COLUMN

철학이 없는 HRD는 없다. 모든 교육과 훈련 및 개발은 철학을 바탕으로 한다. 특히 기업의 경영전략에서부터 신입사원교육에 이르기까지 임직원의 앎과 지식, 사유방식을 지배하는 것은 철학적 인식론이다. 기업에서의 제품과 서비스, 소비자를 비롯한 이해관계자 등에 대한 기업의 인식론은 HRD의 성패는 물론 기업의 위기극복과 도약을 가져오는 블랙박스 역할을 한다. 실제로 레고와 삼성TV, 아디다스, 인텔 등 전 세계 수많은 선도기업이 인식론적 전환을 통해 위기를 극복한 사례가 이를 입증하고 있다. 그러나 우리나라 HRD와 기업경영에서는 아직까지 철학적 인식론의 중요성이 크게 주목받지 못하는 것 같다. 그렇다면 기업에서의 인식론이란 무엇이며 어떻게 할 것인가? 무엇보다, 소비자와 제품, 그리고 기업에 대한 두 가지 인식론적 물음이 제기되어야 한다."HRD에의 철학적 물음은 두 갈래로 제기되어야 한다.첫째는 ‘소비자란 과연 무엇이고, 제품은 소비자와 어떤 관계인가?’로 기업과 소비자 사이에 존재하는 인식의 괴리를 인지하게 해준다.둘째는 ‘기업이란 무엇인가?’이며 기업의 본질에 관한 인식론이다."두 가지 물음은 철학이 동틀 무렵부터 지금까지 논의되고 있는 철학의 핵심 주제, 즉 인식론의 영역이면서 윤리학의 물음이다. 임마누엘 칸트는 저서 『순수 이성비판』(1781/1787)에서 철학의 세가지 핵심 영역 중 두 가지를 ① ‘나는 무엇을 알 수 있는가?’ 그리고 ② ‘나는 무엇을 행해야만 하는가?’란 물음으로 제시한다. 인식론은 지식에 관한 근본적인 물음을 제기하기 때문에 지식론이라고도 불린다. 기업에서의 지식의 원천, 지식의 본성, 인식적 정당화 등이 탐구의 대상이 된다. 윤리학은 ‘인간은 과연 기업이란 조직 속에서 어떻게 살아야 하는 가?’란 실존적 물음이다. HRD의 우선적인 철학적 물음 역시 이 두 분야에서 제기되어야 한다.---첫 번째 인식론적 물음은, ‘소비자란 과연 무엇이고 또 제품은 소비자와 어떤 관계인가?’이다. 기업이 자신들의 소비 자에 대해 오판을 하는 경우는 허다하다. 기업이 생각하는 먹히는 제품, 서비스와 소비자들이 기업에 원하는 것 사이에는 끊임없는 괴리가 존재한다. 왜 그럴까? 인식의 괴리 때문이다. 기업의 문화 속에는 ‘인간 행동’에 대한 인습적인 특정한 가설이 존재하며, 기업이 설문조 사나 연구개발 혹은 경영전략을 세울 때이 가설은 보이지 않는 발판으로 작용한 다(마두스베르크 & 라스무센, 2014). 많은 경우 이런 가설의 밑바탕에는 플라톤 에서 데카르트에 이르는 전통적 인식론이 자리하고 있다. 전통적 인식론 혹은 사유방식은 과거의 성공모델에 사로잡힌 임직원들에게 더욱 공고하다. 경영이 든, HRD이든, 전문가일수록 그리고 지 위가 올라가고 나이가 들어갈수록 인지적 편향 및 인지적 구두쇠 현상은 더욱 심해진다.스마트폰 제조 기업을 예로 들어보자. 전통적 인식론에서는 인식의 주체인 기업 혹은 소비자와 대상인 스마트폰의 구분을 전제로 스마트폰의 존재이유를 분석한다. 사람들이 좋아하는 스마트폰은 무엇일까?, 즉 스마트폰이란 대상에 초점을 맞추며 그 판단을 기업의 관점에서 추구한다. 논리적 실증주의 원칙에 따라 합리적이며 논리적인 분석을 기초로 관련된 근거와 데이터를 수집해 연역적 논리와 구조화된 가설을 대입한다. 