COLUMN

2050년이 되면 인간의 삶을 송두리째 흔들어 놓을 정도로 인공지능(이하 AI) 관련 기술이 진화될 것이다. 인간의 에너지 문제가 해결되고, 양자컴퓨터가 상용화될 것이며, AI가 네트워킹을 할 것이다. 로봇이 인간의 육체노동을 대신하고, 드론이 물류와 근거리 이동 수단의 주축이 될 것이며, 7G 무선 통신으로 홀로그램이 일상화되며, 가상세계가 구축되어 보통 사람들의 대부분이 아바타로 변신하여 그 안에서 생활하게 될 것이다. 이때 사회의 안전을 위해 개인정보를 공유화하는 방법을 선택할 수도 있다. 이처럼 수많은 도전이 기다리겠지만 결국 인간은 창의성이라는 무기를 가지고 문제를 해결해 나갈 것이다.---30년 후인 2050년, AI가 우리의 삶에 어떤 영향을 미칠지 예측하는 것은 흥미로움을 넘어서서 생존의 문제와 결부된 절박한 문제다. 현재의 어설픈 기술이 30년 후에는 성숙해질 것으로 예상하고, 논의를 시작해 보려고 한다.지난 2017년 유기윤 서울대학교 건설환경공학부 교수 연구팀은 『미래 사회 보고서』라는 책에서 2050년이 되면 인간은 네 개의 계층(플랫폼 소유자, 플랫폼 스타, 인공지성, 플랫폼 사용자(프레카리아트))으로 구분될 것이며, 이 중 프리랜서로 살아가는 프레카리아트가 전체 인구의 90%를 넘을 것으로 전망했다. 미래 세계가 ‘creator(창조자 그룹, 1%)’, ‘manager(관리자 그룹, 10%)’, ‘user(사용자 그룹, 89%)’로 재편될 것이라고 보는 견해와도 일맥상통한다. 사실 기술 발전이 큰 변혁 없이 진행된다면 이러한 전망이 그대로 실현될 가능성이 높다.2050년이 되면 핵융합 인공태양이나 소형원자로 등이 가동되어 에너지 문제가 획기적으로 해결될 가능성이 높다. 에너지 문제는 인공지능의 확산과 밀접한 관련이 있다. 또 양자컴퓨터가 상용화되면 기존 슈퍼컴퓨터로는 몇백 년이 걸릴 일도 양자 컴퓨터로는 단 몇 분 만에 해결해 낼 수 있으니 그동안 하고 싶어도 할 수 없었던 초대용량의 복잡한 일들을 해낼 수 있다.2050년까지 AI도 획기적인 발전이 가능하다. 현재 약인공지능(weak AI)은 한 가지 방면에서는 인간보다 더 잘하지만, 두루두루 모든 일을 인간처럼 잘 해낼 수는 없다. 그런가 하면 인간과 같은 능력을 발휘할 수 있는 AI를 강인공지능(또는 범용인공지능 AGI)이라고 한다. 그러나 이것은 인간이 지닌 ‘의식’, 즉 ‘초인지(超認知, metacognition)’가 있어야 가능한 것이기 때문에 현재로서는 요원하다. 그러나 에너지 문제와 양자컴퓨터가 실현된다면 적어도 바둑 잘 두는 AI,사물을 잘 인식하는 AI, 통역하는 AI 등을 서로 연결할 수는 있을 것이다. 이런연결망 AI(AI Networking)는 AGI까지는 아니지만, 지금보다는 훨씬 강력한 힘을 발휘할 수 있을 것이다. 또 AI와 연결된 로봇과 드론의 일상화는 노동 시장에 큰 변혁을 가져올 것이다. 2020년 현재 보스톤 다이나믹스의 ‘SPOT’과 같은 4족 로봇이나 humanoid 로봇인 ‘ATLAS’를 보면 앞으로 로봇은 산업용으로뿐만 아니라 농사도 짓고, 사회적 관계도 형성하며, 귀찮은 가사도 척척 해내는 만능 일꾼이 될 것이다.자율주행 자동차의 경우 운전자가 목적지만 입력하면 되는 레벨 4를 넘어 레벨 5인 무인자동차 수준에까지 도달할 것이며, 드론은 사진 촬영과 배달 서비스를 뛰어넘어 근거리 운송, 산업용, 치안과 군사용, 해저 탐사까지 사용 범위가 확장되어 가고 있다. 