하고 결과물도 정교하게 측정하도록 만들어 줄 수 있다. 코로나19 확산에 따라 국내외 기업의 HRD 담당자들로부터 자주 듣는 이슈는 면대면과 비대면 교육의 효과와 운영이다. 그리고 HRD 담당자들은 최근 등장한 무형식학습, 코칭과 멘토링, 소셜러닝, 학습플랫폼에 대한 고민도 깊다. 그러나 교육의 가치나 영향을 측정하기 어렵다는 말은 항상 있어왔다. 언급했던 각각의 주제를 검색만 해도 너무나 많은 정보가 존재하기 때문이다. 그런 측면에서 기업의 HR 부문이 데이터를 연동한(data-informed, not data-driven) 인재육성을 시행하기 위해 유념해야 하는 세 가지 큰 틀을 제시하고자 한다.---현재 가장 일반적인 인재육성 방법들은 무엇이며 얼마나 효과적이고 효율적인가. HRD 부서는 전통적으로 교육훈련을 통한 개발(training development), 경력개발(career development), 조직개발(organizational development)에 힘써왔다. 그중 교육훈련은 조직의 인재육성을 기획하는 대표적인 시각이다. 이 패러다임은 ATD(Association for Talent Development)로 이름을 바꾼 전미기업교육인협회가 맥레이건(McLagan)이 제시한 인적자원휠(HR Wheel) 모형을 수용하면서 시작됐다. 현재 많은 기업의 HR 분야는 HRD 활동 외에도 인재의 선발과 관리를 위해 인적자원휠 모형이 제시한 채용, 보상, 승진, 성과를 다루는 HRM 솔루션들을 운영한다. 그러나 인적자원휠모형이 인사관리와 인재개발의 여러 활동을 명확하게 해주었고, HR 부문의 정체성도 확립해주었지만 분절적 프로그램과 서비스의 운영도 고착화시켰다는 것을 주목해야 한다.육성과 관리를 통합하고자 하는 시도는 인재관리(talent management) 프레임에서 잘 나타난다. 핵심은 조직의 목표와 HR 주요 영역 간의 연계(alignment)다. 딜로이트는 비즈니스를 지원하는 인재전략을 수립하고 인력수급과 역량관리를 기획할 것을 제시한다. 이를 위해 딜로이트는 리더십개발, 승계계획, 경력관리, 성과관리의 활동들을 통한 인재의 유입과 확보를 강조하며 적절한 보상도 연계할 것을 제시한다. 인재관리 프레임에서의 학습과 역량개발은(교육 대신 학습을 넣었다) 조직의 모든 가치사슬을 구동하는 기반이 된다. 아울러 딜로이트는 전 과정에서 데이터 분석의 적용을 강조했다. 최근까지도 이러한 융합적· 포괄적 접근법은 논리적이라고 여겨졌지만 실제로는 관리와 측정이 쉽지 않다는 시각이 지배적이었다.인적자원휠과 인재관리 프레임을 먼저 살펴본 이유는 조직의 인재육성은 HRD의 변화를 넘어 HR의 다양한 영역과 활동을 연계하고 융합할 때 가능하기 때문이다. 이를 위해 데이터는 직관과 경험에 의존하던 HR의 운영방식을 더 빠르고 효과적으로 진단하고 정교하게 측정하도록 만들어 줄 수 있다. 그렇다면 기업과 조직의 HR 활동은 데이터 기반 인재육성을 시행하기 위해 어떤 점들을 고려해야 하는가.첫째, 일터의 학습과 성과(workplace learning and performance)를 연계하는 접근이다. 마크 로젠버그는 학습과 성과 아키텍쳐(learning and performance architecture, 이하 LPA)라는 프레임을 제시했다. 그는 교육을 비대면과 면대면으로 나누지 않고 구조화된 형식적 교육과 무형식 교육으로 나눈다. LPA에 따르면 이러닝은 개인주도학습뿐만 아니라 지식공유를 포함한다. 특히 전문가와 커뮤니티 내의 교류를 활용하는 소셜러닝과 코칭과 멘토링으로 구성원의 학습과 성장을 지원하는 역할이 강조된다. LPA의 특징은 교육에 비해 학습과 지원 부분의 비중이 크고 다양한 테크놀로지를 교육과 학습, 지원을 목적으로 활용한다는 것이다. 교육의 방법과 운영을 고민하는 HRD 담당자들에게 유용한 프레임이다.둘째, 사회적 자본의 극대화 전략이다. 이는 개인의 역량과 협업, 조직 내부와 외부의 인재육성과 인재관리를 위해 유용할 것이다. 역량이 뛰어난 인재들은 인적자본의 핵심이다. 그래서 기업의 모든 교육은 인적자본의 역량 극대화에 초점이 맞춰져 있다. 하지만 초연결 사회에서 조직은 다양한 구성원의 협업과 혁신을 통해 새로운 시너지를 일으켜 내야 한다. 사회적 자본은 단지 신뢰나 연결의 자본이라기보다 경제적 자본과 인적자본을 포함하는 포괄적 개념으로 이해하는 것이 좋다. 사회적 자본 극대화 전략의 좋은 예로 프로팀 스포츠를 들 수 있다. 스포츠 구단은 합이 잘 맞는 선수들을 함께 영입하거나 지역사회와의 협력적 관계를 통해 조직의 브랜드 가치를 높여갈 수 있다. 훌륭한 동료는 최고의 복지라는 개념도 사회적 자본의 중요성을 입증한다. 경쟁에서의 생존으로부터 협업을 통한 공존으로의 패러다임 변환도 유사한 맥락이다. 조직에서 내부적, 외부적으로 다양한 중심 역할을 하는 사람들은 개인의 성장뿐 아니라 동료, 다른 팀과 부서, 조직의 성장을 연결하고 중재하면서 긍정적인 영향력을 선사하기 때문이다.셋째, 피플 애널리틱스(people analytics, 이하 PA)의 적용이다. 수많은 솔루션과 툴이 있음에도 불구하고 교육이나 인재육성 방법들의 변화가 어려운 가장 큰 이유는 데이터보다 직관과 경험에 의존하는 의사결정과 진단 방식이 아닐까 싶다. 현재 HR 분야의 데이터 분석은 주로 조직, 프로그램, 서비스에 대한 만족도나 인지도를 측정하고 있기 때문에 구성원의 경험을 반영하기에는 한계가 있다. PA는 구성원의 이슈나 문제들에 대해 투입 요소와 목표들을 먼저 설정하고 관련 데이터를 분석한다. 많은 사람이 머신러닝, 네트워크분석, 통계분석 등 PA를 데이터 분석과 동일시하고 반드시 많은 양의 데이터를 분석해야 하는 것으로 알고 있으나 이는 절대적으로 잘못된 인식이다. 예를 들어 조직문화를 분석하고 변화를 주고자 할 때 뚜렷한 목표와 제한된 자원 내에서 가장 적합한 데이터가 무엇인지(설문, 인터뷰, 소셜미디어,기업 리뷰 등)를 정한 후, 다양한 분석을통해 증거에 기반한 합의점을 찾고 변화를 가져가는 것이 PA의 핵심이다. 