COLUMN

좋은 집을 짓기 위해서 잘 짜여진 설계도가 필요하다고 강조했던 것과 마찬 가지로 교안은 좋은 강의를 위해서 꼭 필요한 것이다.그러나 일부 교수자들은 교안의 중요성을 실감하지 못하는 경우가 있다. 그간의 경험으로 대충 계획서를 잡는 경우도 많고, 잘 구성된 강의계획서나 학습지도안 없이도 강의를 진행하는 데 어려움이 없다고 생각하는 이들도 많다. 이는 반드시 지양해야 하는 태도다.---교안 작성법판사가 판결문을 가지고 판결하듯이 교수자는 교안을 가지고 학습을 지도한다.여기에서 말하는 교안은 교수자와 학습자 간 학습활동의 기반이 되는 학습지도 안으로 교수활동의 단계 및 내용을 자세히 기록하여 놓은 것이다. 교수자는 교안을 작성함으로써 학습내용을 빠짐없이 교수할 수 있고 교수활동의 일관성을 유지할 수 있다. 따라서 교수자라면 다음의 다섯 가지 항목을 고려해서 교안을 작성해야 한다. 첫째, 구체성이다. 교안은 구체적으로 작성되어야 한다. 아무리 암기력이 뛰어난 사람이라 할지라도 교수할 내용이라면 다 교안 속에 기록해야 한다. 사소한 내용이라든지, 몇번씩이나 사용한 적이 있어 충분히 기억 하고 있는, 예를 들어 사용할 이야기들 까지 귀찮게 교안에 적을 필요가 있냐고 하는 교수자도 있지만, 일단 그 시간에 강의할 내용이라면 모조리 사전 기입 함으로써 충실하고 여유 있는 강의를 할수 있다. 둘째, 명확성이다. 교안은 명확하게 볼 수 있도록 깨끗하여야 한다. 교수자 자신이 교수활동 중 교안을 쉽게 보고 식별할 수 있도록 글씨를 또박 또박 크게 적어야 한다. 셋째, 실용성이다. 교안은 교수활동에 실질적으로 사용될 수 있도록 작성돼야 한다. 학습내용의 배열이 교수활동을 효과적으로 수행 하도록 이루어져야 하며 교안 내에 포함 되어 있는 내용은 교수활동에서 모두 전달되는 것을 전제로 하기 때문에 교수활동 실시 순서대로 작성하여야 한다. 넷째, 평이성이다. 교안은 쉽게 작성되어야 한다. 학습자의 수준을 고려하여 모호한 언어의 사용을 피해야 하며, 이해 하기 어려운 용어나 내용을 기록해 두어야 한다. 교수자 자신이 학습 진행 중 당황하는 모습을 보인다면 학습자들부터 신뢰성을 상실하는 일이 될 수 있다. 다섯째, 논리성이다. 교안은 이론적이고 체계적으로 작성되어야 한다. 교안의 내용을 서술하는 일은 강의와 마찬가지다. 그러므로 객관적이고 보편타당성이 있어야 하며 체계적이어야 한다."훌륭한 교수자가 되려면구체성, 명확성, 실용성, 평이성, 논리성을고려해서 교안을 작성해야 한다.교수자에게 있어 교안은판사의 판결문과 같기 때문이다. "교안의 구성요소 ① 도입도입단계는 학습자와 교수자 간에 공통된 기반을 형성하는 단계다. 세부적으로 학습자의 주의를 집중시키는 주의집중 단계(Attention Step), 문제를 해결하고 배우겠다는 학습활동 동기를 불러일으키는 동기부여단계(Motivation), 수업의 내용을 제시해 주는 학습개요(Overview) 단계가 있다.주의집중을 위해서 교수자는 먼저 선수 학습을 소개함으로써 학습자들의 주의 집중을 요할 수 있다. TV 드라마를 보면 지난 시간에 방송하였던 것을 잠시 다시 보여줌으로써 시청자들에게 그 드라마에 대한 관심을 더 유발시키는 것을볼 수 있다. 