COLUMN

팬데믹 이후 우리는 변화된 조직과 세상에서 호흡하고 있다. 그렇다면 앞으로 나와 조직은 무엇을 해야 하는가? 개인은 지시를 기다리기보다 변화된 상황에 적극적으로 대응하고, 그 상황에 맞는 다양한 학습을 통해 일과 삶의 균형을 찾고 자신만의 경력을 지속적으로 관리해야 한다. 조직은 확장된 일터를 맞이하고 그에 따라 경력개발의 제공자가 아닌 커넥터로서 다양한 네트워크와 자원을 개인에게 제공해야 하며, 조직에서 소외되고 있고 재택근 무로 어려움을 겪고 있는 조직원들에 대해 공감하고 지속적으로 지원할 필요가 있다. 세상은 변화한다. 이 순간도, 준비된 자만이 변화의 파도에 맞설수 있다."팬데믹 이후 재택근무로는 포함할 수 없는 일터 개념의 확장과 기본을 고려해야 한다.개인의 경우 주도적인 일과 삶 설계, 조직은 구성원에 대한 공감과 지원이 중요하다."최근에 많은 학회 및 조직에서 팬데믹 이후 시대에 대한 논의가 활발하게 전개 되고 있다. 관련해서 PSI 컨설팅과 한국 인력개발학회가 공동으로 발간한 『2021 리더십 리포트: 한국리더십 개발의 오늘, 그리고 내일』에 의하면 펜데믹 이후 조직 구성원의 업무에 대한 몰입이 저하 되었다는 의견이 약 38%에 달하고 있으 며, 재택근무로 인해 업무 생산성이 오히려 저하됐다는 의견이, 향상됐다는 의견보다 많다. 따라서 작금의 시기에 맞는 운영전략을 세워야 팬데믹 이후의 조직과 개인의 경력에 긍정적인 영향을 줄것이라 예측해볼 수 있다.---Choudhury(2020)은 팬데믹 이후 미래 조직을 위해서는 재택근무라는 표현으 로는 포함할 수 없는 일터 개념의 확장을 고려해서, Work from Anyway(WAF) 를 준비해야 한다고 지적하고 있다. 조직에서의 경력개발과 개인의 경력개발을 위해서는 현재 상황에 걸맞은 전략 수립과 운영이 요구된다. 개인과 조직 모두에 있어 지금과 같은 혼돈기는 자신의 경력을 점검하고 개발할 수 있는 절호의 기회다. 이에 마지막 칼럼에서는 개인적 측면에서의 경력개발의 팁과 조직적 측면에서의 사례 및 전략을 몇 가지 소개하고자 한다.개인적 측면에서의 전략이라면 일터에 대한 개념도, 기존 일에 대한 개념도 깨어진 이 시대에 오히려 selfleadership 역할이 강화되고 있다(Clark & Chamorro-Premuzic, 2021). 공자는 군자구저기君子求諸己 , 소인구저인小人求諸人이라고 말했다. 군자는 스스로에게 구하고, 소인은 남에게 구한다는 말이다. 기업 구성원은 조직에서 일을 시키거나 제공하기를 기다리기보다 스스로 미래 를 준비해야 한다. 재택근무 시간을 누워서 업무를 볼 수 있는 시간이 아닌 자기관리를 제대로 해내는 시간으로 삼아야 한다. 우리는 팬데믹을 통해 일터로 부터의 자유로움과 내가 결정할 수 있는 공간적, 시간적 권한을 더 많이 가지게 됐다. 중요한 것은 익숙하지 않은 일터로서의 공간과 시간에 대한 관리 능력이다."직장인들은 팬데믹을 통해 일터로부터의 자유로움과내가 결정할 수 있는 공간적, 시간적 권한을 더 많이 가지게 됐다.중요한 것은 익숙하지 않은 일터로서의 공간과확보된 시간에 대한 관리 능력이다."우리는 일뿐 아니라 온라인으로 쏟아지는 다양한 교육에 참여해서 경력개 발에 투자할 수 있다. 이 혼돈의 시기를 어떻게 관리하고 보내느냐에 따라 그 이후의 일과 삶이 변화할 수 있다. 