흔히 데이터의 활용을 강조할 때 데이터 기반 의사 결정(data-driven decision making)이라는 표현을 쓴다. 하지만 효과적 의사 결정은 데이터가 주는 인사이트가 무엇인지를 분석의 목적·수집·해석의전 과정에서 찾아내고 그에 관한 인지를돕는 데이터 인폼드(data-informed) 의사 결정에서 나온다. 즉 명확한 목적을갖고 다양한 학습이나 자원을 연결하는시도, 교육과 학습의 효과적 구성과 모습을 분석을 통해 찾아가는 것이 변화라는 뜻이다.많은 조직에서 변화 자체가 매우 어렵고, 구성원은 변화를 원하지 않는다고말한다. 하지만 ‘사람들은 변화를 당하는것을 원하지 않는다’라는 표현이 더 적합하다. 좋은 변화를 원하는 건 인간의 본성이다. 이제 데이터 활용은 조직과 개인 모두에게 중요한 시대가 되었다. 적지 않은 글로벌 기업의 데이터 분석을활용한 인재 영입이나 관리 방식 사례들이 미디어에 등장한다. 하지만 아직까지기술과 가능성에 대한 담론이 주를 이룬다.필자는 데이터 시대의 HRD를 위해 학습과 여러 관련 활동의 연계, 사회적 자본이라는 개념의 활용, 데이터 인폼드 의사 결정이라는 세 가지의 방향을 제시했다. 이 세 전략은 데이터 시대의 인재를 효과적으로 영입하고, 관리하고, 육성하기 위해서 적절하게 연계되고 융합되어야 한다. 전략들을 구체화하고 융합하는 과정에서 의미 있는 HRD의 변화가 생기길 기대한다.윤승원 교수텍사스 A&M-Commerce 대학교 고등교육-교육공학과에서 조직 리더십, 온라인 교육(설계, 운영, 평가), 기관 평가, 피플 애널리틱스를 가르치고 있다. HRD 분야의 대표적 학술지인 HRDQ(Human Resource Development Quarterly)의 부편집장으로 일하고 있으며 국내 다수 기업과 데이터 분석(네트워크 분석, 기계학습, 텍스트 분석 등) 프로젝트 및 자문을 수행하고 있다.
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[유영만 교수] 깊이와 기피: 깊이 읽지 않으면 기피 대상이 된다
우리가 책을 읽는 이유는 내 생각만으로 살기에는 많은 한계와 문제가 발생할 수 있기 때문에 나와 다른 세계에서 다른 경험을 하며 다른 생각을 하는 사람과 접속하기 위해서다. 책은 나와 다른 사유체계가 자라는 텃밭이자 내 생각과 다른 생각의 씨앗이 자라는 사고의 보고다. 이런 책을 읽지 않고 나의 경험에만 의지해서 살아가면 좌정관천의 어리석음과 오만함의 오류에 빠져 살아갈 수 있다.빠져서 책을 읽되 다시 빠져나와서 나를 읽어야 내 생각이 생긴다책을 깊이 읽고 개념과 문장의 의미를 해석하는 시간을 의도적으로 갖지 않는 이상 내 생각을 색다르게 표현하는 언어능력은 생기지 않는다. 남의 책을 안 읽는 것도 문제지만 남의 책만 읽는 것도 심각한 문제다. 우리가 책을 읽는 목적은 나와 다른 생각을 하면서 살아가는 사람의 낯선 사유체계에 접속하기 위해서다. 내 경험만 옳다고 믿는 어리석음과 오만함이 부끄럽다고 느낄 수 있는 자극을 받지 않는 이상 사람은 자기 경험의 깊이와 넓이를 능가하는 생각을 할 수 없다. 나와 다른 세계에 살고 있는 사람의 체험적 깨달음이 녹아 있는 책을 읽는 이유는 내가 직접 모든 걸 경험할 수 없으니 다른 사람의 체험을 간접적으로나마 경험해보기 위해서다. 경험이 바뀌지 않으면 기존 생각을 이전과 다르게 바꾸는 방법은 없다. 문제는 다른 사람의 책으로 내 생각을 재단하기 시작하면 내 사고는 언제나 남의 사고방식에 종속되어 식민지적 사유를 할 수밖에 없다는 것이다. 책을 읽되 나의 지식과 경험에 비추어 다시 한 번 그 의미를 해석하는 연습을 꾸준히 함으로써 다른 저자의 생각이 내 삶에 던져주는 의미와 시사점이 무엇인지를 부단히 성찰하는 연습을 반복해야 한다. 책에 완전히 빠져서 몰입해서 읽되 읽으면서 수시로 빠져나와 저자의 메시지를 통해서 무엇을 주장하려는 것인지 멀리서 다시 한 번 조명해보는 연습을 하지 않으면 나는 다른 사람의 생각 속으로 빨려 들어가 주체적인 사고를 할 수 없다. 내가 살아온 삶만큼 다른 사람의 책을 읽고 해석할 수 있다. 내 경험을 능가하는 책을 읽을 수도 없고 쓸 수도 없다. 내가 살아오면서 고뇌했던 삶의 화두를 누군가 다른 책에서 비슷한 경험으로 깨달은 각성의 흔적을 글로 옮겨 놨을 때, 깊은 공감과 함께 적확한 언어 사용방법을 배우는 것이다.우치다 타츠루의 『우치다 선생이 읽는 법』이라는 책에 보면 ‘지성의 폐활량’이라는 새로운 개념이 등장한다. 저자가 말하는 ‘지성의 폐활량’이란 복잡한 문제를 만나면 단순화시켜 빠르게 해결대안을 제시하려는 촉급한 욕망을 거둬들이고 복잡한 상태를 그대로 유지하면서 꼬인 실타래를 풀듯이 하나씩 해결해나가는 과정에서 단련되는 지적 인내심이다. 사람은 복잡한 문제를 만나면 나의 체험적 지식이나 관점으로 쉽게 단순화시켜 해결대안을 제시하려는 본능이 있다. 예를 들면 코로나19 난국이 생각보다 우리 일상을 괴롭히는 심각한 문제로 쉽게 해결이 되지 않자 저마다의 전문가가 나타나 포스트 코로나 이후의 세계를 예측하고 저마다 살아가는 바람직한 자세나 태도를 제시한다. 물론 일리 있는 이야기일수도 있지만 지나치게 자기 전문성의 범주 안에서 바라본 편협한 시각일 수도 있다는 한계나 위험성을 함께 고려할 필요가 있다. 마찬가지로 어떤 책을 읽다가 저자가 의도적으로 구상한 어떤 의미의 흐름과 구조 속에서 우리가 생각해볼 화두를 던졌을 때 그것이 나에게 주는 시사점이 무엇인지를 주체적으로 해석하기 위해서는 끈질기게 물고 늘어지면서 복잡한 문제를 복잡하게 이해하려는 지적 인내심을 발휘해야 한다. 너무 쉽게 단정적으로 해석한 의미는 위험한 생각과 행동을 불러올 수도 있기 때문이다. 지성의 폐활량을 기르기 위해서는 한 권의 책을 읽고 그 책의 주장이나 메시지에 쉽게 공감한 나머지 어떤 문제를 해결할 때 마치 그 사람이 제시한 관점이 유일한 대안인 것처럼 판단하지 말아야 한다. 데신 다른 대안적 가능성을 다각적으로 대입해보면서 끈질기게 물고늘어질 때 지적 인내심도 생기면서 꼬였던 매듭이 하나둘 씩 풀리듯 해결되는 과정을 경험하는 가운데 자연스럽게 지성의 폐활량도 함께 향상될 것이다.