심지어 최근에는 드론 저널리즘이라는 말이 나올 정도로 활용이 다양해지고 있다. 2020년 현재 중국의 DJI가 세계 드론 시장의 75% 정도를 점유하고 있고, 2위인 Intel은 겨우 4% 정도여서 이 분야에서 중국은 독자적인 AI 기술을 바탕으로 세계를 선도해 나갈 것으로 전망된다. 그러나 AI 기술은 어느 정도 범위 내에서 상호 공개되지 않으면 인간을 디스토피아로 인도할 가능성도 크다.AI 기술이 실생활에서 다양하게 응용되려면 무선 통신 기술의 발달이 필수적이다. 현재 무선이동통신은 5G를 넘어 6G를 향하고 있다. 6G가 되면 비행기 안에서도 자연스러운 통신이 가능하며, 2019년 독일 칼스루에 공과대학교(Karlsruhe Institute of Technology, KIT) 연구팀에 따르면 앞으로 수백 Gbps의 전송 속도를 실현할 수 있다고 한다. 현재 미국 버라이즌의 5G 서비스 전송 속도가 평균 300Mbps에 이르고 있는 것과 비교해 보면 엄청난 속도라고 할 수 있다. 아울러 6G가 구현되면서 단말기도 변화할 것이다. 기존 스마트폰 중심에서 사람의 몸에 센서와 통신칩을 넣어 소통하는 신체 임플란트(body implant)가 가능해질 것으로 예상된다. 더 나아가 일론 머스크가 이끄는 뉴럴링크에서 2020년 7월 시현한 생체칩 기술과 접목되면 사람의 감각과 생각을 로봇이나 드론과 공유하는 텔레파시 통신 체계의 구현도 가능하리라고 본다. 2050년이 되면 7G 정도가 등장할 것이고, 이쯤 되면 우리는 홀로그램(hologram)을 통해 세상 어디로도 순간 이동할 수 있는 시대가 될 것이다. 2050년이 되면 가상현실(virtual reality, VR)도 극적인 진보를 가져올 것으로 예상된다. 실제 세계를 재구성한 가상세계(virtual world, VW)가 일부 구축되어 사람들은 그 안에서 시간과 공간을 초월하여 생활할 수 있다. 가상세계에는 학교도 있고, 축구장과 병원도 존재한다. 지금처럼 이미 구성된 가상현실을 체험하는 것이 아니라 실제의 내가 아바타를 통해 가상세계 안에서 활동하는 방식이 가능하다. 아바타는 나의 생각, 육체적 특성, 심지어 말투까지 비슷한 존재로 가상세계에서 다양한 경험을 통해 성장할 수 있다. 이쯤 되면 세상은 안전할 것인지 걱정되지 않을 수 없다. 이 문제를 해결해 줄 단서는 블록체인에 있다. 에너지 문제와 하드웨어의 한계를 극복하고 나면 블록체인이 일상화될 수 있다. 블록체인이 긍정적으로 작용한다면 정보를 많은 사람이 공유할 수 있어서 진정한 신용사회가 구축될 수 있다. 사람들의 활동은 온라인에 기록되고, 활동의 결과물들은 신용으로 평가되어 수많은 사람에게 공유된다. 그러나 블록체인 기반 신용사회 구축을 생각하기 이전에 우리는 어느 정도 합의에 도달해야 한다. 사회의 안전을 위해 사생활을 어느 정도 공유화하는 것에 동의한다는 합의다. 개인정보 노출이 두려운 이유는 누군가가 이를 악용하여 나를 공격할 수 있기 때문인데, 오히려 모든 사람이 어느 정도 자신의 개인정보를 노출하고, 이를 공유하면 그 위험을 막을 수 있다. 그래서 블록체인은 향후 신용사회 구축의 필수 요소가 될 것이다. Deep fake나 가짜 뉴스가 세상을 어지럽힐 수 있다고 보면, 어느 정도의 개인정보 공유는 어쩔 수 없는 선택이 될 수 있다."AI 기술이 점점 빠른 속도로 발전할수록인간은 삶을 충만하게 해주는 예술,타인과의 관계 속에서 삶의 가치를 높이는 사랑,문명 발전의 원천인 창의성에 집중해야 한다."2050년이 되어 AI 중심 사회가 구체화되면, 모두가 예측하듯이 사람이 할 수 있는 일은 확실히 줄어들 것이다. 