COLUMN

코로나19로 말미암아 세계의 지도자들은 리더십의 시험대에 올랐고 분석 대상이 됐다. 그러나 리더십의 효과성은 ‘스타일’의 차이와 우열보다는 리더의 ‘센스메이킹’ 과정에 달린 것으로 나타났다. 위기 상황에서 리더는 냉정하고 정확하게 현실을 파악해야 하고, 현실에 기반해서 실현 가능한 비전을 수립해야 하며, 비전의 실현 가능성을 몸소 보여주면서 구성원을 설득해야 하고, 달성된 현실이 과연 구성원이 원하던 그것과 일치하는지 확인하는 과정을 반복해야 한다. 일련의 과정을 통해 우수한 리더는 모두가 겪는 위기를 기회로 승화시킬 수 있다.---코로나19 확산으로 각국 지도자의 리더십이 조명되고 있다. Crayne과 Medeiros의 연구에 따르면 지도자의 유형은 크게 카리스마적 리더, 이데올로기적 리더, 실용적 리더로 구분된다. 카리스마적 리더는 포용의 철학에 기반하여 긍정적 감정에 호소하며 미래지향적 비전을 제시하고, 이를 실현하기 위해 포괄적인 목표설정을 꾀한다. 이데올로기적 리더의 경우 기존의 가치에 기반한 비전을 추구하며, 과거 회귀적인 특성을 보인다. 그들은 분노와 같은 부정적 감정에 호소하며 집단의 응집성, 몰입, 단결성 상승을 꾀한다. 실용적 리더는 문제해결에 초점을 맞추는 합리적 모습을 보인다. 그들은 감정보다 이성에 호소한다. 실용적 혹은 실리적 리더들은 문제해결을 위해 전문가의 의견을 전폭적으로 수용하며 환경 변화에 적응한다. 그래서 안정적 성과를 달성하고 단기적 효과를 얻는 데 강점을 보인다.모든 리더십에는 장점과 단점이 공존한다. 그래서 리더십 평가는 그리 간단하지 않다. 먼저 카리스마적 리더는 긍정적 감정에 호소하며, 미래지향적 비전을 제시한다. 하지만 위기 상황에서 긍정적 감정이 발현되기를 기대하는 것은 구름 한 점 없는 사막 한가운데서 숲이 우거지길 바라는 것만큼 어렵고, 미래지향적이라는 것은 한 번도 경험한 적 없는 미지의 세계로 발을 딛는 막연하고 두려운 모험이다. 그래서 구성원을 설득하는 작업이 매우 어렵다. 다음으로 실용적 리더의 말은 듣기에는 합리적이나, 실행해보면 답답한 현실에 직면하기 십상이다. 문제해결을 담당하는 전문가들의 역량과 책임에도 한계가 있다. 무엇보다 이러한 방식은 눈앞의 문제해결에만 급급하다가 더 큰 문제를 야기할 위험성이 있다. 간단히 상상해보자. 전문가의 입에서 ‘우리는 이 병의 원인을 모르고, 원인 규명과 해결까지 오랜 시간이 걸리니까 10년 봉쇄하시죠’라는 이야기를 들었을 때, 실용적 리더는 무엇을 할 수 있겠는가? "성공적 리더십은 ‘어떻게 현실을 파악했는가?’,‘어떤 비전을 만들었고, 그것을 구성원과 어떻게 공유할 것인가?’, ‘구성원의 비전이 얼마나 이뤄졌는가?’의 센스메이킹 과정을실행하고 복기하면서 발현된다."이어서 이데올로기적 리더는 대중을 설득하는 힘이 있지만, 갈등이나 폭력과 같은 부작용을 일으킬 가능성이 있으며 장기적 관점에서 새로운 변화에 적응하지 못하고 도태될 위험성이 있다.단언컨대 특정한 리더십 스타일을 따르는 것은 정답이 아니다. 근본적인 정답은 리더들이 ‘어떻게 현실을 파악했는가?’, ‘어떤 비전을 제시할 것인가?’, ‘대중과 어떻게 비전을 공유할 것인가?’, ‘대중의 비전이 얼마나 이뤄졌는가?’의 센스메이킹 과정을 실행하고 복기함으로써 얻을 수 있다. 