COLUMN

‘정서적 지원의 리더십이 리더 본연의 업무인가?’라는 질문에 대해서는 학술적, 실무적으로 이견이 있었으나, 최근 비대면 업무 환경의 증가는 정서적 지원을 리더의 선택이 아닌 필수 불가결한 핵심 임무의 일부로 만들고 있다. 이러한 상황에서 필수적으로 요청되는 것은 일선 리더들이 성공적으로 정서적 지원을 수행할 수 있도록 도와주는 전사적 차원의 지원이다. 그런 측면에서 첫째, 기업 구성원이 겪는 심리적 문제점을 파악하여 이를 유형화하고, 둘째, 유형화를 바탕으로 추려진 문제들에 대한 솔루션을 매뉴얼화하며, 셋째, 완성된 매뉴얼을 리더가 숙지하도록 교육하고, 평가하며, 이에 상응하는 보상이 이루어져야 한다. 기업이 언급했던 일련의 과정을 통해 근본적으로 리더의 ‘탄생’을 고대하는 태도를 지양하고, 리더 배출을 위한 ‘씨앗’을 뿌리고 ‘경작’하는 혁명을 달성할 수 있기를 희망한다.---최근 스타트업을 운영하는 선배와 전화 통화를 하던 중, 그 선배가 근자에 겪은 고충을 들을 기회가 있었다. 구성원 중 한 명이 가정사로 인해 큰 어려움을 겪고 있었고, 선배가 이런저런 조언을 해줌으로써 문제를 일단락 지을 수 있었다는 것이다. 이야기 끝에 선배는 “내가 회사를 운영하면서 이런 일까지 해야 한다.”라는 말로 고충을 토로했다.최근 경영학 연구 결과에 따르면, 위의 사례와 같은 리더의 정서적 지원에 대해 구성원과 리더가 생각하는 바는 사뭇 다른 듯싶다. 리더의 경우, 구성원에 대한 정서적 지원을 명백히 본연의 역할 밖의 추가적인 도움이라고 생각한다. 그렇다면 구성원은 어떨까? 그들은 리더의 업무에 구성원의 심리적, 정서적 상황을 돌봐 주어야 할 의무가 있으며, 이 역시도 원활한 업무수행을 위한 필수적인 요소이자 동기부여 관리의 일환이라고 생각한다. 이러한 동상이몽同床異夢 결과, 리더와 구성원 사이의 소통이 원활한 경우에는 서로가 고마움을 느끼며 긍정적인 관계를 형성하지만, 그러지 못하는 경우 모두 상처를 입는 결과가 발생하기도 한다."정서적 지원의 리더십을 발휘하기 위해서는구성원의 심리적, 정서적 문제의 유형을 파악하고,전문가의 조언을 바탕으로 적절한 해결 방법을 도출해야 하며,이를 통해 완성된 매뉴얼을 리더들이 철저하게 숙지해야 한다."조직으로부터 받는 정서적 지원이 구성원의 생산성과 심리적 안녕에 주는 긍정적 영향은 굳이 기존 학술 문헌에 의지하지 않아도 명약관화明若觀火하다. 그러나 정작 그러한 지원을 누가 해야 하는지, 그에 따른 보상과 평가는 어떻게 이뤄져야 효과적인지 등에 대해서는 아직 규명된 바가 많지 않다. 이러한 와중에 코로나19의 창궐은 ‘정서적 지원’을 뜨거운 감자로 만들었다. 비대면 업무 환경 속에서 구성원은 저마다의 이유로 심리적 어려움을 겪게 되었기 때문이다. 혼자 사는 이들은 고립감으로 인한 어려움을 토로하고, 가족이 있는 구성원의 경우에는 가정 내에서의 갈등 및 기타 어수선한 환경에 따른 집중력 저하를 호소한다. 이러한 상황에서 정서적 지원의리더십은 선택이 아닌, 필수가 되어가고 있다. 우선 리더는 구성원이 겪는 각종 어려움에 공감을 표하며 그들이 소속감을 잃지 않도록 해주면서 심리적으로이탈하지 않도록 해야 한다. 또한, 리더는 구성원 개개인의 상황에 대한 상세한이해를 기반으로 합리적으로 업무를 배정하고 시간을 설정하며 그들이 업무를진행하는 데 있어 정상궤도를 이탈하지않도록 해야 한다. 