COLUMN

팬데믹이 출몰한 이후부터 지금까지, 우리는 새로운 환경과 변화된 세상을 맞이하게 됐다. 그러면 우리 앞에 직면한 팬데믹이 가져온 변화는 무엇인가? 우리는 조직 내에서의 물리적 업무환경과 관련 제도의 변화와 함께 조직의 정서적 변화도 간과해서는 안 된다. 이를 위해 조직의 리더와 조직원들은 지속적인 현실 변화에 관심을 두고 이를 경력개발에 연계시키려는 노력을 통해 더 좋은 인재를 유치하고 조직 내 소외되는 조직원이 없도록 해야 한다.다시는 시원한 바람을 맞이하지 못할 것 같은 뜨거운 여름이 어느새 지나가고 있다. 팬데믹 상황에서 일과 삶의 변화는 작년 초와 비교해서 눈에 띄게 컸고, 지금도 변하고 있다. 우리가 기대한 것과 다르게 상황이 진전되기도 하고, 불확실성이 커질수록 우리는 긴장감과 위기감을 느끼게 된다. 우리는 모르는 길을 갈 때 더 멀다고 느낀다. 우리의 마음은 모르는 것을 맞이할 때 두려움과 위기감이 생겨서 더욱 긴장하게 되기 때문이다."우리의 마음은 모르는 상황을 맞이할 때두려움과 위기감이 생겨서 더욱 긴장하게 된다.그러나 인류의 급진적인 성장과 발전은불확실성과 위기의 순간에 이뤄져 왔다."참 신기하게도 안 좋은 일 뒷면에는 좋은 일들이 우리를 기다리고 있다. 인류의 급진적인 변화는 이런 불확실성과 위기의 순간에 발현되어 왔다. 사실 일터학습(workplace learning)도 2차 세계대전 당시 군함을 빠른 시간 내에 많이 만들려던 위기 극복의 과정에서 구현되지 않았던가. 인류는 아이러니하게도 전쟁과 같은 극단적인 상황에서 무의식 및 꿈의 해석, IQ test, 집단역학, 새로운 발명, 여성의 노동참여 및 제도의 변화 등 그 상황에 대응 또는 이해하기 위해 다양한 학문적·실천적 진보를 만들어 왔다. 따라서 지금의 위기를 기회로 전환하기 위해서는 현재 직면한 우리의 주변을 직시할 필요가 있다. Breaking Boundaries포스트모더니즘 이후 모든 경계가 허물어진다고 이야기한 것이 이제야 적용되는가 싶을 정도로 우리 주변의 경계들은 허물어지고 있다. 이론상으로 학습자 중심, 문제 해결 중심, 원격교육 등의 이야기가 분분하면서도 우리는 경계를 쉽게 허물지 못했다. 학교라는 전통적인 교육방식에 익숙해져 있고, 조직에서의 비형식교육의 중요성을 강조해도 형식교육을 더 편하게 생각했다. 그러나 팬데믹 이후 집체라는 영역을 넘고 장소와 시간을 넘어 교육과 훈련이 어떻게 유연하게 확장되고 연결될 수 있는지 고민했고, 다양한 교육방식에 익숙해지게 됐다. 우리는 반자발적으로 원격시스템을 이해하고 관련 기술을 익혀야만 했고, 이제는 제법 익숙해져서 가상 업무(virtual work)에 대한 실현가능성(feasibility)이 한층 강화됐다. 가상 업무는 생산성과 직무만족뿐 아니라 인간관계에서도 이득이 있다는 것이 메타분석 결과로 나타났다(Clark & Chamorro-Premuzic, 2021). 미국의 사례이긴 하지만, 근무환경에서 기존 면대면 방식과 원격 업무형태를 갖춘 하이브리드(hybrid) 시스템이 구축되지 않았을 때 그만두는 사원의 비율이 50%가 된다고 한다. 이러한 통계는 가상 일터 및 일터가 아닌 곳에서의 일(Work From Anyway: WFA) 개념이 우리에게 점점 보편화되고 있다는 것을 알 수 있다. 이젠 이러한 변화에 대해서 조직뿐 아니라 개인도 어떻게 적응해나가고, 새로운 환경에 어떻게 준비할 것인지 명확하게 방향을 설정해야 두려움과 위기를 기회와 도약으로 바꿀 수 있다. 조직은 사원들의 경력개발뿐 아니라 우수 인재 확보를 위해서도 변화하는 업무상황과 근무환경에 맞춰 관련 제도와 문화를 유연하게 조성하는 확장된 사고가 필요하다. 