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사람들의 마음속에는 ‘누가 시켜서’가 아니라 스스로 하고자 하는 욕망이 있다. 다시 말해 외부의 환경적인 자극이 아니라 내부의 자극에 의해서도 사람들은 행동하게 된다. 이처럼 본능적이거나 습관적이 아니라 의식적, 의도적으로 하고 싶은 마음이 있어서 기꺼이 행동할 때 동기부여가 됐다고 한다. 드와이트 아이젠하워 전 미국 대통령은 동기부여를 자신이 원하는 일을 상대방 스스로가 하고 싶도록 만드는 기술이라고 설명했다. 그러면 조직에서 어떻게 하면 구성원이 스스로 최선을 다해 일하고 싶도록 만들 수 있을까? 팬데믹 상황에서 우리 모두는 자의 반, 타의 반으로 새로운 유형의 삶을 살고 있다. 살아가는 공간, 만나는 사람, 일하는 방식, 종교, 수업방식 등이 모두 변하고 있다. 특히 조직에서 구성원을 이끌어야 하는 리더들은 새로운 유형의 삶에서 어느 누구보다 불안해하고 있다. 그렇다면 HRD 부서는 구성원을 어떻게 동기부여 시켜야 목표하는 바를 변함없이 지속적으로 달성하게 만들 수 있는가?---동기부여는 자발적으로 움직이게 하는 심리적인 과정과거 아테네 사람들이 신전을 짓는 방법을 보면 거대한 대리석을 산꼭대기에서 밑으로 운반할 때 천천히 내려가기 위해 산 위에다 줄을 걸어 다시 수십 명이 아래로 잡아당기는 일이 매우 중요하고 어려웠다. 그래서 옆에서 피리를 불며 장단을 맞춰주는 악사가 필요했다. 아테네에서는 빵을 구워 파는 아낙네들이 밀가루를 반죽할 때 피리 부는 사람이 옆에서 사기를 높였다고 한다. 이와 유사하게 우리나라에서도 모내기할 때나 집터를 돋울 때 힘을 내기 위해 서로 노래를 부르며 장단을 맞췄고 당시의 노랫가락들은 아직도 전해지고 있다. 아울러 기록에 따르면 세종대왕은 변방에 있는 군인들의 사기를 올리는 방안을 연구하게 했으며, 집현전 학자들의 사기 앙양을 위해서 안식년을 주기도 했다.동기부여란 말은 ‘움직이게 하다’라는 라틴어 ‘movere’에서 유래됐다. 조직행동에서 동기부여는 목표를 향한 자발적 행동을 끌어내고, 충동질하고, 계속하게 하는 심리적 과정을 총칭한다. 자신이 동기부여 됐을 때, 혹은 동기부여된 사람들을 봤을 때를 떠올려 보자. 그들은 다소 흥분되어 표정이 밝고, 움직임도 가볍고 빠르다. 즉 ‘동기화되어 있다’라는 말은 어떤 행동에 대해 당사자가 정서, 감정, 욕망, 열정, 태도, 관심, 신념, 흥미, 환상을 가지고 있다고 볼 수 있다. 그런데 이 모든 것들은 이성적이고 합리적이라기보다 감정적이고 반이성적으로 보인다. 그래서 동기부여된 상태를 논리적으로 설명하기보다 ‘어쩐지 신바람이 난다’, ‘신바람이 나 보인다’라고 말하기도 한다. 이 신바람은 다른 사람에게 전파되어 조직 전체에 긍정적인 힘을 주기도 한다. 따라서 동기부여를 이해하는 것은 구성원에게는 물론이고 구성원과 조직을 이끌어 목표를 달성해야 하는 리더에게 더욱 중요하다. 지금처럼 경영환경이 복잡할 때는 더더욱 그러하다. 왜냐하면 리더 자신 혹은 구성원에게 왜 일을 하는지 설명해 주기 때문이다.충족되지 않은 욕구로 인한 긴장인간은 누구나 ‘어떤 욕구’, 그 욕구를 채우려는 행위 의도, 실제 행동의 세 복합체로 구성되어 있다. 세 요소는 균형을 이루려고 하지만 현실에서 수시로 깨진다. 