이처럼 학습에서도 지난 시간에 하였던 것을 소개함으로써 관심을 불러일으킬 수 있다. 만약 연결된 강의가 아닌 처음 시간이면 가벼운 시사문제나 날씨, 주변 환경 등에 대하 간단하게 말하면서 주의집중을 하도록 만들 수 있다.다음은 본인소개를 통하여 주의집중을 시킬 수 있다. 본인을 소개할 때 그 주제에 대한 경력, 경험, 저서, 자격 등이 있으면 그 내용을 중심으로 본인소개를 할수 있다. 그러면 그 교수자에 대한 신뢰가 생겨 수업의 효과가 높아질 수 있다.그다음이 동기부여다. 이 강의를 왜 열심히 들어야만 하는지를 설명하는 단계 다. 동기부여에는 이 강의를 듣지 않으면 상대적으로 불이익을 받을 수 있는 벌, 강의를 잘 들음으로써 유익을 받을수 있는 상 그리고 희망을 들 수 있는데 가장 좋은 동기부여는 희망과 비전 제시다. 마지막 단계는 강의개요에 대하여 말하는 것이다. 연강이든 특강이든 일정표에 간단하게 나와 있지만 교수자가 다시 한번 그 강의에 대한 개요를 설명하여 주는 과정이 필요하다."학습자의 주의를 집중시키고,문제해결과 학습에 대한 동기를 부여하고,그 과정에서 필요한 내용을적절하게 제시해주는 것이 중요하다."교안의 구성요소 ② 전개전개단계는 도입단계에서 제시된 학습 개요의 순서에 따라 주제를 구체적으로 설명하고 입증하며 규명하는 단계다. 전개 시 필요한 4단계 내용 전개 전략은 다음과 같다.수업을 잘하는 교수자의 특성을 보면 다음에 나오는 네 가지 단계 즉, 내용을 설명하고 설명한 내용에 대하여 생생한 사례를 들고, 한 번 학습자에게 시켜 보고, 나온 결과에 대하여 평가하고 피드백을 하는 것이다. 그런데 대부분의 교수자는 내용에 대하여 개념, 절차 원리 등만 설명하는 단계에 그친다. 그렇게 되면 학습자가 그 주제에 대하여 완전히 습득하지 못하고 바로 잊어버리게 된다. 그 주제에 대하여 설명한 이후에는 반드시 설명한 내용과 관련해서 정확한 예시를 들고, 연습시키고 평가 후 피드백해야 한다. 그러면 해당 내용은 장기기억장치에 들어가서 학습자는 배웠던 내용을 확실히 알 수 있게 된다.교안의 구성요소 ③ 종결종결단계는 지식을 종합하는 단계다. 따라서 전개단계에서 설명하고 검증한 사실들을 요약하는 단계이며 다시 동기부 여를 하고 결어로서 마치는 단계이다.강의의 마지막 단계인 결론단계에서는 먼저 내용을 요약해야 한다. 그다음은 재동기부여단계(Remotivation)다. 이어서 종결의 마지막 단계는 결어이다. 결어의 핵심은 시간을 질질 끌지 않는 것이다. ‘끝으로’, ‘마지막으로’, ‘다시 한번’ 등과 같은 표현을 남발하며 드디어 강의가 끝날 것처럼 말하면서 정작 강의를 마치지 않으면 학습자들의 몸은 강의실에 있지만 마음은 이미 밖으로 나간 상태나 마찬가지다. 그런 만큼 결어에서 무엇보다 중요한 것은 깔끔하게 끝맺음을 하는 것이다.교육매체 및 보조자료교육매체란 교수자와 학습자의 의사소 통을 돕기 위한 시청각 기자재를 포함한 수업에 활용되는 모든 자료를 통칭한다.IT 기술의 발달로 학습자들은 이미 다양한 매체에 익숙해져 있다. 빠르게 변화하는 시대에 맞게 교수자도 맞춤형 강의를 준비하는 것은 필수적인 요소이다.