다음으로 개인은 소통방식의 차이와 변화를 이해하고 적응해야 한다. 최근 보고에 의하면 재택근무에 대한 세대별 격차가 존재한다. 2030 MZ세대의 경우 온라인을 통해 회의하고 소통하며 자유로운 업무 형태를 선호하지만, 기존 관리자의 대부 분을 차지하는 4050 기성세대의 경우 따라가기 답답해하며 눈에 보이지 않는 근무형태에 대한 불안도와 관리능력에 대한 조급함을 보이고 있다고 한다. 하지만 여기에서 재택근무가 일시적으로 닥친 현상이 아니라는 것을 주목해야 한다. 근무환경 유연성에 빠르게 대응하고 이에 맞는 업무 역량을 키우는 것이 필요하다.조직의 전략으로 넘어가면 미래학자들은 재택근무가 강화될수록 관리자들의 조직원에 대한 공감능력과 열정이 더 필요하다고 이야기한다. Jamrog는 안전하지 않다고 느끼는 조직원이 조직을 믿도록 해야 하며, 조직 자체적으로 조직 원의 안녕(well-being)에 대한 관심도를 높여야 하고, 그렇게 되었을 때 생산성이 향상되고 조직의 이미지 관리를 할수 있다고 지적하고 있다(Mayer, 2020).Google의 경우 작년 여름에 이미 1년 앞서 재택근무를 선언했다. 앞으로 어떻게 될지 예견할 수 없는 상황 속에서 1주, 2 주씩 재택을 연장하기보다 선도적으로 1 년을 선언하면서 오히려 조직원들은 자신의 일터에서 혹은 재택에서의 일과 삶에 대해 설계해볼 수 있었다. 불확실한 세상에서 예측할 수 있는 기간을 제공하는 것은 관리자가 직원들의 경력을 지원하고 개발할 수 있는 방법이기도 하다.다음으로 조직은 직원들이 내부 및 외부 네트워크에 참여하도록 기회를 제공 해야 하며, 연결자(connector)의 역할을 해야 한다. 조직은 다양한 가상네트워크 (virtual network)를 제공하여 조직원의 전문성을 향상시키고 지속적인 학습, 그리고 조직에서의 관계맺음이 느슨해지지 않도록 해야 한다. 최근 하버드 비즈 니스 리뷰에서는 조직은 앞으로 커넥터(connector)의 역할을 해야 한다고 설명 하고 있다. 기존의 조직이 경력개발에 대한 다양한 인터벤션(intervention) 제공자였다면 이제는 조직원들과 조직원 들을, 부서와 부서를, 다른 조직과 조직을 원활하게 연결하는 커넥터 역할을 하여 조직원들의 학습과 성장을 돕고 일터가 아닌 곳에서도 지속적으로 일 관련 분야에서 성장하도록 도와야 한다. 이어서 새로운 환경변화에 따른 기술과 지식을 적용할 기회를 제공해야 한다. 근무 환경 변화에 따른 테크놀로지와 관련 원격회의에 참여해서 소통방식을 익힐 수있도록 지원해줘야 하며, 이때 새로운 기술과 환경에서의 작업에 대한 피드백을 즉각적이고 긍정적으로 제공하여 직원이 안정감과 자신감을 향상시킬 수 있 도록 해야 한다.부가적으로 여성의 경우 한 연구에 따르면 코로나19 팬데믹 시대를 거치면서 노동시장에서 기존에 비해 1.8배 낮은 급여의 직업으로 몰리게 되었으며(Gates, 2020), 집에 머무르는 시간이 많아지면서 가사와 육아 등 돌봄의 대한 부담을 여성이 전담하는 비율도 다시 높아지고 있다. 물론 이 이슈는 여성들만이 노력 해서 해결되는 것이 아닌 정부와 조직, 그리고 우리들 모두의 노력으로 개선될수 있다. 어려운 시기일수록 상대를 배려하고 기회를 주고 변화를 기다려주는 것은 특정 성별이나 인종을 떠나 우리 모두에게 해당되는 일일 것이다. 