충족되지 않은 욕구가 있으면 균형이 깨지고 긴장이 조성된다. 또한 긴장이 발생하면 개인은 균형을 다시 찾으려고 노력하게 되며 욕구의 충족을 위해무엇인가 하려고 하는데 이런 과정이 바로 동기부여다. 그러니까 욕구의 미충족이 동기부여의 시작이라고 할 수 있다.1930년대에 미국의 심리학자 헨리 머레이는 왜 사람들은 때에 따라 서로 다른 욕구를 가지며, 어떤 욕구들이 행동에 동기를 부여하는지를 설명했다. 이후 많은 학자가 다양한 각도에서 머레이의 이론을 보완하고 있다. 매슬로우, 허츠버그, 맥글레랜, 데시 등이 대표적이다.에이브러햄 매슬로우의 욕구 5단계 이론에 따르면 사람에게는 다섯 가지 욕구의 서열이 존재한다. 가장 낮은 단계의 생리적인 욕구에서 물리적, 정서적 위험으로부터 보호받고자 하는 안전의 욕구는 그동안 기업에서는 그리 관심을 두지 않아도 됐다. 따라서 다음 단계인 소속감, 수용, 우정 등을 포함하는 사회적 욕구와 자기 존중, 지위, 인정, 관심 등을 아우르는 존경 욕구에 많은 관심을 뒀다. 가장 높은 수준의 욕구인 자아실현은 최근에 와서 기업의 거의 모든 제도의 초점이 되고 있다. 자아실현 욕구는 자신이 바라는 그 무엇이 되고자 하는 욕구로서 성장, 잠재 능력의 실현, 성취 등을포함한다. 매슬로우는 하위 단계의 욕구가 충족돼야 다음 단계의 욕구가 작동한다고 주장했다.존재(Existence), 관계(Relatedness), 성장(Growth)의 머리글자를 딴 클레이튼 애들퍼의 ERG 이론은 매슬로우가 제시한5단계를 3단계로 간결하게 정리했다.매슬로우는 인간의 욕구가 단계적으로작동한다고 했지만 애들퍼는 인간은 순서에 상관없이 동기부여 된다고 설명했다.또 욕구 자체보다 태도의 중요성에 관심을 가진 심리학자가 있었다. 프레드릭허츠버그는 사람들과 직업의 관계는 아주 기본적이며 성공과 실패를 결정할 수있는 것은 직무에 대한 태도라고 생각했다. 그래서 그는 사람들이 자신의 직업에 대해서 좋게 혹은 나쁘게 느낀 상황에 대해 물어본 후 그들을 두 부류로 나눴다. 이때 승진 기회, 개인적인 성장 기회, 인정, 책임감 등 사람들이 내적으로 가치가 있다고 생각하는 것들이 동기를 부여하는 것으로 나타났다.그런데 많은 기업에서 내적인 가치를 부여하는 것에 대해 알고는 있지만 제대로 활용하고 있지는 않은 것 같다. 적절한 수준의 급여와 보상은 위생요인으로 분류되어 동기부여와 관련이 없다고 하지만 그 수준이 기대 이상을 넘으면 ‘인정’ 과 연결이 되어 동기부여 요인으로 작동한다. 넷플릭스, 쵸바니 요거트, 뉴벨지움 브루이 등의 기업은 이를 알고 잘 활용하고 있다.그런가 하면 데이비드 맥클랜드는 오랜 시간의 경험과 문화적 배경에 의해 욕구가 형성된다고 주장하면서 동기부여의요인으로 성취, 관계, 권력을 제시했다.그는 사람에 따라서 이 중 하나가 지배적으로 작용하며, 특히 성취 욕구는 훈련으로 학습될 수 있다고 믿었다. 성취욕구는 탁월해지길 원하기 때문에 업무의 기준치를 달성해서 성공하고자 하는욕구이다. 친교 욕구는 친근한 인간관계를 원해서 집단에 소속되고 사랑받고 싶어 하는 욕구다. 권력 욕구는 다른 사람의 행동을 통제하고 영향력을 미치려는 욕구다. 맥클랜드의 주장은 조직에서 얻고자 하는 결과와 관련이 크고, 실증적인 연구가 뒷받침되어 오늘날 리더로서의 역량을 평가할 때 이론적 틀로 많이 활용하고 있다."