여러 교육매체를 활용하여 학습자들에게 다양한 요소를 제공하고, 그들을 적절하게 자극할 수 있는 각종 교육 보조 물을 사용하도록 하자. 교육매체와 보조 자료는 각각 장단점이 있으므로 가르치 고자 하는 내용과 목표에 따라 가장 효과적인 매체 및 자료를 선정하는 것이 중요하다.자료개발원칙자료개발원칙은 세 가지 요소로 이뤄진 다. 먼저, 가독성을 높이는 자료로 구성해야 한다. 시각자료는 핵심내용 위주로 단순 명료하게 작성해야 한다. 이를 ‘KISS의 원리’라고도 한다. 여기에서 ‘KISS’는 ‘Keep It Short & Simple’의 약자다.또한, 시각자료는 70%-80% 정도만 내용을 싣고 여백을 두어야 보기 쉽다. 다음으로 일관된 통일성을 유지해야 한다.동일 주제의 교육에 대한 시각자료는 슬라이드의 방향, 번호, 모양, 크기, 색깔, 위치, 순서, 용어, 애니메이션 효과 등을 사용함에 있어 일관성을 유지하는 것이 바람직하다. 이어서 내용과의 일치성이 중요하다. 주제와 관련된 기사와 이미지를 사용해야 하고 출처와 저작권에 유의 해야 한다. 그리고 교육을 의뢰한 기관의 요구분석을 통해 학습자의 특성에 맞는 자료를 구성해야 한다.김종표 원장동아제약 연수원을 거쳐 백석대학교 사범대학 교수로서 대학원 평생교육·HRD학과를 개설하여 수많은 교육학도를 양성했다. 그 밖에도 평생교육원장, 교육대학원장 등을 역임했다. 현장의 교수(사), 직업교육기관, 평생교육기관의 강사들의 역량개발을 위한 교수설계, 교수법에 대하여 연구와 강의 중이다. 대표 저서로 『명강의 실전교수법』, 『NCS 기반 교수법』, 『인적자원개발론』 등이 있다.

계층 없는 조직을 구축하기 위한 구글의 노력은 HR 측면에서 시사점이 많다.조직의 효율성과 성과를 줄이기 위한 시도의 일환이기 때문이다.미국의 다국적 기업 구글은 기술 중심의 문화와 사업을 기반으로 전 세계적인 기업으로 발돋움했다. 검색엔진에서부터 다양한 플랫폼 비즈니스, 그리고 에너지, 스마트시티 등 다양한 사업에 진출하고 있는 구글에 있어 기술은 지속가능한 경쟁우위를 유지하는 핵심이라 할 수 있다. 2002년 구글은 개발자 중심인 회사에 굳이 관리자가 필요하지 않다고 결론 짓고, 그들을 없애는 실험을 했다. 그러나 계층 없는 조직(flat organization)을 구축하기 위한 노력은 단 몇 개월도 버티지 못하고 구글에게 큰 재앙으로 돌아왔다. 6년후 구글은 또다시 관리자 무용론을 실험했으며, 본 실험의 결과를 기반으로 2009년에 또 한 번의 실험을 하였다. 이 실험은 ‘산소프로젝트’라 명명되었으며, 훌륭한 관리자의 요건이 밝혀졌다. 과연 많은 한국 기업들은 이 발견에 동의할 수 있을까?---"구글의 피플애널리틱스(people analytics) 팀에 따르면 팀의 생산성을 결정짓는 중요한 리더의 요건은 코치로서의 행동, 팀원의 성공과 복지에 대한 관심, 권한위양 실천과 진솔한 커뮤니케이션 추구에 있다."구글의 산소프로젝트는 훌륭한 리더의 조건 10가지(애초에 8가지, 추후 2가지 추가)를 제시하였다. 이를 위해 구글 내팀장급 이상 구성원에 관한 자료 100종 류, 1만 건 이상을 수집하여 분석을 실시 했으며, 본 프로젝트의 기본 설정은 ‘훌륭한 리더야말로 조직의 산소와 같다’라는 가설에 근거하고 있었다. 