다시 말해 리더가 얼마나 성공적으로 ‘센스메이킹’했는지, ‘환경의 불확실성을 어떻게 파악하고 이해해서 행동했는지’ 여부가 성공적 리더십 발현의 관건이라는 것이다. 팬데믹시대에서 리더는 “어떠한 지도자들도 무엇이 문제의 핵심인지 제대로 파악하지못했다.”라는 지점에서부터 복기를 시작해야 한다. 세계적 유행병의 창궐 가능성은 21세기에 들어서면서 꾸준하게 제기되었지만, 지도자들은 이를 ‘남의 일’ 혹은 ‘그깟 감기’ 정도로 치부했다. 눈앞의 위험을 외면하거나, 혹은 쉽게 통제할 수 있을 것이라고 착각했다. 여기에서 얻는 교훈은 자명하다. 위기에 처했을 때 리더는 솔직해야 한다. 적어도 리더 자신에게는.다음으로 위기에 직면해서 리더는 어떤 비전을 만들어야 하는가? ‘Back to normal’이라는 이야기로 과거로의 회귀를 외칠 수도 있고, ‘We will find a way’ 라는 식으로 희망을 논할 수도 있다. 정답은 “어떻게 비전을 구체화할 것인가?” 에 있다. 과거로 돌아가고 싶다면 철저한 방역 혹은 통제 수단이 강구돼야 했지만, 미국과 브라질은 뾰족한 통제 수단 없이 봉쇄를 풀었고 그 결과 확진자와 사망자는 계속 증가했다. 유럽처럼 온택트 시대로 나아가는 경우도 마찬가지다. 회사에서 일하는 사람에게 재택근무의 기반을 마련해 주듯, 대면 기반 경제에서 근로자와 고용자에게 생존의 길, 노동의 기회, 세금감면 등의 자구책을 제공해야 했다. 뚜렷한 대안이 없는 미래로의 발걸음은 불안했고, 코로나19 재확산에 따른 2차 봉쇄 시기에 즈음해서 생존을 위협받은 유럽의 대중은 대규모 시위로 지도자들의 무책임한 비전에 저항했다.일련의 부작용들은 센스메이킹의 세 번째 과정이 얼마나 중요하고, 또 어려운지 역설적으로 알려준다. 매력적인 비전보다는 비전을 대중과 공유하고 그들에게 납득시키는 일이 중요하다. 과거 회귀의 비전은 이해하기 쉽다. 하지만 기하급수적으로 늘어나는 확진자와 사망자, 그리고 붕괴하는 의료 현실 속에서 그 비전이 얼마나 지속될 것인가? 지난달 미국 대선의 결과는 희생을 무릅쓴 회귀적 비전의 말로를 보여준다. 부정적 현실을 외면하고, 회귀적 비전에 매료된 사람들은 결국 희생자가 되어 점점 쇠퇴, 소멸했다. 진정 과거로의 회귀를 원했다면, 국가는 ‘돌아가라!’라고 얘기하기 전에 국민에게 방호복부터 지급해야 했다. 온택트 중심 미래를 상정한 변화 역시 설득이 필요하다. 회사에 출퇴근하는 것보다 매력적인 ‘집에서 일하는 삶’ 의 모습을 가능하게 하는 지원이 있어야 할 것이고, 일자리를 잃은 사람들에게는 일시적 도움이 아닌 지속가능한 근본적 대안을 제시해야 할 것이다. 거칠게 말하자면 ‘집에서 돈 버는 법’이나 ‘집에 있는 사람에게 일 시키는 법’에 대한 고민을 국가와 기업이 같이 해야 한다. 이를 통해 온택트라는 비전을 실현 가능한 것으로 만들고, 다양한 성공사례도 보여줌으로써 ‘우리 모두가 함께 긍정적인 길로 가고 있다’는 메시지를 전달해야 한다. 소통은 언어적 수사가 아니다. 보여주고 행하는 것이다.센스메이킹의 마지막 단계는 ‘그래서 우리는 어디에 있으며 이는 우리가 꿈꾸던 모습과 부합하는가?’에 대한 확인이다. 현시점에서 코로나19에 가장 성공적으로 대응하는 것처럼 보이는 국가는 중국과 대만이다. 중국과 대만의 비전은 ‘무엇을 희생해서라도 집단의 방역을 달성하고, 국가 경제를 정상화한다’였고 이를 달성하기 위한 구성원의 동의도 있었다. 그런데 어째서 다른 국가는 이것이 불가능했는가? 