기존 언어를 이전과 다르게 사용하지 않으면 사유의 지평도 열리지 않는다“제 이야기가 여러분을 불쾌하게 만들지도 모르겠어요. 그래도 용기를 내는 건 제가 아직 살아 있기 때문입니다.”영화 「69세」에 나오는 주인공 할머니의 말이다. 이 대사를 본 청중은 어떻게 해석할 것인가? 29살 남자 간호조무사에게 강간당한 할머니가 동거 중인 할아버지에게 고백한 후 결심하고 경찰에 신고한다. 경찰은 29살 청년이 69살이라는 할머니를 유혹할 리가 없다고 생각한다. 결국 구속영장은 기각된다. 만약 여러분이 영화를 봤다면 할머니가 고심 끝에 고백한 대사를 어떻게 해석할 것인가. 살아있는 모든 생명체는 저마다의 아픔을 먹고 자란다. 말 못할 사연도 있고 말해봤자 사람들이 알아주지 않고 비아냥거릴 사연도 있다. 하지만 사연 속에 숨어있는 당사자의 사유를 주체적으로 해석해내기 위해서는 우리는 여기서 잠시 입장을 유보하고 내가 타자의 입장이 되어 역지사지로 생각해봐야 한다. 나의 경험과 지식으로는 이해할 수 없는 일이라고 타자의 아픈 사연 속에 숨은 사유를 나의 사유체계로 일방적으로 재단하거나 평가해서는 안 된다. 그가 겪은 아픔을 내가 동일하게 경험할 수 없지만 적어도 그 아픔을 겪었을 상황으로 들어가 내 몸으로 관통시킬 때 비록 완벽하지는 않지만 당사자의 아픔이 조금이나마 수긍이 갈 것이다. 주체적 해석 능력은 지금의 내 능력으로 이해하기 어려운 상황에 직면했을 때, 기존 지식만으로 해석하려는 어리석음을 버리고 다른 사람의 사유체계에 접속, 이전과 다르게 생각하는 방식을 수혈 받아서 내가 직면하고 있는 문제상황에 적용해서 직접 실천하며 배울 때 향상된다. 영화, 「69」에서 할머니가 고백한 마지막 대사는 살아있는 모든 사람은 저마다의 아픔을 먹고 자라면서 말 못할 사연을 품고 있음을 시사한다. 대사에 드러난 피상의 의미보다 이런 말을 하는 사람의 숨은 의미와 그동안 겪었을 아픔을 당사자의 입장에서 “왜 그랬을까?”라는 질문을 던져 놓고 끊임없이 되질문할 때 비로소 안개 속에 갇힌 할머니의 의도가 드러날 수 있다.지능으로 닦은 지식만으로 기본 문제를 해결하는 마땅한 대안이 떠오르지 않을 때 사람은 어떤 생각을 시작하는가? 기존의 내 생각만으로는 딜레마 상황을 해결할 적절한 대안이 떠오르지 않을 때 사람들은 어떻게 대처하는가? 인간은 언제나 지능적으로 생각하지 않고 지성적으로 사유하는가? 익숙한 상황이 반복될 때는 기존의 지식만으로 충분히 문제를 해결할 수 있었다. 하지만 한 번도 경험해보지 못한 전대미문의 상황에 직면하면 기존 지식만으로는 색다른 가능성의 문을 열을 수 없다는 판단이 들 때 사람은 이전과 다른 사유를 하지 않으면 안 된다는 판단을 내린다. 지능으로 닦은 지식으로 주어진 문제나 상황이 이해가 가지 않을 때, 본래의 계획과는 관계없는 생각지도 못한 일이 발생했을 때, 정상적인 방법으로는 주어진 난국을 돌파할 수 없다는 판단이 들 때, 한 번도 경험해보지 못한 낯선 상황에서 색다른 감각적 체험을 했을 때, 기존 사유체계로는 탈출이나 극복이 불가능하다는 판단을 내린다. 이 때 비로소 우리는 지성으로 갈고 다듬은 지혜를 발휘해서 난국을 돌파하기 위해 안간힘으로 쓰기 시작한다. 이런 위기 상황에서 가장 심각한 문제는 기존 언어로는 주어진 난국을 적확하게 묘사할 언어가 부족하다는 사실이다. 기존 언어로는 설명하고 해석할 수 없는 딜레마 상황에 봉착했을 때 사람은 이전과 다른 언어를 창조하거나 기존 언어를 이전과 다른 방식으로 의미를 부여해서 색다르게 재정의한다. 그렇게 하지 않고서는 주어진 문제 상황을 타개하고 한 발자국도 나아갈 수 없다. 언어를 새롭게 창조하거나 기존 언어를 재정의하지 않고서는 한 번도 경험해보지 못한 문제상황을 묘사하거나 이런 상황에 효과적으로 대처할 수 있는 적절한 대안을 설명할 수 없다. 주체적으로 해석한다는 의미는 주어진 문제나 현상의 본질을 적확하게 표현할 수 있는 언어를 사용하여 기술하고 설명하며 이해한다는 의미다. 깊이 읽지 않으면 주체적 해석능력의 깊이도 생기지 않는다깊이 읽지 않고 피상적으로 주마간산처럼 훑어 읽기가 습관처럼 굳어지면 지능을 능가하는 지성도, 지식을 뛰어넘은 지혜도 개발되지 않는다. 지능을 넘어서는 지성은 본능적 습관에서 벗어나 낯선 상황과 마주치지 않고서는 생기지 않는다. 책 읽기도 마찬가지다. 습관처럼 대충 훑어보는 습관에 젖어 읽다 보면 저자가 어떤 고민과 문제의식을 갖고 심연의 늪에서 사유했는지 그 의도와 사연을 읽어낼 수 없다. 지성은 겉으로 보이지 않는 이면의 세계로 파고들어가 다각적인 방식으로 질문하면서 저자가 숨겨 놓은 의미의 동굴로 파고들어갈 때 비로소 생기는 능력이다. 깊이 읽기를 체계적으로 배우지 않고 습관적으로 피상적으로 읽으면 이전과 다른 지성적 읽기 회로가 만들어지지 않는다. 내가 얼마나 깊이 읽기를 반복하느냐에 따라 뇌는 없었던 읽기 청사진을 멋지게 만들어낸다. 뇌에게 얼마나 자주, 그리고 깊이 책을 읽으며 생각하는 시간을 주느냐에 따라 뇌는 신경가소성으로 없었던 읽기 회로도 만들어내고 기존의 미약한 읽기 시냅스도 활성화시킨다는 게 뇌과학자들의 공통된 연구결과다. 깊이 읽지 않으면 안 읽은 만 못하다. 깊이 읽어내야 깊은 사유의 샘물이 생긴다. 하지만 디지털 미디어나 소셜 미디어가 발달하고 이들이 긴밀하게 연결되면서 인간에게 던져주는 정보가 너무 많아 인간은 주의과잉 또는 지속적인 부분적 주의(continuous partial attention)만 기울이기에 이미 인지적으로는 과부하 상태가 되어 산만하고 집중하는 힘을 잃어간다. 디지털 방해기술은 침묵과 고독 속에서 정적을 유지하며 깊이 사유하지 못하게 막고 인간의 뇌를 한 곳에 집중하지 못하게 지속적으로 분산시켜왔다. 복잡한 정보를 선별하고 단순화시켜 더 많은 정보를 더 빨리 처리하지만 정작 내 삶을 깊이 돌아보고 나를 사색의 바다로 끌고 가는 깊은 통찰은 발붙일 틈조차 확보하지 못한다. 