경영학자, 심리학자, 통계학자 등으로 구성된 구글의 피플애널리틱스(people analytics) 팀이 1년 이상의 집중적인 분석과 논의를 거친 뒤 밝혀낸 것은 팀의 생산성을 결정짓는 중요한 리더의 요건은 뛰어난 관리능력과 기술적 전문성이 아니라, 코치 처럼 행동하고, 팀원의 성공과 복지에 관심을 가지며, 권한위양을 실천하고, 진솔한 커뮤니케이션을 추구하는 등 인간미를 풍기고 사람과의 관계를 잘 유지 하는 것에 있다는 점이었다.사실 이러한 것들이 우리가 마침내 구글을 통해서야 처음 알게 된 것은 아니며, 학계에서는 이미 여러 방면으로 연구되 었고 잘 알려진 사실이다. 그렇지만, IT 산업의 전 세계적인 아이콘이라 할 수있는 구글의 거듭된 연구와 실패, 그리고 뜻밖의 발견 덕분에 학계에서는 이미 진부해진 사실이 전 세계의 기업 경영자와 관리자들에게 매우 신선한 충격으로 다가온 것 같다. 그럼 구글에서는 왜 학계에서 이미 잘 알려진 사실에 대해 연구를 진행한 것일까? 문득 드는 의심은 첫째, 학계의 발견에 대해 그다지 친숙 하지 않고, 잘 몰랐다고 볼 수 있다. 실 제로 학계의 다양한 경영학 관련 연구가 실무자들에게는 다소 동떨어진 상태로 존재하는 경우가 많다. 둘째, 학계의 발견이 구글에서는 예외일 거라 생각한 정도로 볼 수 있다. 사실 둘 다 어느 정도 영향을 미쳤을 것이라 생각한다.그럼 구글에서는 왜 예외가 발생할 수있다고 생각했을까? 우리는 여기에서 조직 맥락(organizational context)이라는 개념에 대한 이해가 필요하다. 맥락이란 특정 현상에 대한 이해에 도움을 줄수 있는 주변 환경을 지칭하는 것으로, 조직 맥락은 해당 조직이 처해 있는 경영환경, 조직구조, 조직문화, 조직의 크기, 지배구조 등에 의해 형성된다. 따라서 같은 정책과 제도라 할지라도 적용되는 조직에 따라 긍정적인 또는 부정적인 결과를 각기 수반할 수 있는 것이다. 예를 들어, 저조한 경영성과 때문에 재무적 위험을 겪고 있는 기업(A)에서 실시된 직원 성과평가는 재무적으로 건전한 기업(B)에서 실시된 직원 성과평가와 매우 다른 의미로 직원에게 인식될 수 있다. 아마도 기업(A)에서는 성과평가가 정리해고의 수순으로 인식될 수 있을 것이며, 두 기업의 종업원은 이에 대해 각기 다른 업무태도와 행동을 보일 수 있다.이처럼 조직 맥락에 대한 고려 없이는 종업원의 행동을 제대로 이해할 수 없을 뿐만 아니라 잘못된 경영 의사결정을 내릴 수 있다. 흥미로운 것은 많은 매니지먼트 연구의 발견을 실무에 여과 없이 적용하는 것에는 위험이 도사리고 있으며, 같은 이유로 한 기업에서 실행된 HR 애널리틱스의 발견이 다른 조직에 그대로 적용되면 안된다는 것을 시사한다. 다만 한 가지 고려할 사항은 특정 기업의 애널리틱스 결과물보다 경영 학자의 연구 결과물이 일반화 가능성 (generalizability)이 더 높기 때문에 여러 조직에의 적용 가능성이 더 크다는 것이 다. 매니지먼트 연구에서는 다양한 조직의 샘플을 사용하는 것이 일반적이며, 이는 연구를 통한 이론 수립, 다시 말해 발견점의 일반화가 가능한 보편적 원리를 탐구하는 데 그 목적이 있기 때문이 다. 