동기부여는 자신이 왜 조직에서 일을 하고 있는지 설명해준다.그래서 구성원이 능력을 발휘하도록 만들기 위해서는그들의 어떤 욕구를 자극해야 동기가 부여되는지 이해해야 한다.여러분 조직의 구성원은 어떤 욕구가 충족되지 않아 긴장하고 있는가?"그런 일을 왜 하는지 설명해 주는 것이 동기부여다시 강조하지만 동기부여를 이해하는 것은 매우 중요하다. 왜냐하면 자신이 왜 그런 일을 하는지 설명해 주기 때문이다. 통상 리더들이 동기부여를 언급할 때 구성원을 떠올린다. 그러나 리더라면 자신을 들여다보는 것부터 시작해야 한다. 동기부여가 된 리더는 스스로 존재감을 느끼고 자신감도 생긴다. 자신감이 생긴 리더는 자신은 물론이고 다른 사람들을 더욱 동기부여 시켜서 성장하도록 만들 수 있을 것이다. MS를 다시 일으킨 사티아 나델라 CEO가 쓴 책 『히트 리프레시』의 첫 장에는 ‘미래에는 다른 이들에게 능력을 부여하는 사람이 리더가 될 것이다’라는 빌 게이츠 MS 기술고문의 말이 쓰여 있다. 다른 사람이 능력을 발휘하도록 만들기 위해서는 영향력을 미쳐야 하는데 이를 위해서는 동기부여에 대한 이해가 필수적이다. 팬데믹 상황으로 인해 달라진 경영환경에서 지속해서 구성원이 자발적으로 움직이게 동기부여하려면 그들의 어떤 욕구를 자극해야 할지 다시 점검해 보자. 새롭게 바뀐 일과 삶에서 구성원은 어떤 욕구가 충족되지 않아 긴장하고 있을까?배보경 교수고려대학교 경영대학에서 조직행동론 및 변화관리와 리더십을 강의하며, AMP과정 주임교수와 Executive Education Center 센터장을 맡고 있다. IGM 세계경영연구원 원장과 KAIST 경영대학 경영자과정 총괄 교수, 이화여자대학교 경력개발센터 부원장, 한국 아이비엠 조직문화프로그램 매니저를 역임했다. 대표 저서로는 『4차산업혁명시대, 어떻게 일할 것인가』가 있다.

체계적인 구성원 평가와 관리를 바탕으로 조직에서 학습생태계를 조성하기 위해 학습분석(learning analytics)적 접근이 주목을 받고 있다. 학습분석적 접근은 구성원의 학습 과정과 단기·장기적 학습 목표를 시계열로 살펴보면서 적절한 피드백을 제공하기 위한 근거를 제공할 수 있다. 실제 사내 교육에 대한 몰입도가 낮은 구성원이나 이직이 예상되는 구성원에게 맞춤형 교육이나 상담 서비스를 제공하기 위해서 다양한 데이터가 활용되고 있다. 지난 호에서 소개했던 클러스터링과 잠재집단 분석을 적용하면 구성원을 선수지식,직무수행, 학습 목표 등에 따라서 여러 집단으로 나눈 후, 개인화된 교육적처방을 제공할 수 있다. 이번에는 학습분석적 접근 방식을 기업에 성공적으로 정착시키기 위한 방안에 대해서 살펴볼 것이다.---기업에는 에듀테크의 확산과 디지털 전환의 가속으로 학습과 관련된 다양한 데이터가 넘쳐나고 있다. 특히 마이크로러닝 기반 높은 빈도의 마이크로 평가는 구성원의 역량개발 현황과 학습조직의 역동성 탐색에 효과적이다. 하지만 역설적으로 학습분석의 현장 적용이라는 새로운 업무로 인해 교육 담당자들의 시름이 깊어지고 있다. 학습 데이터를 효과적으로 관리하고 활용하기 위해서는 적절한 인프라가 구축돼야 하기 때문이다.