그때 사람들은 무슨 일을 할 것인가? 기계에 소외되어 초라한 생명체로 전락할 것인가? 필자는 절대 그런 일은 벌어지지 않을 것으로 확신한다. 오히려 고된 육체노동은 모두 자동화된 기계에 맡기고, 우리는 훨씬 더 인간다운 삶을 살아갈 수도 있다. 수입이 없는 것을 걱정할 필요도 없다. 이미 우리는 인간의 존엄성을 유지할 수 있는 최소한의 안전장치로 ‘기본소득’을 구상하고 있다.인간은 생각에 대해서 생각할 수 있는 유일한 존재이다. 현재도 그렇고 미래도 그럴 것이다. 이러한 인간의 고유 능력이 존재하는 한 세상이 어떻게 변화되든 간에 인간은 존재의 길을 찾아낼 것이다. 우리에게는 노동을 떠나 우리의 삶을 충만하게 해 주는 ‘예술’이라는 영역이 존재하고, 오로지 관계 속에서 삶의가치를 고양시키는 ‘사랑’이라는 귀한 자산이 있을 뿐만 아니라 무엇보다도 800만 년의 긴 여정에서 이토록 찬란한 문명을 일구어 온 터전인 ‘창의성’이라는 보물도 있다. 우리는 ‘왕’들의 나라에서 민주주의라는 고도의 정치체제도 만들어냈다. 2050년, AI로 대표되는 기계 문명은 인간에게 또 하나의 큰 도전이겠지만 오히려 인류는 ‘노동하는 인간’으로부터 벗어나 ‘사유하는 인간’, ‘공존의 즐거움 속에서 살아가는 인간’으로 변화하는 기회를 맞이할 가능성이 높다. 지금부터 그 가능성을 구체화해 나가야 한다.

코로나19로 인해 본격적으로 확장되고 있는 비대면 업무 환경은 조직의 리더들에게 고충을 가중시키는 듯하다. 하지만 일련의 문제들은 사실, 이제껏 우리가 익숙해져 있는 리더십에 근본적인 문제점이 있었음을 드러내 보이는 것에 불과하다. 따라서 필자는 이 위기를 기회로 삼아 리더십의 ‘정상화’ 를 통해 그 ‘근본’으로 돌아갈 것을 제언한다. 특히, 다음 세 형태의 업무 분담 리더십이 효과적일 것이다. 첫째, 명확한 목표를 설정한 후 비로소 업무에 착수하고, 정기적인 목표와 방향성의 검토·수정·공유를 통해 모든 구성원이 목표를 항상 명확하게 공유하도록 해야 한다. 둘째, 리더들은 ‘In-group(인싸)’ 구성원과의 사회적 거리를 유지하되 기존 경험에 기반해서 업무를 분담하고 높은 신뢰를 바탕으로 권한을 부여함으로써 이들이 리더들의 연장선상에서 활동하게끔 한다. 셋째, ‘Out-group(아싸)’ 구성원을 대상으로 적극적 코칭을 실시해서 그들과의 업무적 거리를 좁히면서 진정한 조직 구성원으로 만들어야 한다.---고래 적부터 임금님들의 해묵은 고민은 변방에 나간 장수들에 대한 관리였다. 유능한 장수를 보내자니 말머리를 돌려 도성을 침략할 것 같아 겁이 나고, 무능한 장수를 보내자니 외적의 침입을 막아내지 못할까 두렵다. 그러나 한 나라는 고사하고 내 집 하나 제대로 마련하지 못한 우리들 장삼이사들이 어찌하여 지나간 옛 임금님들의 걱정을 되짚어야 하는가? 그것은 바로 코로나19 확산에 따라 수많은 기업 조직의 일선 리더가 비슷한 고민에 빠졌기 때문이다. 연초에 발생해서 팬데믹으로 선언된 코로나19는 많은 기업 조직에 재택근무, 원격 근무와 같은 새로운 근무 형태의 채택을 촉진시켰다. 여기에서 일선 리더들의 고민이 시작된다. 기존 업무환경에서 구성원은 문자 그대로 누구보다 리더와 가까운 존재였지만, 랜선을 통해 모니터 너머로 이들을 맞이하기가 참으로 어렵기만 하다. 