그것은 여타 국가의 대중에게 ‘개인의 자유’가 희생된 방역과 경제의 정상화는 꿈꾸던 모습이 아니며, 동의하기 어려운 비전이었기 때문이다. 기업도 마찬가지다. 기업은 ‘구성원의 희생으로 달성한 비전이 얼마나 지속가능하며, 이것이 진정 구성원이 원했던 모습인가?’라는 질문에 긍정적인 답을 내릴 수 있어야 할 것이다.리더십은 ‘조직의 목적 달성을 위해 구성원을 일정한 방향으로 이끌어 성과를 창출하는 능력’이다. 그래서 리더는 조직의 목표와 방향성에 대한 구성원의 합의를 끌어내야 한다. 리더는 비전을 제시하는 자, 다시 말해 세상을 바라보는 렌즈를 제공해주는 사람이어야 한다. 평온한 환경에서 리더는 그다지 중요하지 않을 수도 있다. 누가 봐도 확실한 비전이 있고, 그것이 쉽게 공유되기 때문이다. 하지만 지금은 변화와 고난의 시기다. 세상을 바라보는 시각이 제각각일 수밖에 없고, 그만큼 위기와 기회가 상존한다. 현시대 리더들이 ‘무엇을’ 해야 할지 고민하기보다, 세상을 ‘어떻게’ 바라볼지부터 다시 고민하기를 권해본다.최동원 교수싱가포르 국립대학교에서 박사학위를 취득하고 프랑스 네오마 경영대학원을 거쳐 이화여자대학교 경영대학에 부임했다. 주요 연구 분야는 노동자의 자기주도적 행동·창의성, 직무 설계, 집단역학 및 리더십으로, 관련 논문을 ‘Academy of Management Journal’, ‘Journal of Applied Psychology’, ‘Personnel Review’ 등의 SSCI 학술지에 발표했다.

작년 12월 14일 CNN의 State of the Union 프로그램에 출연한 빌 게이츠 MS 창업자는 백신이 개발됐지만 팬데믹은 약 12개월 더 지속될 것이라고 말했다. 2020년을 버텨온 것도 쉽지 않았는데 앞으로 1년은 더 기다려야 하니 그야말로 암울한 상황이다. 팬데믹 시대에서 살아남고 또 성과를 내기 위해서는 동기부여가 그 무엇보다 중요하다는 생각에 처음 기고를 시작했다. 당시를 반성해 보면 기업의 DT 속도가 빨라지는 수준 정도이지 곧 나아질 것이라 가볍게 생각하며 낙관했었다. 그런데 현실은 그렇지 못한 상황으로 치닫고 있다. 그러면 앞으로 어떻게 버텨야 할까? 이를 위해 스톡데일 패러독스(Stockdale paradox), 지금이야말로 길게 호흡하며 현실을 냉정하게 보고 스스로와 구성원에게 활력을 제대로 불어넣어야 할 시점이다.---자기결정성 이론을 제시한 리차드 라이언 호주 가톨릭대학교 심리학과 교수는 리더의 책임은 대부분 지침 및 규제를 제공하는 것이지만, 더 중요한 것은 구성원이 스스로 움직이게 하는 내적동기 강화라고 말했다. 지난 호에서 공유한 닐 도쉬와 린지 맥그리거 전 맥킨지 컨설턴트의 총동기 이론이 바로 자기결정성 이론을 발전시킨 것이다. 이들은 사람들을 움직이게 하는 동기를 즐거움, 의미, 성장, 정서적·경제적 압박감, 타성으로 정리했다. 그중 즐거움, 의미, 성 장은 성과를 높이는데 직접적으로 작용하는 내적동기다. 반면 정서적·경제적 압박감과 타성은 외적동기다. 외적동기는 반응은 빠를 수 있지만, 지속성이 떨어지며 성과에는 간접적으로 영향을 미친다. 따라서 개인과 조직이 지속해서 성과를 내기 위해서는 내적동기 요소를 높이고 외적동기 요소를 낮추어 전체 동기가 높아지도록 해야 한다. 원격근무와 재택근무가 일상인 지금 지속해서 성과를 내는 기업을 보면 구성원의 내적동기가 더욱 활발하게 작동하고 있다. 