훑어보고 건너뛰며 대충 읽기는 개념이 품고 있는 저자의 신념이나 특별한 의도를 간과하고 중요한 문장에 담긴 핵심 메시지를 독해하지 않고 넘어가버리게 만든다. 한 마디로 긴 문장을 참고 견디면서 읽어내는 인지적 인내심이 현격하게 떨어지고 있다.남이 요약해주는 핵심과 요약, 급소와 정수를 알려주는 강의를 아무리 들어도 그것은 내가 힘들여 만들어낸 공부의 산물이 아니다. 깊이 읽고 그 의미를 숙고한 다음 나의 방식으로 정리하는 연습, 내가 책을 읽고 구조화시켜서 나만의 방식으로 지식을 창조하는 방법을 부단히 개발하지 않으면 읽었어도 안 읽은 만 못하다. 수박 겉핥기 방식으로 읽으면 언어능력은 향상되지 않는다. 밑줄 치고 메모하고 다시 그걸 엮어서 나만의 방식으로 정리하는 고된 훈련을 반복하지 않으면 뇌는 읽기 근육을 만들지 않는다. 고전을 유튜브로 강의하는 걸 본 사람과 통독한 다음 자기만의 방식으로 정리하기 위해 책 전반의 내용을 구조화 또는 도해시켜서 기억하는 사람과의 사고력의 차이는 천지 차이다. 남의 책을 읽고 나만의 방식으로 정리하는 방법은 다음과 같다. 먼저 책을 읽으면서 처음 만나는 개념이나 어디서 만났지만 잘 기억이 나지 않는 개념, 그리고 저자의 핵심 메시지가 농축되어 있거나 저자의 문제의식을 담아내기 위해서 새롭게 창조한 개념은 밑줄을 치고 책의 상단 빈 빈칸에 적어 놓는다. 책을 다 읽은 다음 이렇게 기록한 개념을 한 군데 모아서 워드로 정리한 다음 이들 간의 논리적 관계를 따져보고 여러 가지 방식으로 연결시켜 한 장의 그림으로 도해시켜 본다. 그리고 도해된 개념간의 관계로 글을 써본다. 책을 깊이 읽어내기 위해서는 지금 읽고 있는 책의 핵심 개념이나 원리 또는 저자의 주장과 비슷하거나 상반되는 것과 연결시켜 생각하는 읽기다. 알고 있는 지식을 저자의 지식과 연결시켜 생각해보고 그걸 통해 내가 새롭게 깨닫거나 느낀 점을 기존 배경 지식과 연결시켜 사유를 확장해보며 내 삶을 어떻게 변화시킬 수 있을지를 끊임없이 생각해보는 읽기야말로 깊이 읽기의 핵심이다. 유영만 한양대학교 교육공학과 교수유영만 교수는 생태계에서 살아가는 수많은 생명체들의 살아가는 원리를 남다른 관심으로 관찰해서 생존과 성장, 그리고 지식창조의 원리를 파헤치는 전대미문의 지식생태학자다. 그는 익숙한 개념의 낯선 조합과 색다른 개념임신으로 언제나 새로운 지식을 끊임없이 출산하는 금시초문의 지식산부인과의사, 그리고 즐거운 학습을 통해 건강한 지식이 자연스럽게 창조될 수 있는 색다른 방법을 연구하는 유일무이한 학습건강 전문의사로 자신을 소개하고 있다.[블로그] https://blog.naver.com/kecologist/221677004300[페이스북] https://www.facebook.com/kecologist[유튜브] https://www.youtube.com/user/kecologisthttps://www.youtube.com/watch?v=XZj2Cb2uBVM[세바시] 세상을 지배할 전문가의 새 이름 브리꼴레르https://tv.naver.com/v/3828590KBS1 아침마당, 여성공감, 강연 100°C 등 명사초청 특별강연MBC 허참의 토크앤조이 명사초청 특별강연SBS 화통 출연YTN 바로 서는 대한민국 캠페인 출연
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[발행인 메시지] 희망은 사람의 마음에 꽃을 피운다
음악의 성인으로 칭송받는 베토벤은 인류의 역사와 더불어 영원히 사라지지 않을 수많은 명곡을 남겼습니다. 그는 아버지가 세상을 떠나자 두 동생의 생활까지 책임지게 되었습니다. 그는 가난과 역경이 중첩되는 중에도 음악에 대한 열정을 잃지 않았습니다. 하지만 경제적인 괴로움이 가중되면서 그는 귀에 병까지 얻게 되었습니다. 증상은 날이 갈수록 심해져 결국은 소리마저 들을 수 없게 되었습니다. 음악가로서 소리를 들을수 없다는 것은 이미 죽은 것이나 다름 없는 일이겠지요. 크게 좌절한 베토벤은 자살을결심하고 두 동생에게 “가을의 나뭇잎이 땅 위에 떨어지듯 나의 희망도 말라 버렸다.” 라는 유서를 쓰기에 이릅니다. 하지만 곧 그는 다시 마음을 고쳐먹었습니다.“절망이란 어리석은 자의 결론이다. 분명 절망이란 비생산적이며 비능률적이다. 인생을 성공하도록 만드는 것은 희망이지 절망이 아니다. 희망은 무한한 잠재력을 일깨워주며 발랄한 생명력을 불러일으켜준다. 그래, 다시 희망을 갖자.”그러고는 새로운 의지와 희망을 품고 잇달아 많은 명곡을 발표하였습니다. 피아노를위한 다단조 소나타 ‘월광’, ‘제3교향곡 영웅’ 등이 그 무렵에 작곡된 작품들입니다. 뒤이어 ‘제5교향곡 운명’, ‘제6교향곡 전원’을 비롯해 후세인 지금까지 이어지고 있는 피아노곡과 바이올린곡을 포함한 명작을 계속 작곡했습니다.이처럼 희망이 움틀 때 생명력은 되살아나는 법입니다. 또 한 사람을 살펴보겠습니다.미국에서 태어난 헬렌 켈러는 태어난 지 9개월 만에 큰 병을 앓아 시력과 청력을 잃었고 말하지도 못하는 소위 삼중고의 장애인이 되었습니다. 하지만 그녀는 보지도, 듣지도, 말하지도 못했으나 결코 삶을 포기하지 않았습니다. 그녀는 치명적인 장애를 가지고 있으면서도 삶의 어려움을 극복해 가면서 하버드대학까지 졸업하였고, 나아가 유명한 저서까지 남겼습니다. "꿈을 찾으면 희망이 생겨나고희망이 있는 삶은 언제나 행복하다."헬렌 켈러는 자신의 불행에 좌절하지 않고 불가능을 극복하여 장애인들에게 성공의 상징으로 자리하며 큰 힘과 용기를 주었습니다. 타임지는 그녀를 ‘20세기 위대한 인물 100인’에 선정하기도 하였습니다. 그녀는 “가장 불쌍한 사람은 실력은 있지만 비전이 없는 사람.”이라고 말했습니다. 이는 꿈이 없는 사람은 시력을 잃은 것보다 불쌍하고 말을 못하는 것보다 불쌍하며, 듣지 못하는 것보다 불쌍하다는 뜻입니다. 반대로 생각하면 장애를 가졌더라도 비전이 있으면 행복하다는 의미입니다.헬렌 켈러는 ‘희망은 사람의 마음에 꽃을 피운다’는 철학을 간직하고 있었습니다. 그래서 누구나 자신이 이루고 싶은 꿈을 찾으면 희망이 생겨나고, 희망이 있는 삶은 언제나 행복하다고 강조했습니다.