기존 대면 환경에서는 눈앞에 있는 구성원을 직접적으로 압박해서 어떻게든 업무적 조율이 이뤄지게 만들 수 있었다. 그러나 작금의 비대면 업무 환경에서는 정서적 지원을 통해 전체 구성원의 심리상태가 안정되지 않고서는 업무적 조율이 이루어질 수 없는 상황이 됐다. 속된 말로 구성원이 잠수타면 어떻게 할 것인가? 별다른 도리가 없다.하지만 ‘정서적 지원은 이제 선택이 아닌 필수다!’라는 미명 아래 리더가 슈퍼맨이 되기를 바라기에는, 설령 그것이 리더십의 근본으로 돌아가는 길이라 하더라도 뭔가 개운치가 않다. 앞서 언급한 정서적 지원에 대한 리더와 구성원 간의 해석 차이는 말 그대로 해석 차이일 뿐, 누가 옳은지 그른지를 논하는 문제가 아니기 때문이다. 무엇보다 리더는 더 많은과업을 떠안게 됨으로써 업무상 부작용이 생긴다. 리더가 정서적 지원을 활발히 할수록 이들은 그만큼 정서적으로 스트레스를 받을 수밖에 없다. 최악의 경우 리더들이 겪는 정서적 스트레스가 그들 자신의 집중력까지 떨어뜨림으로써 팀 전체를 곤경에 빠뜨릴 수 있는 것이다.그렇다면 어찌해야 할 것인가? 리더들의 정서적 지원이 필수불가결한 요소가 되었다면, 그들도 이에 상응하는 지원을 조직에서 받을 수 있어야 한다. 지금까지 기업 조직은 비대면 업무 환경에 대응하기 위해 단시간 내 적극적으로 하드웨어와 인프라에 투자를 해왔다. 노트북을 구매하고, 카메라를 구입하고, 화상회의 소프트웨어 라이센스를 취득함으로써 기술적으로 비대면 근무가 가능한 환경을 구축할 수 있었다. 하지만 그에 상응하는 소프트웨어적 투자 역시 필요하다. 이를 위해 첫째, 구성원이 겪는 심리적, 정서적 문제의 유형을 파악해야 한다. 일련의 문제를 파악하고 관련 정보를 취합하는데 리더의 역할은 결정적이며, 여기에는 리더 본인의 심리적 고충도 포함돼야 한다. 둘째, 취합된 정보들을 바탕으로 문제를 유형화하고, 해결 방법이 무엇인지에 대해(심리 치료 및 인적자원개발과 관리 등) 전문가에게 조언을 받아야 한다. 구성원 개개인의 문제를 모두 해결해준다면 수백, 수천의 케이스가 만들어지고 막대한 비용이 소요될 것이다. 그러나 조직 차원에서 몇 가지 유형으로 정형화된 문제들을도출하고 이에 대한 맞춤형 조언을 구한다면 상대적으로 저렴한 비용으로 솔루션을 얻을 수 있다. 셋째, 리더가 좀 더능숙한 정서적 지원을 수행할 수 있도록상기의 과정을 통해 완성된 매뉴얼을 교육시키고, 이를 평가해야 한다. 전사적 차원에서 정서적 지원과 관련된 교육 프로그램을 리더들을 대상으로 운영할 수도 있고, 매뉴얼을 배부할 수도 있다. 하지만 모든 구성원이 직접적으로 정서적 지원을 받고 혜택도 받기 위해서는 일선 관리자들의 해당 행동을 철저하게 ‘평가’ 해야 그들이 비로소 매뉴얼을 철저히 숙지하고 이행할 것이다. 지금까지 다면 평가의 효과성에 대하여 이론적, 실무적으로 찬반 논의가 강했으나, 적어도 리더의 정서적 지원에 대한 구성원의 평가는, 다면 평가의 취지와도 부합하며 가장 정확하고 현실적인 평가가 이루어질 수 있는 영역일 것이다. 그런가 하면 가장 중요한 것은 평가 영역을 추가해서 조직이 구성원을 위한 정서적 지원에 능숙한 리더들을 파악할 수 있게 된 이상, 리더들의 노력에 상응하는 금전적, 사회적 보상을 지급하는 조직 시스템 구축이 수반돼야 한다는 점이다.이쯤 되면 전부 돈 나가는 이야기뿐 아닌가? ‘한 푼이라도 아껴서 살아남기에 급급한 작금의 상황에 부합하지 않는다!’ 라는 반응이 나올 법하다. 