어려운이 시기를 당신은 어떻게 소통하면서 보내고 있는가?[참고 문헌]정재창, 서재현, 조대연, 김효선 (2021). 2021 리더십 리포트:　한국리더십 개발의 오늘, 그리고 내일. 서울: PSI-컨설팅, 한국인력개발학회.Clark, D. & Chamorro-Premuzic, T. (2021). Reshaping your career in the wake of the pandemic. Harvard Business Review, Retrived from https://hbr.org/2021/04/reshaping-your-career-in-the-wake-of-thepandemicGates, M. (2020). What is the future of gender equality?, BBC Worklife, 2020, October 23.Mayer, K. (2020) Experts predict the tech company’s decision to keep employees remote amid the pandemic may spur others to push back reopening plans. Human Resource Executive, 2020 July 27.▶김효선 상명대학교 교육학과 교수상명대학교 교육학과 평생교육/HRD 전공 교수. 교직지원센터 센터장과 청소년행복교육연구소 소장을 맡고 있다. 한국인력개발학회, 한국산업교육학회, 한국성인교육학회, 한국직업교육학회 등에서 상임이사를 역임하고 있다. 현재 경력이동 및 경력하향, 사회적 네트워크 기반 학습, 사회가치창출 조직 등 다양한 분야의 연구를 수행하고 있다.

데이터는 요즘 우리의 삶이다. 우리가 무언가를 하려면 데이터를 보게 되고, 반대로 우리가 어떤 일을 하면 데이터가 생긴다. 매일 똑같은 길을 운전하더 라도 내비게이션을 켜서 늘 다니던 길이 가장 좋은 방법인지를 확인한다. 그리고 내비게이션 소프트웨어는 어떤 길을 운전자가 택하고 있는지, 속도는 어떻게 변하고 있는지 등을 데이터로 저장한다. 기업도 마찬가지다. 어떤 결정을 내리기 전에 기업의 CEO는 근거를 찾고 싶어 한다. 본인의 감으로 이미 마음속에서 결정을 내렸더라도 이를 뒷받침하기 위한 자료를 보고 싶어 한다. 그리고 결정에 따른 실행의 결과를 CEO는 나중에 보고 받는다. 이처럼 데이터는 우리의 삶과 기업의 의사 결정에 매일 영향을 미치고 있다."기업의 수많은 의사 결정은 데이터에 근거한다.따라서 데이터는 매일 수집 및 체크돼야 하며 모든 구성원이 손쉽게 볼 수 있어야 한다."기업의 수많은 의사 결정은 데이터에 근거한다. 기업은 제품의 가격을 정할 때 원가를 확인하고 마진을 얼마나 확보할 지를 결정한다. 경쟁사의 가격이 얼마나 되는지도 확인한다. 이렇게 정한 가격이 해당 제품의 판매량에 어떤 영향을 미치는지도 파악한다. 제품을 파는 기업에 있어서 가장 근본이 되는 데이터인 판매량과 재고량은 매일 체크돼야 한다. 이런 데이터를 토대로 기업은 판매가 원활하지 않을 경우 가격을 낮추거나 다른 프로모션을 고려한다. 기업의 운영에 있어서 핵심이 되는 이런 데이터는 판매, 생산, 재고, 구매, 회계 등에 걸친 모든 담당자가 손쉽게 볼 수 있어야 한다.---이를 위해서 한국의 대기업과 중견기업은 지난 1990년대부터 ERP(Enterprise Resource Planning)를 도입해 왔다. 