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[일생경영학교 '나다움'] 人生一生: 정심正心
우리의 생각에 따라 우리의 인생은 달라진다. 안 되는 것, 잃은 것, 없는 것에 집중하면 그 상황에 매몰되기 쉽다. 하지만 동일한 상황이라도 되는 것, 얻은 것, 가진 것을 조명하면 삶은 자연스럽게 긍정적인 방향으로 흘러간다. 다음의 세 가지 예화를 통해 행복과 성공을 불러오는 관점의 전환에 대해 짚어본다.안 되는 것 말고 되는 것을 생각하라현대그룹의 고 정주영 회장이 세계적인 기업가로서 성공할 수 있었던 배경에는 그가 지닌 특유의 긍정적 사고가 있었다. 실제로 현대그룹의 성장 발판이 되었던 중동 진출 일화는 유명하다. 당시 중동 진출에 대한 얘기가 나오자마자 간부들은 이런저런 구실을 들어 어려움을 토로했다. “그곳은 날씨가 너무 덥고 모래바람이 심하게 부는 열악한 땅입니다. 더군다나 금주 제도가 있고, 관계의 제약 때문에 근로자들이 오래 지내기에 부적합합니다.” 그 말을 들은 정주영 회장은 이렇게 말했다. “바로 그 이유 때문에 중동진출이 의미가 있는 것일세. 우리나라 근로자들은 지금 어려운 입장에 처해 있기 때문에 돈을 벌 수만 있다면 그 정도의 어려움은 얼마든지 이겨낼 수 있네. 금주 제도에다 관계가 제약되면 자신이 번 돈을 고스란히 저축해서 미래를 위해 투자할 수 있지 않은가. 게다가 그곳에는 모래가 널려 있어 시멘트만 있으면 얼마든지공사를 쉽게 해나갈 수 있네.” 정주영 회장은 긍정적 사고를 가지고 전혀 다른 각도에서 주위 사람들을 설득시켰고, 마침내 중동 진출을 성사시켰다. 상황과 환경을 긍정적인 관점에서 받아들이면 새로운 인식을 창조할 수 있다.잃은 것 말고 얻은 것에 집중하라공자가 조카 공멸에게 물었다. “벼슬을 통해 얻은 것이 무엇이고 잃은 것이 무엇이냐?” 공멸이 그 물음에 답했다. “얻은 것은 없고 잃은 것만 세 가지가 있습니다. 첫째는 일이 많아 공부를 못했고, 둘째는 녹봉이 적어 친척을 돌보지 못했고. 셋째는 공무가 빈번해 친구들과 관계를 친밀하게 유지하지 못했습니다.” 공자는 동일한 벼슬에 자리한 복자천에게도 똑같이 물었다. 복자천이 공자의 물음에 답했다. “잃은 것은 없고 얻은 것이 세 가지나 됩니다. 첫째는 예전에 배웠던 것을 날마다 실천하며 학문에 대한 깊이가 늘었고, 둘째는 녹봉은 적지만 이를 아껴 친척을 도왔기에 더욱 친근해졌으며, 셋째는 공무가 급하지만 틈을 내서 친구들과함께하는 가운데 그들이 무척 소중하다는 사실을 깨달았습니다.”잃은 것에 집중한 공멸은 벼슬을 통해고달팠고, 얻은 것에 집중한 복자천은 벼슬을 통해 행복했다. 똑같은 활동을하면서도, 누군가는 불행하고, 누군가는행복하다.없는 것보다 가진 것을 깨달아라친구와 동업을 시작한 어느 사업가가 친구의 배신으로 망하게 되었다. 그는 절망한 나머지 자살하기로 마음먹고 집을 나섰다. 어느 조그마한 교회 옆을 지나가던 그는 우연히 창밖으로 새어 나오는 목사의 설교를 듣게 되었다. 그의 설교에서 감동을 받은 그는 신도들이 모두 빠져나간 뒤, 목사를 찾아갔다. “목사님, 저는 이제 아무것도 가진 것이 없습니다. 그저 죽고 싶을 뿐입니다. 제가 마지막으로 가는 길에 하나님의 은총이라도 받을 수 있게 기도해 주실 수 없는지요.”목사는 아무 말 없이 그 앞에 백지 한 장과 볼펜 한 자루를 내놓았다. “당신이 가진 게 있는지 없는지 여기에써 볼까요? 당신은 지금 건강합니까?” “네.”“가족은 몇 명입니까?”“아내와 아들이 둘 있습니다.” “당신은 그들을 사랑합니까?”“물론입니다. 가족이 아니었다면 이미저는 저세상 사람이었을 것입니다.” “지금까지 정직하고 성실하게 인생을 살아왔습니까?”“그렇습니다. 친구의 배신으로 이 꼴이되었지만, 정말로 열심히 살아왔습니다.” 이렇게 목사의 간단한 질문에 따라 죽죽 써내려 간 그의 자산은 10가지가 넘었다. “보십시오. 당신은 많은 것을 가지고 있습니다. 돈과 친구 1명이 없어졌지만, 지금 가진 것을 생각하십시오.”그 사업가는 세상을 새롭게 바라보게 되었고, 다시 마음을 다잡아 재기에 성공했다.일생경영학교 ‘나다움’사람의 일생에는 5가지의 과제와 5가지의 도리가 있다. 서양에서는 Mind, Self, Family, Work, Relation을 일생의 과제(Life 5 Tasks)라 하였으며, 동양에서는 仁, 義, 禮, 智, 信을 사람의 도리五常, 즉 일생에서 지켜야 할 사람의 5가지 덕목이라고 했다. 일생경영학교 ‘나다움’은 이상의 5가지 과제 및 도리를 바탕으로 품격 있는 인생을 살아가도록 안내한다.