생산성 극대화에 큰 도움이 되는 인식론적 접근일 수 있다. 반면에 사람들의 복잡한 행동의 원인규명이나 특정한 문화적 변화 등과 관계된 사업상의 과제 해결에는 별도움이 안 될 수도 있다. 이 경우 인식론적 전환이 요구된다. 관심의 대상을 스마트폰에서 소비자에게로 옮겨 보는 것이다. 스마트폰과 소비자에 대한 인식을 각각이 처한 상황이나 의미 구조 속에서 찾는 ‘존재론적 접근’이다. 이를 통해 인식론적 접근에서 드러나지 않았던 스마트폰의 존재이유가 밝혀질 수 있다. 다음 호에서 다루게 될 장난감 기업 레고와 삼성TV 사례는 이를 극명하게 보여준다.두 번째 인식론적 물음은 ‘기업이란 무엇인가?’, 즉 기업의 본질에 관한 인식론이 다. 이 물음 역시 전통적 인식론과 대안적 인식론의 관점에서 접근할 수 있다. 기업의 존재 인식은 칸트의 ‘나는 무엇을 행해야만 하는가?’라는 물음과 연계된 다. ‘기업을 어떻게 경영할 것인가?’라는 윤리학의 문제는, ‘무엇을 행하는 것’의 주체인 기업의 본질에 대한 물음과 분리될 수 없기 때문이다. 기업에 대한 전통적 인식은 기업을 단지 구성원의 집합체로 인식하는 것이다. 마치 성냥개비가 모여 성냥갑을 이루고 사과들이 모여 사과상자가 된 것처럼 인식한다. 이 경우 사과는 사과상자 속에 있지만 언제든지 상자로부터 분리될 수 있다. 사과와 사과상자라는 존재자는 독립적으로 존재 하기에 분리된다고 해도 여전히 각각의 존재자는 변하지 않는다. 실제로 외현적 관점에서 이렇게 생각하는 기업 구성원들이 적지 않다.반면에 기업에 대한 존재론적 접근은, 기업을 구성원으로서의 존재자의 집합이 아니라 존재자의 ‘존재’ 혹은 존재자 (구성원)의 상호작용의 집합체로 인식한다. 성냥갑과 달리 기업 이해관계자들은 독특한 존재방식을 갖는다. 각자가 독립 적으로 타인과 무관한 듯 보이나, ‘존재’ 의 관점에서 기업은 서로가 뒤섞여 살아 가며 서로에게 영향을 미치며 자신의 존재가능성을 실현하는 공동존재의 장이 다. 전통적 인식론에서 기업의 이해관계 자들을 ‘커피 잔 속에 커피’처럼 서로 독립적인 존재자들의 집합으로 비유한다 면, 존재론적 관점에서 기업은 커피와 커피 잔 간의 공속관계를 포착한다. 즉커피와 커피 잔은 각기 전혀 다른 존재 자이지만 서로가 서로를 필요로 하고 요청하면서 커피 향을 음미하는 가운데 하나는 커피답게 다른 하나는 커피 잔답게 정립이 된다. 기업 역시 서로 다르고 고유한 이해관계자들이 서로를 필요로 하고 요청하면서 상생상성하는 가운데 각기 고유한 것들로 정립되는 공속 共屬 관계인 것이다. 서로가 독자적으로 그 실체나 고유함이 정립되는 것이 아니라, 상대로부터 영향을 받으면서 스스로도 정립되고 동시에 상대의 정립에도 기여 하는 것이다.따라서 기업 이해관계자들 간의 공속은 단순한 상호작용을 뛰어넘는다. 듀이에 따르면 기업 이해관계자들의 공속관계는 상호작용(inter-action)이 아니라 교변작용(trans-action)이다. 서로가 서로에게 능동적으로 ‘해보는 것’과 수동 적으로 ‘당하는 것’의 경험이 계속적으로 재구성되는 삶의 현장이다. 이를 통해 서로는 서로의 정립에 기여하는 것이 다. 이런 교변작용은 사과와 사과상자 사이에서는 일어나지 않으며 식물이 태양과 토양 ‘속’에 있는 관계에서 발생한다. 