눈앞에 보이질 않으니 뭘 하는지 알 길이 없고, 무슨 기분일지, 무슨 생각인지조차 오리무중이다. 답답한 마음에 결국 의지하게 되는 것은 지금까지 신뢰할만한 관계를 쌓아왔던 구성원 하나둘 정도다. 그러다 보니 업무 분장의 균형도 깨지기 시작하며 믿음직했던 구성원마저도 점점 피곤해하는 기색이 역력해지고 있다.그러나 이와 같은 어려움의 원인이 진정 비대면 환경으로의 전환 때문일까? 아니다. 이미 2천 년 전부터 선인들은 “군막 안에서 계책을 세워 천리 밖 전쟁에서 이기게 한다.”라고 말했다. 멀리 떨어져 있어서 문제가 생긴 것이 아니라, 지배자의 리더십, 외교 전략, 국가 체제에 근본적인 문제점이 있었기 때문이다. 작금의 조직 상황도 비슷하다. 마치 코로나19에 따라 급작스럽게 발생한 것으로 보이는 일련의 문제들은 사실, 이제껏 우리가 행해왔던 관리·리더십에 존재해왔던 근본적인 문제점들이 비로소 드러나기 시작했을 뿐이다. 그래서 우리가 해야 할 일은 경천동지할 초인적 혁신 실현이 아니다. 그보다는 이 위기를 기회로 승화시켜, 리더십의 ‘정상화’를 이끌어내고 리더십의 ‘정도’를 걸음으로써, 리더십의 ‘근본’에 돌아갈 방법을 모색해보는 것이 더욱 현명한 대응 방식일 것이다.말은 거창하지만 어디서부터 시작해야 하는가? 리더들의 임무 중 가장 기초적이라고 할 수 있는 업무 분담의 정도를 걷는 것에서부터 시작해야 할 것이다. 오랫동안 학자들이 리더십 연구에서 밝혀왔던 것처럼, 리더는 대개 구성원을 ‘In-group(이하 인싸)’과 ‘Out-group(이하 아싸)’으로 구분한다. 전자에게는 중요한 업무를 주고 지원하는 반면 후자와는 철저하게 형식적 관계를 맺으면서 지극히 제한적인 수준의 주고받음을 견지한다. 그 결과 ‘인싸’들은 충분한 기회와풍부한 자원을 바탕으로 높은 성과를 내지만, ‘아싸’들은 적절한 업무 배정도, 지원도 받지 못해서 성과가 저조하다. 이러한 업무 분담의 양상은 비록 이상적이라고 말할 수는 없으나, 현실적인 모습이었다. 무엇보다 기존의 대면 업무 환경에서는 일련의 업무 분담이 결정되는 과정에서 세세한 커뮤니케이션 흐름이 기록되지 않았기 때문에 추적할 수 없었고, 검증될 수 없었다. 하지만 작금의 비대면 환경에서는 어떠한가? 지금까지 리더들은 ‘말귀를 못 알아듣는 구성원에게 일을 맡길 순 없다’라고 일축할 수 있었다. 하지만 이제는 정말 구성원이 문제인지, 아니면 ‘못 알아듣게 말하는’ 리더들이 문제인지 철저히 검증가능한 상황이 됐다. ‘인싸’들을 대하는 것 역시 달라질 수밖에 없다. 답답한 마음에 이 일 저 일 모두 떠맡기다가는 지금까지 잘 쌓아둔 관계마저 무너뜨릴 수 있다. 무엇보다 믿는 구성원마저 과로로 무너진다면 그야말로 답이 없다.그렇다면 ‘리더십의 정상화’를 이끌어내는 업무 분담의 방식이란 도대체 무엇인가? 첫째, 업무에 착수함에 있어 무턱대고 밀어붙이는 것을 지양하고 ‘우리 팀과 조직 전체가 무엇을 목표로 해야 할지’ 차분히 결정하는 것에서 시작해야 한다. 비대면 환경에서는 대면 환경에서처럼 높은 구성원 간 싱크로나이즈가 요구되는 업무 진행이 불가능하다. 따라서, 리더가 확고하게 업무의 진행 방향을 설정하고, 정기적으로 구성원에게 보고를 받으면서 관련된 정보를 취합하고, 이를 팀 구성원 모두에게 브리핑하면서 업무 진행의 방향을 확인·재정립하는 방식의 업무 진행을 추구해야 한다. 