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[박찬균 교수] 위기 극복의 모멘텀 실현을 위한 코로나 시대 속에서의 리더 육성
과거와는 전혀 다른 경영환경이 펼쳐지면서 조직은 교육 측면에서 어떤 리더를 어떻게 육성해야 할지 고민하고 있다. 그러나 어떤 조직에서든 리더라면 첫째, ‘전략적 통찰력(Strategic Insight)’, 둘째, ‘생각의 유연성(Flexibility)’, 셋째, ‘성장 마인드(Growth Mindset)’를 갖춰야 한다. 코로나19가 촉발한 변화의 시대에서 리더 교육은 다양한 모습으로 나타나고 있다. 교육장 내 사회적 거리두기, 마이크로러닝과 온라인 러닝, 줌(ZOOM)과 같은 비대면 온라인 실시간 의사소통 툴 활용, 소수 인원 대상 온라인 실시간 코칭, 개인별 액션러닝 등이 대표적이다. 이처럼 조직은 열악한 환경 속에서도 끊임없이 리더 육성에 매진하고 있다. 리더야말로 조직의 성장과 발전을 이끌 수 있는 핵심 인재이기 때문이다.---8월 중순이 지나면서 국내에서 코로나19 일일 확진자가 세 자릿수로 확대됐다. 그에 따라 정부는 물론 국민, 그리고 기업도 긴장의 끈을 놓을 수가 없게 됐다. 6월~7월에 코로나19가 조금은 잠잠해지면서 올 초에 연기됐던 기업 내 리더들을 육성하기 위한 교육과정들이 재개되는 움직임이 있었다. 그러나 코로나19 재확산으로 인해 언급했던 교육과정들은 다시 연기되거나 취소되는 상황이 됐다. 기업 내부적으로도 난감해하는분위기가 역력하다. 모든 조직은 유능한 리더를 확보하고 육성하기 위해 끊임없이 노력해왔기 때문이다. 이처럼 과거와는 전혀 다른 경영환경에 대응하기 위해 어떤 리더를 어떻게 육성해야 할 것인지에 대한 교육 담당자들의 고민은 더욱 커지고 있다. 필자는 이번 기고를 통해 리더 육성이라는 과제에 대해 어떻게 접근해야 할지 독자들과 함께 고민해보고자 한다. 코로나19 시대, 그리고 언젠가는 찾아올 포스트 팬데믹 시대를 선도하기 위해서는 어떤 리더가 필요할까?"코로나19가 촉발한 위기의 시대에 리더에게는조직이 나아가야 할 방향을 제시하는 전략적 통찰력,소통과 협업으로 이어지는 생각의 유연성,위기를 두려워하지 않는 성장 마인드가 요구된다."첫째, ‘전략적 통찰력(Strategic Insight)’ 을 갖춘 리더가 필요하다. 4차 산업혁명과 더불어 코로나19라는 전염병으로 인해 우리의 일상생활과 주요 산업은 빠르게, 그리고 많이 변화하고 있다. 기존의 산업생태계는 굴뚝산업과 대면산업 중심에서 온라인 플랫폼산업, 비대면산업, 그리고 친환경산업 등으로 빠르게 변화되고 있다. 특히, 팬데믹에 따라 바이오산업은 모든 국민의 관심을 받게 되었고, 막강한 자본력을 가진 대기업들이 미래의 성장동력으로 생각하며 투자하고 있다. 또한 친환경사업에 대한 글로벌 요구 확산과 극심한 환경오염 증가에 따라 전기차, 수소차, 풍력 에너지 등정말 다양한 영역의 산업들이 그 중요성을 더해가고 있다. 이에 전 세계적인경쟁이 급격하게 심화되고 있는 상황이다. 빠르게 발전하는 각 분야의 새로운 기술로 인해 사업의 ‘게임 체인저(Game Changer)’가 되기 위해 많은 회사가 변모하고 있는데, 이러한 과정에서 가장 중요한 역할을 하는 사람이 바로 조직 내 ‘리더’이다. 이들은 현재 변화하고 있는 기술을 정확히 파악할 수 있어야 하고, 향후 미래를 이끌어갈 수 있는 기술을 바탕으로 새로운 사업을 제시할 수 있는 날카로운 전략적 통찰력을 갖춰 조직에 방향성을 제시해야 할 것이다. 언제 어디로 튀어갈지 모를 정도로 숨 가쁘게 변화하고 있는 경영환경 속에서 조직이 나아가야 할 방향을 제시할 수 있는 ‘전략적 통찰력’은 코로나19로 인해 한 치 앞도 예측하기 힘든 2020년 하반기에 돌입한 현시점에서 리더가 갖추어야 할 가장 중요한 역량 중 하나라고 말할 수 있다.둘째, ‘생각의 유연성(Flexibility)’을 갖춘 리더가 필요하다. 기업이나 조직에서 업무를 수행하다 보면 소위 ‘꽉 막힌’ 상사와 후배들을 종종 만나게 된다. 본인의 생각만이 정답인 양 다른 사람과의 대화와 토의 속에서 타협하려는 노력조차 하지 않고, 자기 생각만을 주장하는 사람들이 대표적이다. 이러한 행동은 생각의 유연성이 떨어지기 때문에 발생한다. 다른 사람의 관점과 다양한 변수들을 고려하지 않으며, 자신의 생각 프레임 안에서 벗어나지 못하고 있기 때문이다. 작금의 현실을 고려할 때 조직의 한 구성원이 의사결정을 할 때, 고려해야 하는 경영환경 변수는 수십 가지가 넘는다. 또한 다양한 구성원과 함께 업무를 수행해야 하는 근무 환경 속에서 각양각색의 아이디어와 의견을 통합하고 조정해서 최적의 의사결정을 내려야 하는 상황의 중요성은 과거보다 훨씬 커졌다. 합리적이고 최선의 의사결정을 내리기 위해서 리더가 어떤 방식으로 생각하는가는 시장에 대한 빠른 대응력으로 이어진다. 그래서 리더가 발휘해야 하는 ‘생각의 유연성’은 매일 매일의 현장 속에서 훨씬 절실해졌다. ‘어제와 다른 오늘’, ‘아침과 다른 오후’가 되어버리는 최근의 경영환경을 고려해 볼 때 생각의 유연성은 혼자가 아닌 팀과 그룹을 이뤄서 업무를 수행하는 데 반드시 필요한 리더의 역량 중 하나임이 분명하다.셋째, ‘성장 마인드(Growth Mindset)’를 갖춘 리더가 필요하다. 캐럴 드웩(Carol Dweck) 스탠퍼드대학교 심리학과 교수는 ‘성장 마인드는 현재 본인이 처한 상황을 바꾸기 위한 자기 자신의 지속적인 노력으로 갖출 수 있다’라고 이야기한다. 코로나19라는 새로운 전염병으로 인해 전 세계의 경기가 팬데믹 상태로 돌입한 지 거의 1년이 되어가고 있다. 그 여파로 인력 구조조정과 함께 폐업하는 회사가 증가하고 있는 아주 심각한 상황이 되었다. 