기업이 바로 식물과 같은 숙명적인 교변작용을 하는 것이다."기업의 이해관계자들 사이의 공속은 단순 상호작용을 뛰어넘는다.서로가 서로에게 능동적으로 ‘해보는 것’과 수동적으로 ‘당하는 것’의 경험이 계속해서 재구성되는 삶의 현장이다.이런 교변작용으로 서로는 서로의 정립에 기여한다."기업의 본질은 불가의 사유와도 맥락이 같다. 틱낫한에 따르면, 인간의 본성은 ‘어울려 있음(inter-being)’이다. 이 세계의 모든 존재는 독자적 혹은 독립적으로 있는 것이 아니라 다른 것들과의 상호의존적인 관계에서 함께 있는 것이다. 그것은 바로 모든 현상이 생기 生起 소멸하는 법칙인 연기 緣起 이고, 이는 서로가 서로에게 들어가서 서로의 차이를 지양하여 결국에는 하나가 된다는 상입상즉 相入相卽 의 진리를 표현한 것이다. 기업경영이나 인적 자원개발에 대한 사유방식은 소비자나 제품과 서비스, 그리고 기업에 대한 각자의 인식론에 좌우된다. 그리고 각자의 인식론은 개인의 삶은 물론 기업의 성패에 영향을 끼친다.이관춘 교수연세대학교 교육대학원 객원교수. 한국정부 대표로 HRD 부문 APEC(아태경제협력기구) 공동연구 제안 및 총책임을 맡았다. 한국성인교육학회(ACE) 회장을 지냈으며 국제학술지(SSCI) Educational Psychology 편집자문 및 논문심사위원, 평생학습타임즈 논설위원 등으로 활동 중이다. 인적자원개발과 기업윤리, 윤리경영전략, 기업인문학 등을 주제로 강의와 연구에 매진하고 있다. 연세대학교 학부대학 5년연속 (최)우수 강의상을 수상하였다.

지난 연재는 역량이 무엇이고, 역량모델링은 어떤 절차를 거쳐서 진행되는 지를 다루었다. 비슷한 ‘일 분석(work analysis)’의 방법으로 직무분석도 있다. 일과 관련된 분석이지만 사실 이 둘은 매우 다른 방법과 접근방식을 지니고 있다. 그래서 이번에는 두 분석방법의 차이를 자세하게 다루고자 한다.많은 연구자와 실천가는 역량분석과 직무분석 모두 ‘일 분석(work analysis)’이라는 넓은 범주 안에 포함된다는 점은 인정한다. 그러나 동시에 두 방법의 차이를 명확히 이해하지 못하여 혼란이 발생하고 있다는 점도 밝히고 있다. 역량모델링과 같이 역량을 분석하는 것이 개인의 특징을 분석한다면, 직무분석은 일과 업무에서 수행해야 하는 과업이 어떻게 구성되어 있는지를 중심으로 분석하는 방법이다. 즉, 역량분석은 특정한 직 무에서 요구되는 개인의 특질로서의 역량이 무엇인지 파악하는 과정이며, 직무분석은 특정한 직무가 어떠한 책무나 과업 등으로 구성되는지 확인하는 과정이라고 할 수 있다. 역량분석이 개인의 내재된 ‘특성’을 대상으로 한다면 직무분석은 개인 외부에 존재하는 객체(object)로서의 ‘직무’가 대상이 된다.---연구자들 중에는 전통적인 직무분석보다 역량모델링이 더 많이 사용되고 있다는 점을 지적하는 사람들도 있다. 이들은 전통적인 직무분석이 주로 ‘현재 수행 하고 있는 직무’를 기술(description)하는데 그친다고 말한다. 즉, 직무분석이 자칫 과거지향적 성격을 지니게 될 수 있다는 점을 우려하는 것이다. 이와는 대조적으로 역량분석은 개인의 근원적인 특징에 기초하고 있기 때문에 다가올 변화에도 대응할 수 있는 미래지향적 특징을 나타낸다고 지적된다. 