그러나 지난 기고에서도 언급했듯이 지금은 피할 수 없는 위기를 기회로 승화시켜야 할 시점이다. 그동안 주체도, 지원도, 보상도 애매했던 ‘정서적 지원’이라는 리더십의 영역을 일선 리더들의 필수 요소로 정착시키고, 이에 대한 보상도 제도화할 최적의 시점인 것이다. 지금까지 사람들이 구성원을 위한 정서적 지원을 ‘개별 기업이 알아서 해야 하는’ 문제라고 생각해왔다면, 팬데믹 시대에서 이를 ‘기업 구성원의 심리적 안녕’ 문제가 아닌 ‘국민의정신건강 개선’ 문제로 생각하고 그만큼국가 차원의 지원을 정당하게 요구할 수있고, 긍정적인 답변도 기대할 수 있는 분위기이기 때문이다.결국 논의의 근본은 우리가 지금껏 가지고 있던 ‘리더의 탄생’에 대한 환상에서 벗어나야 한다는 데 있다. 모든 기업 조직에서 리더십의 중요성을 역설하고 리더들의 분발을 촉구하지만, 정작 많은 기업은 마치 구세주의 재림이라도 기다리듯 위대한 리더가 어디선가 나타나기만을 갈구한다. 하지만, 일선 관리자들의 리더십이란 진흙에서 피는 연꽃 같은 희귀한 존재가 아니다. 오히려 충분한물과 햇빛이 함께할 때 싹을 틔울 수 있는 평범한 화분 속 난초와 같은 것이라할 수 있다. 장대함도 없고 웅장함도 없지만, 부디 지금부터라도 은근하고 차분하게 리더십의 씨앗을 심기 시작하는 ‘리더십의 농업혁명’을 희망한다.최동원 교수싱가포르 국립대학교에서 박사학위를 취득하고 프랑스 네오마 경영대학원을 거쳐 이화여자대학교 경영대학에 부임했다. 주요 연구 분야는 노동자의 자기주도적 행동·창의성, 직무 설계, 집단역학 및 리더십으로, 관련 논문을 ‘Academy of Management Journal’, ‘Journal of Applied Psychology’, ‘Personnel Review’ 등의 SSCI 학술지에 발표했다.

“나는 왜 일을 하는가”라는 질문을 던져 본 적이 있는가? 리더들 대상의 동기유발을 통한 성과관리 교육 과정 중에 이 질문을 던지면 대부분 당황하고 바로 대답을 못한다. 그저 주어진 일을 수행하거나 앞만 보고 달려왔기 때문이다. 그러면 조직 구성원은 어떨까? 자신의 관심 사항과 자기실현에 초점을 두는 밀레니얼세대라면 바로 대답할지도 모른다. 하지만 팬데믹 상황을 맞은 우리 모두는 혼란스러워하고 있다. 어쩌면 지금이 적절한 때일 수 있다. ‘왜 일을 하는지’ 점검하고, 필요에 따라서는 목표를 새롭게 정하고, 지치거나 포기하지 말고 에너지를 모아보자. 특히 조직을 이끄는 리더라면 구성원의 의욕과 잠재력을 끌어내어 실현하도록 독려해 보자. 이번에는 선도기업은 동기부여 이론들을 어떻게 응용하여 어떤 결과를 얻고 있는지 살펴보도록 한다. 그리고 자신의 동기부여를 위해 어떻게 해야 하며 리더의 경우 구성원을 어떻게 동기부여 해야 하는지 정리해본다.---‘당신은 왜 일을 합니까?’라는 질문에는 대부분 결국 ‘돈을 벌기 위해서’라고 답한다. 이처럼 급여와 복지는 동기부여에 큰 역할을 한다. 호텔체인점 J.W.메리어트는 시급을 받는 구성원의 경우 일주일에 30시간 이상 근무하면 생리적 요구를 해결할 수 있는 건강관리 혜택을 준다. 일반 구성원에게는 고차원 욕구로 분류되는 소속감, 자존감, 자발성과 관련된 프로그램들도 시행한다. 예를 들면 여행 특별할인, 전사적인 시상행사, 유연근무제 등이다. 이외에도 메리어트 본사 건물에는 헬스장, 세탁소, 선물가게, 탁아소, 하이브리드 차량 우선주차공간 등이 있다. 또 여러 언어로 번역되는 일련의 웰니스 이니셔티브와 구성원 지원 라인도 제공된다. 