일에대한 즐거움, 의미, 성장의 중요성을 인지해서 구성원의 자율감, 기여감, 성장감을 높이는 리더십을 발휘하고 있으며,정서적·경제적 압박감과 타성은 반대로 낮추는 노력을 하고 있다."재택근무 상황에서도 꾸준하게 성과를 내는 기업은구성원에게 일의 즐거움과 의미를 깨닫게 해줘서자율감, 기여감, 성장감을 높이고 있으며,정서적·경제적 압박감과 타성을 낮추는 노력을 하고 있다."자율감은 자신에게 선택권이 있고, 자신의 행위가 자신의 의지에서 나왔다고 느끼는 것이다. 하지만 많은 리더가 자율감을 부여하는데 주저한다. 질서가 없어지고 느슨해져서 구성원이 열심히 일하지 않으면 어쩌나 하는 걱정 때문이다.자율을 자기 마음대로 행동하는 자유나 제멋대로 하게 내버려 두는 방임과 혼동하지 않으면 된다. 자율은 조직의 방향과 원칙에 맞춰서 구성원이 업무를 자유롭게 수행하게 하는 것이다. 고어텍스의 워터라인 제도를 들어본 적이 있을 것이다. 회사에 치명적인 사항은 전문가와 충분히 토론하도록 하지만 그 외의 사항은 구성원이 자유롭게 시도해보고 실험할 수 있도록 장려하는 제도다. 모바일 금융플랫폼 ‘토스’로 유명한 이승건 비바리퍼블리카 대표는 ‘최고수준의 자율성은 최고수준의 정보 공유에서 나온다’라고 말한다. 구성원이 어떤 방향으로 생각하고 움직여야 회사에 큰 도움이 되는지 모르면 자율적으로 일하기 어렵다는 것이다. 그래서 비바리퍼블리카는 연봉과 같은 아주 민감한 정보를 제외한 현금 보유현황, 매출, 1인당 카드 사용비 등의 정보를 구성원과 가감 없이 공유한다. 자율감을 높이기 위해서는 이처럼 정보의 공유도 중요하다.일에 대한 의미 동기를 높여 주는 기여감은 자신이 의미 있는 존재로서, 더 크고 중요한 무언가에 공헌한다고 느끼는 것이다. 따라서 구성원이 의미 있는 일을 한다는 것을 깨닫게 하고, 자신이 조직과 항상 연결되어 있다는 것을 느끼게 해보자. 이를 위해 회사가 추구하는 목적과 구성원이 하는 일의 관계를 명확히 알려주고, 구체적인 목적의식을 갖게 해야 한다. 스타벅스의 사명은 ‘인간의 정신에 영감을 불어넣고 이를 더욱 풍요롭게 하기 위해 한 사람의 고객, 한잔의 음료, 하나의 이웃에 정성을 다한다’이다. 구성원이 각자의 직무에 목적의식을 부여하고 실천함으로써 기여감을 느끼기에 충분하다. 마크 저커버그 페이스북 CEO는 현지시각으로 2018년 11월 27일 자신의 블로그에서 태양열 드론 ‘아퀼라’의 첫 비행 성공을 알렸다. 아퀼라의뜻은 독수리이며, 페이스북은 아프리카와 같은 오지에서 레이저 빔을 쏴 무선인터넷을 공급할 목적으로 드론을 개발하고 있었다. 페이스북의 사명은 ‘전 세계를 개방적이고 연결된 세상으로 만든다’이다.아퀼라 프로젝트 성공 동영상에서 화면에 잡힌 구성원 한 사람 한 사람의 표정과 몸짓은 이들이 회사의 미션을 달성하기 위해 얼마나 최선을 다하고 있는지 확인하게 해줬다. 페이스북은 회사의 미션과 구성원의 목적을 연결시키기 위해 수평적 의사소통에 집중하는 대표적인 기업이다. 이처럼 회사의 사명이 지금 시대에 구성원으로 하여금 기여감을 느끼게 할 수 있는지 없는지 리더와 구성원이 함께 검토해보는 것도 좋은 방법이다. 또한, 넷플릭스에서 실무자는 ‘인폼드 캡틴(informed captain)’으로 불린다. 가장 잘 알고 있는 수장이란 뜻이다. 넷플릭스는 실무자에게 ‘대장’으로 활동할 수 있는 기회를 부여해서 책임감은 물론이고 존재감과 기여감을 느끼게 해주고 있다.