긍정적 성과를 도출해 내는 행동이 무엇인지 파악하고 이를 통해 개인에게 이러한 행동이 발휘 되도록 영향을 미치는 것이 역량분석의 목적이다. 고성과자들의 행동특성 등 사람에게 초점이 맞추어져 있는 것이다. 역량분석은 2000년대 이후 활발히 사용되기 시작했다. 역량평가나 역량 기반 교육과정 등에 대한 관심이 증대되기 시작한 것이 그 배경이 될 수 있다."역량을 분석하는 것과 직무분석은 개념적으로, 실천적으로일을 분석하는 서로 다른 프로세스라는 점을 기억해야 한다.즉, 역량분석과 직무분석을 각각 고유의 목적과서로 다른 프로세스를 활용하는 별개의 것이라고 이해해야 한다."일부 연구자들은 직무분석에 대한 대안으로 역량분석을 제시하기도 한다. 그리고 앞서 말한 바와 같이 직무분석이 역량분석으로 대체되고 있는 것처럼 설명하기도 한다. 하지만 역량모델링 등 역량을 분석하는 것과 직무분석은 개념적으로, 실천적으로 일을 분석하는 서로 다른 프로세스라는 점을 기억해야 한다. 즉, 역량분석과 직무분석을 각각 고유의 목적과 서로 다른 프로세스를 활용하는 별개의 것이라고 이해해야 한다는 사실이다.역량분석과 직무분석의 차이를 이해하지 못해 연구자들이나 실천가들이 겪게 되는 혼란이 있다. 직무분석의 결과물과 역량모델링의 결과물이 혼재되어 사용되는 경우가 있다. 직무분석을 실시하고 역량모델링을 수행했다고 하는 경우도 있다. 역량분석과 직무분석의 결과가 혼재되는 사례를 보자. HRD 전문가를 대상으로 역량모델링 연구를 수행했다고 생각해보자. 최종 역량모델을 구성하는 역량으로 성취지향성, 분석적 사고, 강의장 관리, 주도성, 유연성 같은 역량들이 제시되는 경우를 보게 된다. 이 경우, 강의장 관리는 개인의 특성(즉, 역량)이 라기보다는 직무(job)를 통해 수행해야 하는 책무(duty) 정도로 보는 것이 타당하다. 이렇게 내적 특성과 개인 외부에 존재하는 대상으로서 과업이 혼재되는 경우가 있다. 사실 이러한 혼란은 작게는 역량명을 어떻게 규정하느냐와 관련된 문제일 수 있다. 그러나 근본적으로는 ‘역량이 과연 무엇인가?’에 대한 합의된 결론이 존재하지 않는 것에서 발생된 문제이기도 한다.또 다른 두 분석방법 사이의 혼란은 앞서 진술한 바와 같이 직무분석을 실시 하고 역량모델링을 수행했다고 생각하는 경우 발생한다. 역량모델링과 직무 분석의 가장 큰 차이는 ‘개인의 특성을 파악하는 것인가’ 아니면 ‘직무를 구성하는 세부 요소들을 파악해 낼 것인가’ 에 달려있다. 대표적 직무분석 방법인 DACUM(Developing a Curriculum)의 경우 특정 직무를 구성하는 책무(duty), 과업(task) 등의 파악이 주된 목적이다.역량분석은 개인의 행동특성을 파악하여 이를 종합한다. 대상과 방법이 분명한 차이를 나타낸다. 예를 들어 보험영 업소 소장의 역량을 분석하기 위해 그들의 직무를 프로세스에 따라 업무목표 제시, 신임설계사 발굴, 설계사 관리, 고객 관리 등으로 세분화하고 각각을 ‘신임설계사 발굴 역량’으로 명명하는 경우가 있다. 이것은 직무분석을 실시하여 그 결과로 도출된 ‘책무’를 ‘역량’이라고 부르는 경우다. 문제는 각 책무를 모두 역량이라고 하다 보니 직무분석을 해놓고 역량분석을 한 것으로 오해한다는 점이다. 역량모델링과 직무분석을 혼동하거나 명확히 구분하지 못해서 발생하는 오해다. 