지속되는 영업실적의 저하와 언제 회사의 자금줄이 막혀 쓰러질지 모르는 긴박한 상황 속에서 리더가 위기를 극복하고자 하는 긍정적이고 건설적인 마음을 가지고 있지 않고, 절박한 상황을 헤쳐나가기 위한 집념도 없다면 기업과 조직을 더 위태롭게 만들 것이다. 어려운 상황일수록 리더는 긍정적인 리더십을 발휘해야 하며 앞장서서 어려움을 타개해나갈 수 있는 생산적인 에너지를 조직에 불어넣어야 한다. 경제가 힘들고, 회사가 위태로울수록 리더는 회사에 활기를 불어넣어 이를 극복하고자 하는 파이팅 넘치는 조직 분위기를 조성하는 성장 마인드를 갖고 있어야 하며, 언제나 솔선수범하는 모습을 보여야 한다.사실 코로나19 상황 속에서 기존처럼 대규모 집합교육 형태로 리더 교육과정을 진행하는 것은 현실적으로 불가능하다. 현재 교육 담당자들은 ‘아무리 힘들어도 리더에 대한 교육은 진행해야 하지 않을까?’라는 질문을 던지며 고민에 휩싸여 있는 듯하다. 이에 대한 대안으로 많은 기업은 다음과 같은 방법으로 최소한의 리더 교육을 진행하고 있는 것으로 파악되었다. 대표적으로는 잘 갖춰진 학습 시스템을 활용하거나 외부 전문 교육기관을 통한 ‘마이크로러닝’이나 ‘온라인 러닝’에 의존하여 리더들 스스로 자기학습을 할 수 있는 환경을 제공하는 경우이다. 또한 줌(ZOOM)과 같은 비대면 온라인 실시간 의사소통 툴을 활용하여 교육을 진행하는 방법도 대기업이나 외국계 기업에서 많이 활용되고 있다. 그런가 하면 교육 인원을 최소화하거나 분산하고, 아예 큰 교육장에서 사회적 거리두기를 준수하며 교육을 진행하기도 한다. 아울러 온라인 실시간 코칭을 통해 회사를 이끌어갈 핵심 리더들을 지속적으로 육성하기도 한다. 다음으로 ‘액션러닝’을 통해 개인별로 과제를 수행하는 방법으로 교육을 진행하면서 교육생들이 모두 모이는 시간을 최소화하고 결과물은 온라인에서 공유하기도 한다."과거와 같은 집합교육이 어려워지면서조직에서 리더를 육성하기 위한 교육에마이크로러닝, 온라인 러닝과 코칭, 액션러닝 등다양한 방법이 활용되고 있다."기업이 성장하기 위해서는 전략이 제대로 수립되어야 하고, 이를 수행하기 위해 효율적인 조직과 유능한 인력들이 유기적으로 통합되어 운영되어야 한다. 모든 기업 내 주요 영역이 최고의 시너지를 이루기 위해서는 리더가 중심 역할을해줘야 한다. 그래서 탁월한 리더를 확보하고 육성하기 위한 노력은 경영환경이 어렵다고 하더라도 멈추지 않고 끊임없이 지속돼야 한다.박찬균 교수중앙대학교 경영경제대학 지식경영학부 교수. 조직 리더십 및 조직개발 박사로 리더십, 코칭과 피드백, 기업문화의 대표 전문가다. Arthur Andersen Korea, SK Group 리더십개발센터에서 근무했고, McKinsey & Co. 리더십 센터의 외부 전문가로도 활동하며 20여년의 실무경험과 학문적 역량을 겸비했다. 변혁적 리더십, 여성 리더십, 직원들의 열의 등 리더십 및 조직 효과성 관련 다수의 논문을 발표했다.
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[장환영 교수] 시대적 조류로 인지해야 하는 시장, 조직, 개인 측면에서의 인적가치
인적자원에서 인적가치로 관점을 전환하는 것은 패러다임의 변화라고 할 정도로 쉽지 않은 일이다. 하지만 현재 시급히 인식을 전환하지 않는다면 우리가 미래를 성공적으로 포용해가기 어려울 것으로 보인다. 지난 호에서는 우리가 인적자원에서 인적가치의 관점으로 전환하는 것이 필요한 이유와 인적가치의 의미를 포괄적으로 검토해보았다. 이번엔 인적가치의 의미를 보다구체적으로 세 가지 측면에서 면밀하게 파악해 보고자 하는데 시장 측면, 조직 측면, 개인 측면이 그것이다. 현재와 같은 시장의 변화, 조직의 변화, 그에 따라 요구되는 인간 역량의 변화를 본다면 인적자원개발이라는 개념이시대적 조류 속에서 더 이상 적합하지 않음을 깨달을 수 있을 것으로 보인다.---기업의 활동무대이며 재화와 서비스의 수요와 공급이 이루어지는 공간을 시장이라고 볼 때, 시장 측면에서 가치창출 활동은 더 이상 공급자에 의존하지 않고 생산자와 소비자 간의 공동창조(co-creation)에 의해서 이루어진다. 과거 MP3 시장에서 기계의 성능으로 치면 우리나라의 아이리버나 거원과 같은 회사의 제품이 단연 최고의 품질을 가지고 있었다. 그런데도 최후의 승자가 된 MP3는 무엇이었을까? 아이팟이 출시된 이후 우리나라 제품들은 경쟁력을 잃어버렸다. 녹음, 라디오, 스피커, 디자인 등 최고의 성능을 보여주었던 우리나라 제품들이 애플의 아이팟으로 인해 역사의 뒤안길로 사라질 수밖에 없었던 이유는 고객과 가치의 공동창조 작업을 하지 않았기 때문이다. 우리나라 회사는 MP3를 고객에게 판매하는 데만 중점을 두었지 고객이 MP3를 통해서 어떠한 부가가치를 획득하게 되는지에 대해서는 별반 신경을 쓰지 않은 듯하다. 왜냐하면 고객은 우리나라 제품을 구입했을 때 음악의 불법 다운로더가 되어야만 MP3를 최대한 잘 활용할 수 있었기 때문이다. 반면 애플은 아이튠즈 스토어를 만들어 고객이 MP3를 구입했을 때 좋아하는 곡들을 값싸게 구입하여 자신만의 독특한 음악 저장소를 소장할 수 있도록 했다. 우리나라 제품들은 고객에게 판매되는 순간 모든 관계가 끝나지만 애플은 제품을 판매한 이후 고객과의 관계 속에서 부가가치를 창출했던 것이다. 벌써 20년 전의 얘기이니 지금의 Z세대는 기억도 못 할 일이고, 그 이후 얼마나 많은 고객과의 공동가치창출을 통해 비즈니스 모델의 발전이 이루어졌는지는 미루어 짐작할 수 있다. 타이어 산업에서도 브릿지스톤과 같은 기업은 타이어에 센서를 삽입해서 판매한 이후 고객이 어떠한 운전 행태를 보이는지, 타이어의 마모상태는 어떤지 등을 파악하여 향후 고객의 운전습관을 교정하는 교육을 하거나 운전한 거리만큼 타이어의 값을 책정하는 등 다양한 비즈니스 모델을 창출하고 있다. 