성장감은 시간이 흐름에 따라 업무를 통해 자신이 발전하고 있음을 느끼는 것이다. 성장감을 높이기 위해서는 ‘성과 목표’보다 일을 통해 배우는 부분을 아우르는 ‘성장 목표’를 강조해야 한다. 그런 측면에서 주간회의 때 구성원에게 일주일 동안 어떤 새로운 것을 배웠는지, 다음 주에는 무엇을 배울 것인지 질문해보자. 토요타는 작년과 올해 CES에서 각각 이팔레트(e-Palette)라는 자율주행 셔틀과 우븐시티(Woven City)라는 미래 친환경 도시를 소개함으로써 많은 관계자의 관심을 받았다. 여러 차례 위기가 있었지만, 토요타가 이렇게 지속해서 성장하는 비결은 그 유명한 게이센(개선)과 함께하는 한세이(반성) 정신이다. 이는 자기비판과 성찰을 냉정하게 하고, 더 나아질 수 있도록 용기를 북돋우어 준다. 성장감으로 무장된 토요타 구성원들은 현상을 타파하는 아이디어를 도출하여 업무 수행에 지속적으로 반영하고 있다. 팬데믹 시대에 회사가 구성원을 어떻게 대하는지는 그들의 성장 동기 유발에 직접적으로 작용한다. 맥킨지도 최근 리포트에서 정리해고나 장기 휴가보다 구성원 역량개발이 필요하다고 강조했다. 글로벌 자동차 딜러 기업 중 하나는 지난 4년간 거의 2배로 성장하면서 구성원의 숫자도 2.5배가 됐다. 팬데믹으로 어려워진 상황에서도 구성원 역량개발을 위해 체계적인 교육을 시작했다. 또한, 국내의 한 대기업은 매년 진행하던 오프라인 교육을 취소하지 않고 새로운 환경에 적합하게 온라인 교육으로 전환했다. 다양한 디지털 기술과 새로운 교육 방식을 활용하여 실시간 동영상 형태로 진행된 교육은 만족도도 기대했던 수준 이상으로 나타났다.자율감, 기여감, 성장감이 높아져서 즐거움, 의미동기, 성장 동기가 작동하면 외적동기는 자연스럽게 낮아질 수밖에 없다. 다만 구성원 각자의 상황이 모두 다르다는 것에 주목해야 한다. 재택근무 환경에서는 사무실에서 동료들과 업무를 수행할 때와 달리 개인적 상황이 개인의 동기부여에 큰 영향을 준다. 재택근무가 아니더라도 구성원 각자의 상황에 대한 공감에 기반한 리더의 커뮤니케이션은 성과 창출의 시작이다. 선택권이 구성원에게 있다고 느끼게 하고, 그들의 기여가 매우 중요하다는 것을 강조하자. 구성원의 성장을 지원하는 열린 질문 중심 수평적 의사소통은 신뢰와 책임감을 높여 줄 것이다. 팬데믹 상황에서 다양한 시도는 분명 긍정적인 역할을 할 것이다. 또한, 디지털 기술을 활용한 커뮤니케이션을 지지하는 다양한 채널의 활용은 지금이 적기이다.지금의 상황은 미래가 보이지 않는 위기가 분명하지만, 원리와 원칙을 다시 점검해 보고 새로운 방법과 기술들을 활용한다면 생산성을 높일 기회이기도 하다. 그런 점에서 우리 모두는 각자가 속한 회사가 어떤 회사로 알려지기를 원하는지, 우리 회사가 무엇으로 지금의 위기를 극복한 회사로 기억되기를 원하는지 생각해 볼 때다. 그리고 생각에만 그치지 말고 실행해 보자.배보경 교수고려대학교 경영대학에서 조직행동론 및 변화관리와 리더십을 강의하며, AMP과정 주임교수와 Executive Education Center 센터장을 맡고 있다. IGM 세계경영연구원 원장과 KAIST 경영대학 경영자과정 총괄 교수, 이화여자대학교 경력개발센터 부원장, 한국 아이비엠 조직문화프로그램 매니저를 역임했다. 대표 저서로는 『4차산업혁명시대, 어떻게 일할 것인가』가 있다.