직무분석과 역량분석을 구분하는 입장에서 본다면 현재 직업교육분야 등에서 활용되는 국가직무능력표준(NCS)은 명백한 직무분석이다. ‘국가직무능력 표준 개발 매뉴얼’에서는 개발 방법으로 직무분석을 제시하고 있다. 그럼에도 불구하고 국가직무능력표준을 ‘National Competency Standards’로 영문화하면서 역량분석으로 오해하는 경우가 있다. 개인들의 행동 특성을 분석한 것이 아니라 수행해야 하는 일 자체를 분석한 직무분석 결과물이 NCS다.두 접근방법이 서로 다른 대상을 초점에 두고 있다는 사실만큼은 분명하다. 연구자들이든 실천가들이든 보다 신중한 용어의 사용이 필요할 것으로 보인다. 일부 학자들은 역량모델링과 직무분석의 차이점이 있다는 것을 이해하고, 이를 상보적으로 활용하는 것이 현실적인 대안이라고 주장한다. 즉, 역량분석은 상대적으로 조직 전략과의 연계성이 중시 되고 변화에 대처하는 근원적 능력을 다루고 있는 반면, 직무분석은 상대적으로 구체적인 직무와의 연관성이 높다는 점이 지적된다. 직무와의 구체적인 연계성이 제한적이고, 실무 적용에의 가능성이 다소 낮다는 역량모델링이 지닌 단점을 직무분석에서 보완할 수 있다는 점도 설명되고 있다.이러한 두 접근방법 사이의 상보적 관계에 대해 최근에는 전략적 직무분석에 대한 활용가능성이 제기되고 있다. 전통적인 직무분석이 현재의 고정된 직무에 초점을 맞추어 분석을 실시한다면 전략적 직무분석은 변화되는 직무를 예견하고 이에 요구되는 과업과 요건을 규명한다."‘개인들의 내재된 특성을 도출할 것인가?’아니면 ‘일을 세부적으로 나누어 분석할 것인가?’라는질문에 대한 답을 명확하게 제시할 수 있어야역량분석과 직무분석의 차이를 이해해서 활용할 수 있다."직무가 미래에 어떻게 변화할 것인지 예견하고 이를 분석결과에 반영하겠다는 접근이 전략적 직무분석이다. 전통적 직무분석이 지닌 미래에 대한 대응력이 떨어진다는 단점을 전략적 직무분석이 보완할 수 있을 것으로 기대할 수 있다. 그러나 미래에 대한 예측이 정확하지 않을수 있다는 점에서 과연 타당한 분석이될 수 있을 것인지가 한계로 꼽힌다. 전통적 직무분석과도 큰 차이를 드러내지 않는다는 지적도 또 다른 한계점이라고할 수 있다.‘개인들의 내재된 특성을 도출할 것인가?’ 아니면 ‘일을 세부적으로 나누어 분석할 것인가?’라는 질문에 대한 답이 명확해야 역량분석이나 직무분석 중 하나를 결정하여 분석을 실시하고 이를 잘활용할 수 있게 된다. 두 방법의 차이를 이해하고 목적과 필요에 따라 적절한 방법을 선택해야 함을 아는 것은 HRD 분야에서 보다 명확한 의사소통을 위해서도 필요한 과제 중 하나이다.■ 이번 호의 기고문은 필자가 2018년도에 학술지 『평생교육·HRD 연구』에 발표한 ‘역량에 대한 재탐구: 개념이해 및 활용에서의 혼동 뛰어넘기’의 5절인 ‘역량모델링과 직무분석’의 내용을 발췌하여 활용하였음을 밝힌다.인천대 창의인재개발학과 교수. 삼성생명에서 HRD를 경험했고, 고려대에서 학사·석사, 펜실베니아 주립대에서 HRD 박사를 취득했다. 인천대 취업경력개발원장, 한국인력개발학회 학술대회위원장, 한국기업교육학회 부회장 등으로 활동 중이다. 경력개발이 주된 관심사이고, 역량에 관한 연구와 강의를 진행하고 있다.