초기의 ERP는 투자비용이 수백억 원에 이를 정도로 높은 편이었다. 프로세스에 대한 컨설팅부터 소프트웨어 설치 및 정보 시스템 구축까지 중소기업이 도입하기 에는 쉽지 않았다. 하지만 2000년대 들어서는 중소기업들도 몸집이 가벼워진 ERP를 도입할 수 있었다. 클라우드를 기반으로 한 ERP는 정보 시스템 관리가 버거운 기업도 도입할 수 있는 좋은 옵션이 되었다. ERP 도입을 마친 기업 들은 공급망계획 및 실행(Supply Chain Planning and Execution)과 고객관계 관리(Customer Relationship Management) 프로그램을 앞을 다투어 도입하였다. 그런데 이런 기업용 소프트웨어에는 맹점이 있었다. 기업의 임원들이 원하는 시점에 필요한 정보를 자유자재로 볼수 있는 리포팅 기능이 부족하였다. 이를 보완하기 위하여 상당수의 기업은 BW(Business Warehouse) 프로그램을 도 입했다. BW를 통하여 경영진은 기업의 운영 정보를 손쉽게 불러올 수 있었다.애널리틱스는 새로운 개념인가?애널리틱스(Analytics)는 새로운 개념일까? 그렇지 않다. 앞에서 기업의 현대 정보 시스템 도입 역사가 이를 보여준 다. 비즈니스 애널리틱스를 기업의 내부및 외부 데이터로부터 의미 있는 결과를 도출하는 것이라고 생각할 수 있다. BW 까지 도입한 기업은 이미 데이터를 수집 하고 분석하고 있다. 그런데 왜 최근 들어 빅데이터와 비즈니스 애널리틱스 얘기를 하고 있는 것일까? 첫째, 기업에는 그동안의 정보 시스템 도입으로 많은 양의 데이터가 내부에 쌓이고 있다. 하지만 이 데이터를 전략적인 의사 결정에 충분히 활용하지 못하고 있다. 비즈니스 애널리틱스를 통하여 기업은 데이터에 기반한 의사 결정에 진짜 눈을 뜨고 싶은 것이다. 둘째, 온라인 상거래가 증가 하면서 쌓이는 데이터의 양과 범위가 엄청난 속도로 증가하고 있다. 빅데이터는 단순히 쌓아지는 데이터의 양만 얘기하는 것이 아니다. 가령 오프라인 구매는 고객에 대한 정보를 확보하기 어려웠지 만, 온라인 구매는 비교적 고객의 다양한 정보를 수집할 수 있다. 장바구니를 통해서 어떤 제품을 사고 싶어 하는지도알 수 있고, 성별, 연령대, 결혼 여부 등의 기본 정보부터 쇼핑하는 시간대와 사이트에 머무는 시간, 접속하는 방법, 쿠폰 사용 여부, 배송 주소 등을 쉽게 수집할 수 있다. 셋째, 기업 내부의 데이 터뿐만 아니라 외부의 데이터를 의사 결정에 활용할 수 있고 그런 요구가 생겨 나고 있다. 기존의 데이터 분석은 정형 화된 기업 내부 데이터를 가지고 정해진 모델에 맞춰서 하는 경우가 대부분이었 다. 외부의 데이터를 사용하더라도 제한 적이었다. 하지만 지금은 각종 소셜미디 어부터 온라인 뉴스까지 기업의 마케팅 이나 실적에 영향을 줄 수 있는 데이터가 넘치고 있다.애널리틱스는 수많은 돌멩이를 살피면서 수석을 찾는 과정빅데이터와 애널리틱스의 인기는 MBA 수업에서도 나타난다. 기존 통계 수업이 아닌 애널리틱스 수업을 듣고자 하는 수요가 생겨난 것이다. 예전에는 주로 엑셀(Excel)을 사용해서 경영통계를 배웠 다면 이제는 빅데이터를 분석할 수 있는 R이나 파이썬 등을 이용하여 배우고자 하는 학생이 늘어나고 있다. 