따라서 다른 기업의 HR 애널리틱스를 그대로 답습하기보다는 차라리 연구 논문을 열심히 읽어보는 것이 훨씬 더이득이 될 수도 있다. 그러나 올바른 방법을 통해 정교하게 수행된 HR 애널리 틱스는 매니지먼트 연구와 이론에서 알려주는 것보다 훨씬 더 우리 조직에 특화된 맞춤 솔루션을 제공할 수 있다.정보서비스 전문업체 익스피리언의 HR 애널리틱스 사례는 조직 맥락의 중요성을 보여주는 좋은 사례라 할 수 있다. 익스피리언은 경영진의 기대보다 3%-4% 더 높은 이직률을 개선하기 위해 약 200여개에 해당하는 다양한 이직요인에 대해 체계적인 분석을 실시하였다. 신용평가 모델을 응용한 이직분석 모델에서 팀원이 10명 이상인 경우에 이직률이 높아 진다는 것을 알게 되었고, 조직 설계 시에 이를 반영하게 되었다. 흥미로운 것은 이러한 발견을 익스피리언의 여러 해외 지사에 적용하였을 때, 서로 간의 상이한 패턴이 발견되었다는 것이다. 이는 지역별로 이직 방지의 효과성이 달라지는 정도의 문제가 아니라, 지역별로 이직의 요인이 상이하게 나타났다는 것이 다. 즉, 본사의 이직요인은 해외 지사에 그대로 적용할 수 없다는 것이다. 또한, 내부 논의에 따르면, 특정 지사의 이직 예측 모델은 6개월 이상 유효한 것으로 보기가 어렵다는 결론에 이르렀다. 다시 말해서 시간, 공간과 같은 조직 맥락의 차이는 종업원 이직에 차별화된 영향을 미친다는 것이다."올바른 방법을 통해 정교하게 수행된 HR 애널리틱스는 매니지먼트 연구와 이론보다 더욱 우리 조직에 특화된 솔루션이 될 수 있다."그럼 산소프로젝트의 결과는 우리 조직 에서는 적용하기 어려운 것일까? 사람은 모두 다르다. 생김새가 다르고, 생각 하는 방식도 다르며, 살아온 길과 배경이 모두 다르다. 하물며, 많은 사람이 모여 있는 기업들이 서로 같을 수 없는 것은 자명한 이치이다. 이러한 연유로 적게는 수십 명에서 많게는 수만 명이 생계를 유지하고, 새로운 가치를 창출하기 위해 전 세계를 상대로 경쟁하는 일이 단순히 다른 기업의 지침을 따르거나 베끼는 것으로 잘 될 리가 만무하며, 앞 으로 가야 할 길도 다를 수밖에 없다. 그래도 혹자는 우리 회사보다 구글에서 분석을 더 잘할 것 같으니, 구글에서 발견한 것을 믿고 따르는 게 좋을 것이라 생각할 수도 있겠다. 물론 산소프로젝트의 발견은 기존 학계의 연구와 거의 일치하고 있다는 점에서 어느 정도 타당성이 있다고 볼 수 있다. 그러나 무작정 특정 기업의 HR 애널리틱스 사례를 따라하기 보다는 차라리 잘 수행된 연구 논문을 몇 편 들여다보는 게 훨씬 더 도움이될 수도 있다. 귀사의 인적자원이 구글 보다 뛰어나지 않을지는 모르지만, 구글 에겐 구글의 길이 있고 우리에겐 우리의 길이 있다. HR 애널리틱스 또한 예외는 아니다.양재완 한국외국어대학교 경영학부 교수한국외국어대학교 경영대학 교수. 한국외대 입학처장직을 수행하고 있으며, 한국경영학회, 한국인사관리학회, 한국인사조직학회, 리더십학회 등에서 상임이사, 편집위원, 분과위원장 등으로 활동 중이다. 전략적 HRM, 일터에서의 무례함과 태움, HR DT(AI, HR/Workforce 애널리틱스), 리더십 등을 주제로 강의와 연구에 매진하고 있다.