개인 역시 기존의 전통적 가치와 습관이 아닌 새로운 환경에 적응할 수 있도록 여러 부문에서 준비해야 한다. Breaking fears물리적 근무환경 외에 정서적 측면에서 근무환경 변화는 어떠할까? 팬데믹이라는 또 다른 형태의 전시 상황 속에서 우리 조직은 유해한 영향을 받을 수도 있으며, 불확실한 미래가 나의 직업을 위해할 수 있다는 공포를 동시에 느끼고 있다. 사회적 거리두기에 따라 재택근무가 시행되고 기타 업무들이 멈추면 우리는 고립감과 우울감을 동시에 느낄 수밖에 없다. 하이브리드 환경에 익숙하지 않은 조직원들이나 고용상태가 불안정한 젊은 세대 역시 업무의 피로도가 아니더라도 일터에서 높은 긴장감을 느낀다. 최근 40대 후반의 H 기업 부장은 ZOOM 회의 시 부하직원들의 채팅속도 및 노트북으로 전달되는 메시지에 녹초가 되어 업무 몰입이 힘들다고 토로했다. MZ세대가 아닌 기성세대 조직원들은 사이버 공간이 마냥 편하지만은 않다. 또한, 불확실성이 커지는 사회는 우리에게 피로감을 야기한다.최근에 이러한 환경적 변화는 팬데믹 번아웃(Pandemic career burnout)이라고 하여 새로운 형태의 번아웃이 생겼다고 지적된다(Beheshit, 2021). 나쁜 소식 뒤에 좋은 소식이 이어져야 하는데 나쁜 소식 이후의 기대감과 다시 나쁜 상황의 반복은 일종의 요요현상으로 다가오고 있다. 이것은 우리의 스트레스와 번아웃을 가속화하여 업무가 아니더라도 조직 내에서 재택근무와 기존 업무스타일의 반복과 사회적 무력감은 조직과 개인에 영향을 줄 수밖에 없다. 그런가 하면 위기 상황들은 사회적 차이를 더 크게 확장하곤 한다. 한 연구에 따르면 남성의 경우 42%가 긍정적인 안녕감을 팬데믹 시대에도 느끼고 있다고 응답했지만, 여성의 경우 11%만이 그렇다고 응답했다. 이들은 돌봄의 사회적 기능으로 인하여 여성이 자녀의 홈스쿨링을 비롯해 관리하고 돌봐야 하는 영역이 더 증가하고 있기 때문이라고 언급했다. 여성이 남성에 비해 공감능력과 타인을 돕는 특성이 있어 장점이 있기는 하지만, 팬데믹 시대에서는 이에 따른 번아웃도 같이 올 수 있다고 지적됐다(Mayer, 2021).조직 내외에서도 팬데믹은 우리에게 다양한 형태로 영향을 주고 있다. 최근 씨티그룹의 CEO인 제인 프레이져(Jane Fraser)는 ‘Citi Reset Day’를 선언하고 우리의 건강과 안녕(well-being)을 저해하는 팬데믹 상황에서 일상적 업무상황은 성과와 창의력을 저해한다고 보고 현 상황을 리셋(reset)하는 쉼이 필요하다고 말했다.쉼을 통해 마음의 회복탄력성을 높이고 늘어진 재택에서의 업무일상을 복귀시키며, 백신을 통해 건강한 삶을 준비하자는 것이다. 지속적인 성장을 위해서는 잠시의 쉼이 필요하다. 코로나19 예방뿐 아니라 잠깐의 차단이 우리를 더 멀리 뛸 수 있게 해줄 수도 있다. 그러나 어떻게 멈추고, 어떻게 다시 도약해야 하는가. 조직의 리더들은 지속적인 변화에 민감하게 대응하고, 업무환경이나 관련 제도 및 조직 내 정서에도 관심을 기울여야 한다. 이를 통해 우수한 인재를 유치하고 소외되는 구성원이 없도록 신경 써야 한다. 팬데믹 속에서 조직이 나의 경력과 조직의 발전을 고루 고려하고 있다는 인식이 들 때 조직 내의 경력개발도 제 길을 찾을 수 있다. ▶김효선 상명대학교 교육학과 교수상명대학교 교육학과 평생교육/HRD 전공 교수. 교직지원센터 센터장과 청소년행복교육연구소 소장을 맡고 있다. 한국인력개발학회, 한국산업교육학회, 한국성인교육학회, 한국직업교육학회 등에서 상임이사를 역임하고 있다. 현재 경력이동 및 경력하향, 사회적 네트워크 기반 학습, 사회가치창출 조직 등 다양한 분야의 연구를 수행하고 있다.