기업의 중간관리자나 임원이 되려는 MBA 학생들도 데이터를 스스로 분석할 수 있는 능력이 필요하다고 체감하고 있는 것이 다. 그러면 애널리틱스 수업을 듣고 나면 학생들이 업무에서 데이터를 분석할 수 있을까? 충분히 가능하다. 학생 개개인이 가지고 있는 기본 능력이나 업무 영역에 따라 데이터 분석의 수준은 달라지겠지만 그래프나 표 등의 시각화 자료를 보여주는 묘사 애널리틱스(descriptive analytics) 정도는 쉽게 가능해진다. 이에 관해 혹자는 “엑셀도 그래프나 피봇 테이블(두 변수 이상의 관계를 살펴볼 수있는 테이블)을 통해 데이터를 시각화할수 있지 않나요?”라고 반문할 수 있다. 물론 가능하다. 하지만 엑셀은 태생이 스프레드시트 프로그램인지라 수백만 행으로 이뤄진 데이터는 아예 불러올 수도 없다. 하지만 오픈 소스인 R이나 파이썬은 이미 만들어진 함수 등을 이용하여 비교적 손쉽게 빅데이터를 분석할 수 있다.그러면 이렇게 직원들이 애널리틱스 교육을 받을 경우 해당 기업은 이제 데이터에 기반한 전략적 의사 결정을 할 수있을까? 안타깝지만 그렇지는 않다. 전략적 의사 결정을 위한 기본 데이터를 확보해야 하고 이런 데이터를 통하여 얻고자 하는 결과물이 우선 분명해야 한다. 나아가서 데이터를 분석할 수 있는 수많은 방법 중에서 가장 최적인 것을 선택하는 과정이 필요하다. 한 번에 이세 가지 요소를 다 갖추기는 쉽지 않고한 단계씩 나아가야 한다.필자는 데이터는 우리의 삶과 공존한다고, 그리고 끊임없이 성장한다고 앞서 얘기했다. 우리가 냇가에 놀러 가면 흔하게 볼 수 있는 것이 돌멩이다. 지난여름 강원도 정선의 친척집에 며칠 머무르 면서 냇가에서 아이들과 수영을 할 때였 다. 작년 여름의 폭우로 바위들이 부서 지면서 수많은 돌멩이가 생긴 후였다."가지각색의 돌멩이에서 수석을 찾듯 최적의 의사 결정을 위해서는 분명한 목표설정과 다양한 분석을 통해 가장 의미 있는 데이터를 도출해야 한다."두 명의 낯선 남자가 등산복을 차려입고 냇가를 거슬러 오르면서 땅만 쳐다보고 있었다. “무엇을 하시나요?”라고 물었더니 돌을 찾고 있다고 했다. 수석이 될 만한 돌을 찾는 중이라고 짐작했다. 한여 름에 수없이 깔려 있는 돌멩이를 찬찬히 쳐다보면서 수석을 찾는 것은 길고도 지루한 과정이다. 애널리틱스가 기업의 의사 결정을 돕고 실적에 양의 효과를 주려면 유사한 과정을 거쳐야 한다. 수석을 찾을 때도 가령 사람 얼굴과 비슷한 돌을 찾듯이 데이터를 분석할 때도 목표가 있어야 한다. 그리고 데이터를 찬찬히 보면서 목표에 근접할 수 있는 분석 방법을 여러 번의 시도를 통하여 찾아야 한다. 그런 의미에서 데이터는 돌멩이다. 가지각색의 돌멩이에서 수석을 찾아 내듯이 다양한 데이터 중에서 의미 있는 것을 골라낼 수 있어야 한다.김기훈 교수카이스트와 스탠포드 대학에서 경영과학을 전공하고 고려대 경영대학 교수로 재직 중이다. 플랫폼 경쟁 및 성장 전략에 대한 연구와 강의를 수행하고 있으며 경영학 최상위 저널인 Management Science와 POM 등에 논문을 게재하였다. 다수의 연구상을 수상하였으며, 오퍼레이션즈 관리와 데이터 애널리틱스 강의는 여러 해에 걸쳐 MBA 우수 강의에 선정된 바 있다. 수년 전부터 비즈니스 애널리틱스와 오퍼레이션즈 애널리틱스 강의를 개설하여 학부와 대학원 학생들에게 가르치고 있다.