타이어라는 제품을 판매한 이후 고객과의 관계 속에서 부가가치를 창출하고 있는 것이다. 결국 제품을 팔았다기보다는 가치 있는 경험을 판 것이다. 그러한 관계 속에서 고객의 다양한 요구가 수집되고 분석되어 더 나은 비즈니스 모델이 만들어지고 고객의 가치도 증폭되는 선순환이 지속되고 있다. 고객은 제품뿐만 아니라 제품을 만든 기업과 맺은 관계 속에서 더 많은 이익을 얻을 수 있기 때문에 그 기업의 오랜 고객이 될 수밖에 없고, 이러한 고객이 많으면 많을수록 그 기업은 시장 내에서 독점적 위치를 점유해 갈 수 있을 것이다. 제품 중심적 사고에 묻혀서 판매 이후 고객을 거들떠보지도 않는 기업은 우리나라 MP3 회사와 같이 경쟁력을 상실할 수밖에 없다. 서비스 중심으로 고객과의 공동가치를 창조하는 데 몰두하는 기업은 지금처럼 플랫폼 비즈니스 모델로의 전환이 요구되는 시점에서 이미 그 필요조건을 갖추었다고 볼 수 있다.인적자원개발이라는 수단적, 도구적 개념으로는 고객과의 관계 속에서 진행되는 가치창조의 다양성, 다원성, 그리고 유기적 진화의 과정에 적극적으로 대응하기 어렵다. 왜냐하면 인간을 기껏해야 제품의 품질을 효과적으로 증진시키기 위한 여러 자원 중의 하나라고 보기 때문이다. 제품의 품질 측면은 기본이고, 고객과의 긴밀한 관계 속에서 이전에 없었던 새로운 부가가치를 공동창조해가는 서비스 중심적인 기업이 되기 위해서는 조직 구성원을 표준화된 도구가 아니라 유기적으로 가치를 창출해 갈 수 있는 창의적이고 혁신적인 인간으로 보는관점이 필요하고 그에 따라 경영 및 인사관리의 혁신도 요구된다.조직 측면에서도 시장가치의 유기적이고 창의적인 진화를 따라가기 위해서는소비자의 암묵적 니즈를 제때 파악하고창의적인 제품 및 서비스로서 고객과 만날 수 있는 역량이 필요하다. 바꾸어 말한다면 고객의 명시적 니즈가 아닌 암묵적 니즈에 대응할 수 있는 역량이라고 볼 수 있다. 고객의 명시적 니즈는 기업이 필수재나 일회용품을 만드는 회사라면 저가의 박리다매 형태로서 충족시킬 수 있을 것이다. 이러한 시장 상황에서는 인적자원 개념이 알맞다. 왜냐하면 자원의 효율성을 활용하여 많이 생산하고 비용 경쟁에서 살아남으면 되기 때문이다. 하지만 혁신 경쟁을 해야 하는 시장이라면 어떨까? 앞으로 비용으로 경쟁하는 시장은 로봇에 의해 자동화시스템으로 대체될 것이고 인적자원이 속해야 할 조직은 혁신 경쟁 시장 속에 있는 기업일 수밖에 없을 것이다. 고객은 기대 이상으로 자신의 암묵적 니즈를 충족해준 제품과 서비스를 추종한다. 다른 말로 하면 고객의 문제를 새롭고 매력적으로 해결해준 기업을 선택한다는 의미이다. 여기서 핵심은 혁신적 제품과 서비스는 결코 누구나 알고 있는 명시적 지식에 의해서 만들어지지 않는다는 것이다. 고객의 명시적 니즈는 명시적 지식에 의한 제품과 서비스로 충족될 수 있지만, 암묵적 니즈는 조직의 시크릿 소스인 암묵적 지식의 축적으로 창출된 제품과 서비스에 의해 충족되는 것이다. 그 제품과 서비스가 혁신적일 수 있는 이유는 기업이 그간의 고객과의 관계와 경험에서 축적된 미시적인 통찰들, 즉 암묵적 지식이 집합되어 창의적으로 발현되었기 때문이다.암묵적 지식은 시간적 역사성을 가지고 오랜 관계와 경험에 의해 축적되는 고귀한 지혜이기 때문에 쉽게 카피하기가 어렵다. 그렇기 때문에 암묵적 지식에 대한 경영이 잘되어 있는 조직은 혁신을 일으키며 지속적으로 시장에서 우위에 있을 조건을 갖추게 되는 것이다. 여기서 두 가지 문제가 있다. 하나는 암묵적 지식이 인간에게 체화된다는 점이고 다른 하나는 암묵적 지식의 획득, 공유, 확산이 매우 까다롭다는 것이다. 인간은 기계와 달라서 보물 같은 암묵적 지식을 체화한 구성원이 조직을 위해 자신의 역량을 사용하지 않겠다고 결심하면 조직으로서도 어쩔 수가 없다. 버튼을 누르거나 비밀번호를 입력한다고 해서 실행되는 것이 아니다. 그렇다면 암묵적 지식 기반 혁신으로 생존을 이어가야 하는 조직은 그런 구성원을 어떤 전략으로 대해야 할까? 바로 수단적 자원이 아닌 가치의 주체로서 대해야 한다. 가치 중심의 조직경영이 필요한 이유는 인간은 자신의 가치가 공감되고 연결될 때 스스로의 에너지를 투입하고 그 가치를 더 확대해 나가기 때문이다. "구성원은 자신이 주체로서 존중받고,그들의 개인적 가치와 조직의 가치가 정렬되어야만그동안 일과 삶에서 축적해 온 암묵적 지식을조직의 성장과 발전을 위해 활용한다."조직 측면에서 인적가치개발론이 탐구하는 바는 ‘고객의 가치와 관련한 암묵적 지식의 획득, 활용, 공유, 확산이 구성원 간 효과적으로 이루어져 고객의 기대를 능가하는 혁신적 서비스가 지속적으로 창출될 수 있도록 조직 시스템을 어떻게 디자인하는가?’이다. 인간을 수단적 자원으로 보는 관점으로서는 명시적 지식의 유통을 강제할 수 있을지는 모르지만, 암묵적 지식을 구성원이 서로 공유하고 확산해서 혁신에 기여하도록 하기에는 한계가 있다. 인간은 자신이 주체로서 존중받고 조직의 가치와 개인의 가치가 서로 정렬되어 갈등이 최소화되어야만 월급을 받는 것 이상으로 자신의 에너지를 조직에 투입할수 있기 때문이다. 여기에서 개인 측면의 인적가치의 의미가 대두될 수 있으며 이것은 ‘에너지의 발현’이라는 관점에서 비롯된다.장환영 교수동국대학교 교육학과 교수로서 인적자원개발론, 기업교육론 등의 과목을 담당하고 있다. 1992년 행정고시 합격 이후 17년간 교육부에서 재직하였으며 2018년과 2019년에는 한국기업교육학회 회장을 역임하였다. 주요저서 및 역서로는 『경력창의성』, 『관리스킬의 개발 I,II,III』, 『코칭이론의 모든 것』, 『코칭실천의 모든 것』 등이 있다.