예컨대 기존의 업무 환경에서 구성원을 사방에 흩뿌려 탐색시키다가 소리 한번 질러서 한 장소로 불러 모으는 방식이 가능했다면, 비대면 환경에서는 리더들의 주도하에 모든 구성원이 같은 방향으로 움직이고, 철저히 그 방향성 아래 업무 분담과 권한의 부여가 이루어져야 한다. 서로 직접 만날 수 없고, 의사소통에도 큰 제약이 있는 상황에서 방향성 없이 권한 부여만 이루어진다면 자칫, 누구는 도봉산으로, 누구는 알프스로, 또 누군가는 지중해로 떠나버릴 수 있다.둘째, ‘인싸’들과는 사회적 거리를 유지하며 기존 경험과 신뢰에 기반한 업무·권한을 부여해야 한다. 기존의 대면 환경에서 리더들은 필연적으로 ‘인싸’ 구성원과 더욱 빈번한 상호작용의 기회를 가졌고 이것이 ‘인싸’ 구성원에게 긍정적으로 작용했지만, 상술한 바와 같이 비대면 환경에서 이러한 방식이 그들에게조차 독이 될 수 있다. 그렇다면 어떻게 해야 하는가? 지금까지 ‘인싸’ 구성원이 자주 해왔기 때문에 익숙한 종류의 업무를, 최대한의 재량권을 부여해서 일임하면, 그들은 마치 ‘또 하나의 리더’, ‘리더의 확장’이 된 것처럼 움직이며 원활한 업무 진행을 가능하게 만들 것이다. 반대로, ‘인싸’ 구성원을 지나치게 믿고 낯설고 도전적인 업무를 부여한다면 이는 그들에게 오히려 압박감과 부담으로 작용해서 역효과를 낳을 수 있다. 다시 말해, 비대면 업무 환경에서 ‘인싸’ 구성원에게는 지금까지 쌓아온 경험과 관계를 바탕으로 하는 익숙한 과업 처리를 맡김으로써 업무 효율의 극대화를 꾀할 수 있다.셋째, ‘아싸’들을 밀착 코칭함으로써 물리적 거리를 극복하고, 사회적 거리를 좁히면서 이들을 진정한 조직 구성원으로 거듭나게 해야 할 것이다. 상호신뢰와 목표에 대한 공감대 형성 없이, ‘아싸’들에게 무엇인가를 요구하는 것은 책임전가에 지나지 않는다. 그렇다면 리더들이 취해야 할 대응 방식은 어려울 뿐 자명하다. 일을 모르면 모르는 부분을 가르치고, 가르치면서 그들의 수준과 상황을 파악하고, 거기에 맞는 현실적인 목표를 같이 만들고 달성해나가면서, 성과를 상향조정하는 발전적인 경험을 같이해야 한다. 이를 통해 리더와 ‘아싸’들은 비록 물리적으로는 떨어져 있을지언정 사회적· 심리적으로 가까워질 수 있으며, ‘아싸’들은 업무적 측면에서 진정한 조직 구성원으로 거듭날 수 있을 것이다."팬데믹 시대에 조직의 리더는 구성원과 업무 목표를 공유하고,신뢰 중심 임파워먼트와 적극적인 코칭으로 소통해서업무의 효율성과 효과성을 높이는 리더십을 발휘해야 한다."업무 분담은 리더들의 업무 중 가장 일상적이지만 항상 까다로운 난제다. 기존의대면 환경 하에서 리더들은 구성원을 ‘인싸’와 ‘아싸’로 구분하고 편의성에 입각해서 업무를 분담하는 방식에 익숙해져 왔다. 그러나 이제는 변화가 필요하다. 피할 수 없는 비대면 환경을 기회로 삼아좀 더 효율적이면서도 구성원 모두를 포괄함으로써, 조직 전체의 생산성을 극대화시키는 업무 분담 리더십을 발휘해보는 것은 어떨지 제안해본다.최동원 교수싱가포르 국립대학교에서 박사학위를 취득하고 프랑스 네오마 경영대학원을 거쳐 이화여자대학교 경영대학에 부임했다. 주요 연구 분야는 노동자의 자기주도적 행동·창의성, 직무 설계, 집단역학 및 리더십으로, 관련 논문을 ‘Academy of Management Journal’, ‘Journal of Applied Psychology’, ‘Personnel Review’ 등의 SSCI 학술지에 발표했다.