그래서 데이터 활용을 위한 시스템 일원화, 전담 인력 확보와 프로토콜 마련, 중요 변수 설정과 맥락화, 분석 모델의 실행과 정교화는 기업에서 지속 가능한 학습분석 환경을 조성하기 위해 고려해야 하는 요소들이다.데이터 수집, 분석, 공유, 모델 개선의 일원화학습분석이 용이한 환경을 구축하기 위해서는 먼저 학습 데이터의 수집, 분석, 공유, 모델 개선을 위한 체제를 일원화해야 한다. 최근에는 아웃소싱을 하거나 자체 개발한 온라인 학습 플랫폼을 HRD 부서를 넘어 조직 전체를 위해 사용하는 경우가 많다. 그래서 플랫폼에 축적되는 학습 데이터의 공유 자체는 용이해졌지만 역량평가와 인사관리에 사용되는 중요한 데이터는 이를 담당하는 부서나 팀에 산재되어 있는 경우가 많다. 구성원의 학습과 그에 따른 성장 과정을 충실하게 분석하는 모델을 만들려면 학습 데이터 외에도 현장에서의 직무수행 내역과 구성원의 과거 기록이 함께 통합된 새로운 통합 데이터베이스가 생성돼야 하며 이를 중심으로 학습분석이 논의돼야 한다. 통합 데이터베이스에 구성원에 대한 각종 설문 조사 결과가 추가된다면 보다 다면적인 결과 해석이 가능할 것이다. 그러나 처음부터 데이터 관리 구조가 체계화되어 있지 않다면, 중간에 유동적으로 바꾸기가 상당히어렵다. 또 시간에 따라서 변화하는 구성원의 학습 패턴이나 직무능력 개발 정도를 보여주는 종단적(longitudinal) 데이터 구조를 확립하지 못하면 향후 분석 작업에 있어서 불필요한 프로세싱 과정도 거쳐야 한다.전담 인력 확보와 프로토콜 마련조직에서 효과적 학습분석이 이뤄지려면 데이터 관리와 분석을 전담하는 인력이 확보돼야 한다. 온라인 교육 플랫폼에서 기본적인 학습분석 모듈을 제공하고, IT 기술과 데이터베이스 담당자가 어느 정도 해낼 수는 있지만, 그것만으로는 부족하다. 구체적인 학습 정보를 확보하기 위한 표준 프로토콜 적용(xAPI 등), 원 데이터(raw data)를 분석 가능한 형태로 전환하는 프로세싱 작업, 머신러닝 등의 고급 통계 기법을 적용한 분석이 가능한 인력이 있다면 효율적인 학습분석이 이뤄질 수 있을 것이다. 또 학습분석 결과가 현장의 의사결정으로 이어지는 과정에 대한 프로토콜도 마련되어야 한다. 데이터는 가공되고 맥락화되기 전까지는 표면적인 현상을 보여주는 신호 이상의 의미를 가지기 힘들다. 그래서 데이터가 의미 있는 지식이 되기까지 거쳐야 하는 과정에서 심도 있는 논의나 조율과정이 필요하다. 예컨대 학습분석 전담 인력이 원 데이터를 일차 가공하고 예비 분석(preliminary)한 후 해석할 때, 데이터가 수집된 부서의 구성원이 함께 참여하여 의미를 부여하는 것이 중요하다.특히 학습분석에 활용되는 로그 데이터는 극단값(extreme value)을 가지는 경우가 많아서 현장에서 일하는 구성원이 이상치가 발생한 상황의 맥락에 관해 설명해줘야 한다. 아울러 똑같은 내용을 학습했고 평가 점수가 같더라도, 부서에 따라 중요도가 다를 수 있어서 학습자 모델링에 도움을 줄 조력자가 있다면 과잉 해석이나 중요 현상을 놓치는 문제도 보완할 수 있을 것이다. 1차적인 데이터 분석이 끝나고 학습분석 모델을 만든 후에는 결과물을 조직의 의사결정에 반영하기 위해 부서장과 같은 의사결정자들의 역할이 중요하다. 학습분석 전담 인력이 1차 분석 결과를 발표하면, 의사결정자들이 각자의 경험과 의견을 바탕으로 향후 교육과 관련된 정책이나 인사고과에 반영해야 한다. 