요즈음 들어 인사 실무자들의 일상이 매우 복잡해지고 있다. 낮에는 열심히 인사 업무를 수행하고, 저녁이나 주말이면 통계나 경영 관련 지식을 배우기 위해 학교 강의는 물론, 다양한 포럼이나 세미나에 참석하느라 분주하기 때문이다. 이러한 인사직종 종사자들의 생활방식 변화는 일선 기업들의 본격적인 HR 애널리틱스 도입에 기인한 바가 크며, 이는 HR 실무자들에게 적지 않은 충격으로 다가오고 있다. 그러나 4차 산업혁명시대에 대처하는 기업과 인사 실무자들의 노력은 아직 초기 단계이며, 다소 파편화되어 있는 것으로 보인다. 따라서 이러한 노력에 있어 체계성을 확보하고, 그에 따른 효과성을 높이기 위해서는 HR 애널리틱스 실행의 올바른 방향성 정립이 요구된다. 그 대안으로 HR 애널리틱스 분야에 있어 기업과 학계 연구자들 간의 산학 협력을 제안한다.---"미래 HR 기능은 다양한 변화에 노출되어 있지만, 향후에도 여전히 ‘사람’과 ‘성과 창출’이라는두 개의 기본 좌표를 중심으로 전개될 것이다."4차 산업혁명시대에 따른 경영환경 변화와 HR 애널리틱스 도입은 HR 실무자의 역할에 변화를 가져오고 있다. 현대적 의미에서의 기업 활동이 시작된 산업화 초기에 HR 기능은 노동 투입과 그에 따른 인건비를 계상하는 단순한 기능에 지나지 않았다. 그러나 경제가 성장하고 산업이 고도화됨에 따라 HR 기능은 지속적으로 변화해 왔다. 구체적으로 두 차례의 세계대전을 통해 HR 기능은 더욱 체계화됐고, 1950년대-1960년대를 거치며 정부의 감독 기능 확대와 고용상의 차별 금지가 HR 분야의 중요한 이슈로 대두됐다. 또한, 전 세계적인 경쟁 체제가 대두됨에 따라 체계적인 성과관리 시스템이 확립되었고, 그 후로 전략적 인적자원관리(Strategic Human Resources Management)가 경영상의 핵심 키워드로 자리를 잡았다. 이러한 변화를 거치며 인사 직종은 조직의 직원 관리와 직원에 대한 서비스 기능에서 점차 조직의 성과를 견인하는 전략적 기능으로 진화했으며, 최근에는 HR 애널리틱스 등과 같은 디지털 전환을 통해 전략적 의사결정의 토대를 제공하고 있다.효과적인 HR 역할수행을 위해서는 HR 요구역량 변화를 감지하고 이에 적응해야 한다. 구체적으로 HR 종사자들은 세 가지 정도의 새로운 skill sets를 갖춰야 할 것으로 예측되는데, 먼저 고도의 통계분석 능력이 필요할 것으로 보인다. HR 애널리틱스를 수행하기 위해서는 간단히는 상관관계분석이나 회귀분석부터 구조방정식, 다수준분석, 사회관계망분석, 다양한 알고리즘을 활용한 인공지능분석과 같은 복잡한 통계분석 또한 수행해야 한다. 게다가 다양한 디지털 도구를 효과적으로 사용하여 업무수행의 효과성을 높일 수 있는 디지털 역량도 요구될 것으로 보인다. 그뿐만 아니라 HR 애널리틱스 수행의 필요성이 있는 중요한 이슈를 발굴하기 위해서는 비즈니스에 관한 깊은 통찰력 역시 겸비해야 할 것이다. 그러나 현직 HR 종사자들이 이러한 요구역량을 효과적으로 계발할 수 있을 것인지는 아직 단정하기 어렵다.한 가지 간과하고 있는 사실은 모든 HR 종사자들이 HR 디지털 전환을 주도해야 할 필요는 없다는 것이다. 미래 HR 기능은 다양한 변화에 노출되어 있지만, 결국 향후에도 인적자원관리는 여전히 사람과 성과 창출이라는 두 개의 기본 좌표를 중심으로 전개될 것이다. 그리고 이는 구체적으로 첫째, 직원 개개인의 욕구 충족과 행복 증진을 위한 지속적인 노력, 둘째, 조직의 성과 창출을 위한 복잡한 경영분석과 경영의사결정 기능의 확대로 나타날 것이다. 그러나 그 과정에서 성과 창출만을 중시하기보다는 동시에 사람을 중시하는 방향으로 무게 중심의 이동이 일어날 것이다. 