이런 제도들의 시행 결과 메리어트는 최고의 호텔체인점으로 지속적으로 인정을 받고 있다.메리어트와 같은 대기업이 아니라 소규모 기업의 경우 이런 다양한 혜택을 줄 여유가 없는데 어떻게 하면 될까? 미국의 소규모 컨설팅 기업 마인드스트롬의 경우 구성원을 의사결정에 관여하게 함으로써 조직 성장에 동참하고 있다는 것을 느끼게 한다. 마인드스트롬은 욕구가 충족되면 동기부여가 떨어진다는 것을 알기 때문에 구성원에게 새로운 니즈를 일으키거나 기존의 니즈를 충족시키는 데 도움이 되는 프로그램과 제도를 지속해서 고안하고 있다.저차원의 욕구를 넘어서는 경제적 보상과 성취 동기 이론의 응용결국 ‘돈을 벌기 위해서’라고 모두 답하지만 선뜻 이렇게 답하는 것에 뭔가 불편한 감정을 갖는 데는 이유가 있다. ‘돈’ 이 저차원의 욕구인 것을 알기에 자신이 괜찮은 사람이 아닌 것으로 보이는 것을 꺼리기 때문이다.허츠버그는 금전적 보상이 동기부여로이어지지 않는다고 하였다. 그런데 지급되는 금액이 기대 이상이라면 어떻게 될까? 이때 금전적 보상은 동기부여 요소로 작용한다. 넷플릭스를 비롯한 글로벌 선도기업은 이를 잘 활용하고 있다."넷플릭스의 CEO 리드 헤이스팅스는 업계 최고 수준의 연봉으로 구성원을 예우하라고 말한다.왜냐하면 사람들은 큰 보수를 받을 때 동기부여 되며 자신의 역량을 입증하기 위해 창의성을 발휘하기 때문이라는 것이다."넷플릭스의 CEO 리드 헤이스팅스는 자신의 저서 『규칙 없음』에서 “업계 최고 수준의 연봉으로 구성원을 예우하라.” 고 말하며 “사람들은 큰 보수를 보장받을 때 가장 창의적으로 변한다.”라고 당당하게 얘기한다. 금전적 보상뿐이 아니다. 넷플릭스는 구성원이 역량을 입증하고 창의성을 발휘할 수 있도록 구성원에게 책임을 질 자유를 준다. 구성원을 믿으면 자신이 믿어도 되는 사람임을 입증하기 위해 노력한다고 믿기 때문이다. 성장과 성과를 위한 동료들의 피드백이 업무 수행의 핵심임을 강조함으로써 권력, 성취, 친교로 요약되는 성취 동기 이론을 넷플릭스는 제대로 응용하고 있다. 그 결과 넷플릭스에는 최고의 인재들이 모여들어 새로운 가치를 창출하며, 개인도 조직도 만족과 성장이라는 두 마리 토끼를 모두 잡고 있다.집중을 이끌어 지속적으로 도전하게 하는 목표와 보상사람들은 목표가 있으면 집중하게 된다. 넷플릭스의 목표는 ‘사람들이 말하고 싶어 하는 이야기, 보고 싶어 하는 이야기를 경쟁사보다 더 잘 만드는 것’이다. 이를 성취하기 위해 문화 선언서인 ‘자유와 책임’이 존재한다. 구성원이 회사에 기대하는 바, 회사가 구성원에 기대하는 바가 아주 구체적이고 명확하게 정리되어 있다. 예를 들면 ‘적당하게 성과를 내면 넉넉한 퇴직금을 받게 될 것이다’라는 문구는 결과 중심으로 최고의 성과를 내야 한다는 것을 강조한다. 과거의 성취에 안주해서는 안 된다는 경고다. 사진제품과 이미지를 공유하는 기업 셔터플라이는 분기별로 성과를 리뷰해서 최고의 성과를 냈을 경우 1년에 4번 승진과 보너스로 보상한다. 열심히 일하면 바로 보상으로 연결된다는 것을 확인시키고 있다. 이런 분기별 리뷰는 목표 설정과 실행을 자극하며 구성원을 동기부여한다. 암스테르담의 의료기기 제조업체인 토네이르는 45일, 60일 또는 90일마다 팀원들이 만나서 실행 계획을 수립한다. 목표의 복잡성에 따라 실행 성과는 6개월에서 18개월 정도 걸릴 수 있지만, 실행 계획을 구체적으로 세움으로써 실행을 미루지 않도록 하고 있다. 