그리고 학습분석 모델은 시간이 지날수록 발전되기 때문에 언급한 과정들이 프로토콜화되어 표준화된 체계로 자리 잡아야 한다.주요 변수 설정과 맥락화학습분석 모델링을 진행하다 보면 모델 구성에 필요한 주요 변수를 설정하는 작업도 매우 중요하다. 예컨대 구성원의 역량 향상을 예측하는 학습행동 변수들을 선정하고자 할 때, 예측에 중요한 변수와 그렇지 않은 변수는 그들이 속한 조직, 근속연수, 직급 등에 따라서 다르게 나타날 수 있다. 또한 각 부서가 추구하는 목표나 시급한 현안에 따라서 가중치도 다르게 주어져야 한다. 그러나 학습분석으로 도출된 예측 모델은 모든 상황에 적용되지 않는다. 특히 학습행동 데이터는 표면적으로 나타난 현상만을 보여주는 대리 변수(proxy variable)이므로 실제로 이 대리 변수가 탐색하려고 했던 역량에 영향을 미치는지 타당화하는 작업이 필요하다. 즉 조직의 문화와 상황에 맞게 학습분석 결과를 맥락화하는 작업이 중요한 것이다. 이를 위해 HRD 담당자들은 평소에 수집했던 조직별, 직급별 특성에 대한 정보를 학습분석 모델에 제대로 반영해야 한다. 예컨대 영업팀 구성원의 성과를 예측하는 주요 학습변수가 온라인 플랫폼에서 이루어지는 네트워킹 정도와 의사소통능력 교육과정 이수라면 R&D 팀 구성원의 성과를 예측하는 변수는 규칙적 학습이나 전공 분야에 대한 심화학습일 가능성이 높다."데이터 기반 조직개발과 의사결정 시스템 구축은단시간에 이뤄내기 힘든 작업이다.그래서 장기적 관점에서 조직 전반적인 논의,전담 인력 확보, 체계적인 프로세스 수립이 필수적이다."프로토타입 실행과 타당화로 모델 정교화학습분석 모델이 구축되었다고 하더라도 초기에는 현실과 맞지 않는 정보를 담고 있거나 새로운 데이터를 활용할 때 부정확한 예측력을 보여줄 수 있다. 따라서 초기 모델을 최소한 두 사이클 정도 예비로 실행해보고 오류를 찾아내서 단시간에 개선해야 한다. 특히, 문제해결력, 지식 내면화, 학습과 조직몰입, 학습과 일의 연계 능력과 같은 고차원적인 역량을 예측하기 위해서는 대리 변수들의 다양한 조합을 테스트해봐야 한다. 또 도출된 학습모델을 통하여 의사결정을 내렸을 때 조직에 미치는 파급력과 구성원의 성장에 미치는 영향을 살펴보려면 사후 분석 역시 함께 시행돼야 한다. 기업의 하위 조직에 맞는 적합한 여러 학습모델은 결과적으로 학습분석을 실시한 기업의 소중한 자산이 될 것이다. 예컨대 ‘A사의 X직급 직무 성과를 예측하기 위한 모델’처럼 세부 조직에 특화된 모델을 도출해서 지속적으로 활용할 수 있다.학습분석이라는 용어가 알려진지 상당한 시간이 흘렀지만, 이를 실행하기 위한 여건 마련은 여전히 걸음마 단계다. 데이터에 기반한 조직 발전과 의사결정 체계 수립은 단시간에 이뤄지기 힘들다. 지금부터라도 조직 전체의 논의, 전담 인력 확보, 체계적인 절차의 마련을 통해서 지속 가능한 학습 분석 생태 조성에 힘써야 할 것이다.성균관대학교 교육학과 교육공학 전공 교수. 온라인 교육 환경 설계, 테크놀로지 기반 개별화 학습 분야를 연구해왔다. 미국 플로리다대학교의 사범대학 교수로 재직하면서, 빅데이터와 인공지능 연구과제를 수행해왔고, 삼성인력개발원의 학습분석 교육과정 개발에 참여했다. 최근에는 기업의 비대면 교육 혁신과 학습조직 관리 분야의 연구를 진행하고 있다.