따라서 직원에 대한 서비스와 행복 증진을 위한 HR 기능, 그리고 이를 위한 HR 인력 수요는 미래에도 여전할 것이다. 하지만 이는 보다 높은 수준의 직원 만족과 서비스 기능을 요구할 것이다.그러나 성과를 향상하기 위한 조직의 노력 또한 더욱 고도화될 것이며, 관련하여 필자는 미래 HR이 필연적으로 분화와 통합을 통해 진화할 것으로 예측하고 있다. 그 이유는 직원에 대한 서비스와 관리, 그리고 성과 창출이라는 두 영역을 추구하기 위한 요구역량과 방법, 그리고 활동이 매우 상이하기 때문이다. 성과 창출을 위한 HR 기능은 비즈니스 현황 분석, 이슈 발굴, HR 애널리틱스 수행, 사내 컨설팅 및 조직 변화관리 등과 같은 일련의 활동을 수반하게 된다. 이는 HR 기능의 분화와 함께 전문화를 의미하는 것이기도 하다. 따라서 성과 창출 기능의 효과적 수행을 위해서는 분석력과 디지털 역량을 함양해서 HR 역량 갭을 효과적으로 극복해야만 한다. 그리고 성과향상 기능은 종업원에 대한 서비스 기능과는 분리되지만, 동시에 HR 디지털 전환을 통해 조직의 여타 비즈니스 기능(e.g., 재무, 회계, 마케팅 등)과 디지털 시스템의 통합을 이루며, 비약적인 성과향상의 기반을 제공할 것이다.그러나 HR 애널리틱스를 통한 성과 창출은 경영이론을 학습하고, 경영현장을 경험하며, 복잡한 통계분석을 배우는 것만으로는 효과적으로 실현할 수 없다. 이는 HR 애널리틱스의 확산을 가져오는 사회적 변화가 단순히 기술의 발전에 의해서 일어나는 것이 아니라 사람, 기술, 그리고 사회 시스템의 공진화를 통해 나타나는 결과이기 때문이다. 다시 말해서 사람에 대한 이해, 기술적 숙련, 사회 시스템에 대한 통찰이 함께 어우러져야 사람과 기술, 그리고 조직의 시스템을 HR 애널리틱스라는 형태로 효과적으로 녹여낼 수 있다. 즉, 언급했던 세 주체 간의 관계를 이해하고 형성하는 방식은 한 조직이 다른 조직에 비해 지속 가능한 경쟁우위를 창출할 수 있는 기반을 마련하는 근간이 될 것이다."사람, 기술, 사회 시스템의 관계를 이해하는 방식은한 조직이 다른 조직과 비교해서지속 가능한 경쟁우위를 창출할 수 있는기반이 마련되는 근간이 될 것이다."그러나 이를 단순히 무엇을, 어떻게 해야 하는가의 문제로 보는 순간 이미 성공적인 HR 애널리틱스는 요원해진다. 물론 종업원 만족도 조사를 몇 달에 걸쳐 한 번씩 하는 지루한 작업을 하지 않고 실시간으로 그래픽화하는 일이 매력적으로 보일 수도 있고, 특정 직위에 적당하다고(?) 여겨지는 후보자를 척척 추천해주는 시스템이 효과적으로 여겨질 수도 있다. 그러나 인적자원관리에 관련된 어떠한 업무를 수행하더라도 그것을 ‘왜?’하는지에 대한 강력한 동기와 정당성 확립이 없이는 이를 효과적으로 수행하기 어렵다. 그런데 이러한 ‘왜?’에 대한 이론적, 맥락적, 실무적 정당성 확립에 가장 특화된 능력을 가지고 있는 사람들은 HR 연구자들이라 할 수 있다. 그리고 조직의 상황과 맥락, 비즈니스 현안을 가장 잘 파악하고 있는 이들은 바로 조직을 구성하는 실무자들이다. "HR 연구자들과 실무자들 사이의 협업은 과거 학자와 장인의 협업을 추구한 ‘실학정신’은 물론 현재 우리 사회의 키워드인 ‘융합’과도 일맥상통한다."따라서 연구자와 실무자의 협업은 기존 HR 연구의 성과, 최근의 기술적 발전, 그리고 조직 내 실무적 이슈의 효과적 통합을 가져올 수 있다. 사실 이는 과거 학자와 장인의 협업을 추구한 우리 조상의 ‘실학정신’은 물론 현재 우리 사회를 온통 뒤덮고 있는 ‘융합’과도 일맥상통한다. 학계와 산업계의 효과적인 협업, 이것은 바로 과거와 현재를 이어서 성공적인 미래를 설계하는 HR 애널리틱스의 나침반이 될 것이다.양재완 한국외국어대학교 경영학부 교수