만약 실행이 어려우면 목표를 더 작고 구체적으로 세분화하기도 한다. 이상의 넷플릭스, 셔터플라이, 토네이르의 사례는 브룸의 기대이론과 로크의 목표 설정이론이 복합적으로 활용 및 응용되고 있음을알 수 있다. 결과적으로 목표와 보상의적절한 연결은 구성원으로 하여금 지속적 집중과 도전을 이끌어낸다.실행 과정의 공정성과 참여제도가 아무리 훌륭해도 실행 과정에서 형평성에 문제가 있거나 해당 제도를 구성원이 제대로 인식하지 못하면 동기부여가 일어나지 않는다. 그래서 많은 기업이 매년 구성원의 조직만족도 내지는 몰입도를 조사하고 그에 따른 결과와 개선방안을 투명하게 공유한다. 투명성과 정보의 공유는 형평성에 대해 정리한 공정성 이론의 핵심 중 하나다. 미국의 다국적 복합기업인 허니웰은 경영이 어려워지자 구성원에게 무급 휴가를 지시했다. 발표와 함께 반발한 구성원은 400만 달러의 보너스를 CEO가 받지 않았다는 사실을 알게 되자 무급 휴가를 흔쾌히 받아들였다. 그런가 하면 앞서 넷플릭스에서 피드백은 성장과 성과를 위한 업무 수행의 핵심이라고 설명했다. 넷플릭스 구성원은 긍정적인 내용은 물론이고 부족하거나 잘못하고 있는 부분도 솔직하게 피드백한다. 대신 주고받을 때 실시간으로 그 사람 앞에서 하도록 한다. 자신을 위한, 구성원을 위한 동기부여지금까지 살펴본 선도기업의 동기부여 응용 사례를 바탕으로 이제는 자신을 어떻게 동기부여할지 정리해 보자. 첫째, 불확실성을 전제로 미래를 생각하며 지금 자신에게 중요한 니즈를 파악하자. 둘째, 만약 지금 자기 일에 동기부여 되지 않는다면 상황을 바꾸기 위해 무엇을 할 수 있는지 생각해보자. 셋째, 구체적인 계획을 세우면서 조력자의 도움을 받아 변화해보자. 넷째, 삶에서 성취하고싶은 것들에 관해 구체적이고 측정 가능한 목표를 설정해 보자.그러면 리더는 어떻게 구성원을 동기부여 해야 할까? 첫째, 내적 동기가 외적 동기보다 더 오래 지속된다는 것을 잊지 말자. 맥킨지의 컨설턴트였던 도쉬와 맥그리거는 내적 동기를 ‘일에 대한 즐거움, 의미, 성장’이라고 말했다. 이 세 가지 동기를 높이기 위해 ‘자율감, 기여감, 성장감’을 느끼도록 하자. 그리고 이를 위해 지금까지 정리한 이론을 적용해 보자. 예를 들면 일의 즐거움과 의미를 느끼며 성장하도록 업무를 설계할 수 있을 것이다. 또한 달성할 수 있는 도전적 목표와 그 실행 계획을 구성원과 함께 수립하는 것도 방법일 것이다. 둘째, 외적 동기인 ‘정서적 압박감, 경제적 압박감, 타성’을 낮추도록 노력하자. 셋째, 위 두 가지를 실행함에 있어 구성원의 전체 동기 수준이 어떤지 면담을 통해 확인하고 각각에 맞도록 동기부여하자. 넷째, 구성원에게 자신의 목표를 달성할 수 있다는 용기를 주자. 더불어 목표를 달성하는 데 필요한 자원이 구성원에게 있는지 확인하는 것도 잊지 말자. 다섯째, 공정성에 대한 구성원의 인식을 확인하자. 특히 만족도 조사와 퇴사자들과의 면접을 통해 공정성에 관해 부족한 점을 개선하도록 하자.배보경 교수고려대학교 경영대학에서 조직행동론 및 변화관리와 리더십을 강의하며, AMP과정 주임교수와 Executive Education Center 센터장을 맡고 있다. IGM 세계경영연구원 원장과 KAIST 경영대학 경영자과정 총괄 교수, 이화여자대학교 경력개발센터 부원장, 한국 아이비엠 조직문화프로그램 매니저를 역임했다. 대표 저서로는 『4차산업혁명시대, 어떻게 일할 것인가』가 있다.