COLUMN

많은 CEO가 빅데이터(big data) 또는 비즈니스 애널리틱스(business analytics) 등을 이용하여 의사 결정을 해야 한다는 얘기를 미디어나 전문가 강연을 통하여 수없이 들어왔을 것이다. 심지어 MBA 학생들도 전략이나 마케팅과 같은 전통적인 경영학 인기 과목에서 탈피하여 비즈니스 애널리틱스에 대한 관심을 높이고 있다. 미국 대다수의 경영대학원은 비즈니스 애널리틱스 석사 과정을 운영 중이다. 심지어 해당 석사 과정의 경쟁률이 기존 MBA 프로그램 경쟁률을 능가하기 시작했다고 한다. 국내 유수의 경영대학도 앞을 다투어 비즈니스 애널리틱스 석사 과정을 도입하여 운영 중이다. 전세계적으로 비즈니스 애널리틱스 인력에 대한 수요가 높다는 것을 보여주는 사례들이다. 그렇다면 기업은 비즈니스 애널리틱스 인력을 충분히 확보함으로써 직면하고 있는 문제를 해결할 수 있을까? 항상 그렇지는 않다. 비즈니스 애널리틱스는 만병통치약이 아니기 때문이다."비즈니스 애널리틱스 도입에 따른 효과를 보려면 구체적인 ‘목표’, 데이터 기반 의사 결정에 전념하는 ‘조직’, 그리고 업무와 애널리틱스 지식이 있는 ‘사람’을 확보해야 한다.만병통치약이 아닌 만큼 철저한 이해와 준비가 필요하다는 뜻이다."건강 음료를 슈퍼마켓과 온라인을 통해서 판매하고 있는 기업의 새로운 최고운 영자(Chief Operating Officer)로 임명된 현민준 전무는 얼마 전 CEO인 이훈 회장으로부터 들은 얘기에 밤잠을 설쳤다. 이 회장이 CEO 포럼에서 빅데이터와 디지털 변환(digital transformation) 관련 강연을 듣고 와서 “우리도 이번에 빅데이터를 이용해서 뭔가 회사의 가치를 높일 수는 없을까? 자네가 산업공학에서 최적화로 박사 학위까지 받았으니 한 번해 보게. 원하는 사람은 다 뽑아 줄 테니.”라고 말한 것이 발단이었다. ---현 전무는 우선 어떤 데이터를 확보하고 있는지 알아보기로 했다. 그래서 판매와 생산을 담당하는 핵심 직원들을 모아서 미팅을 했는데 결과는 좀 허무했다. 그동안 쌓여 있던 판매 데이터는 기본적인 정보인 채널별, 대리점별 판매 실적뿐이었고, 생산 데이터는 생산량과 재고량을 각 공장별, 창고별로 볼 수 있을 뿐이었다. 온라인을 통해 제품을 판매하는 경우에도 고객에 대한 정보가 나이, 성별, 주소 등에 불과했다. 나아가 온라인 판매의 경우 현재 시장을 선도하는 온라인 시장을 통하여 판매하는 비중이 60%를 넘는 상황이라 가지고 있는 정보의 양도 생각보다 적었다.앞의 이야기는 가상의 시나리오지만 중소기업에서는 충분히 발생할 수 있다.미디어나 주변의 다른 CEO를 보며 비즈니스 애널리틱스 도입 필요성을 느끼지만 막상 시작하려고 보면 사용할 수 있는 내부 데이터가 제한적일 수 있기 때문이다. 비즈니스 애널리틱스 도입을 위하여 기업이 가장 먼저 확인해야 할것은 우선 어떤 수준의 데이터를 확보하고 있는지 파악하는 것이다. 우리가 가끔 필요한 물건을 찾기 위해 서랍을 뒤지듯이 기업 내부의 곳곳에 숨어 있는 데이터를 우선 수집하고 정리해 볼 필요가 있다. 이렇게 수집한 정보가 앞의 예처럼 제한적이라면 어떻게 해야 할까?무작정 내부의 데이터 양을 늘리기 위해 저장할 수 있는 정보를 알아보고 체계적 으로 데이터베이스화 하는 작업을 먼저 진행해야 하는 것일까? 아니면 내부의 정보가 제한적이니 외부의 정보 중에서 사용할 만한 것들을 알아보아야 할까?정답은 어떤 문제를 해결하는 것이 비즈니스 애널리틱스 도입의 목표인지에 따라 달라질 수 있다."데이터가 중요하다고 판단된다면비즈니스 애널리틱스 도입에 앞서우리 조직이 어떤 수준의 데이터를 확보하고 있는지 살펴봐야 한다."데이터를 비즈니스 애널리틱스를 하기 위한 투입(input) 요소라고 생각한다면, 비즈니스 애널리틱스의 도입 목표 (target)는 기대되는 산출물(output)로 생각할 수 있다. 비즈니스 애널리틱스를 도입할 때 목표를 정하지 않는다는 것은 어떤 음식을 만들지 생각하지 않고 계속 해서 재료를 냄비에 넣고 있는 것이나 마찬가지다. 도입 목표는 구체적으로 정하는 것이 좋다. 가령 비즈니스 애널리틱스 도입을 통하여 기업의 생산성을 향상시키는 것이 목표라고 하는 것은 조그만 물고기를 잡기 위하여 구멍이 너무나 큰 그물을 던지는 것과 같다. 생산성 향상을 위하여 조립 라인의 환경에 대한 정보를 수집하여 수율을 높일 것인지, 재료를 공급하는 공급자의 납기일 변동성을 줄일 것인지, 아니면 생산 라인 직원의 업무 성과를 파악하여 직원의 업무 재배치를 고려할 것인지 등에 따라 수집해야 하는 데이터의 종류와 양이 달라질 수 있기 때문이다. 기업 내부의 정보가 제한적일 때, 도입 목표가 내부 정보를 바탕으로 이루어져야 한다면 우선 필요한 정보를 수집하기 위한 체계적인 데이터 집적(aggregation) 과정이 설계돼야 한다. 하지만 도입 목표가 고객의 불만 사항을 파악하고 이에 대한 응대율을 높이는 것이라면 기업의 홈페이지, 소셜 미디어 및 여러 가지 리뷰 사이트에 있는 불만 내역을 수집하고 텍스트 마이닝 등을 통하여 분류해볼 수 있을 것이다.목표(Target) 설정과 더불어 중요한 것은 조직(Organization)의 전념좋은 목표가 있고 이를 수행할 데이터가 있어도 조직이 데이터에 기반한 의사 결정에 전념(commitment)해야 한다. 웹사이트나 앱 디자인을 바꿀 때 대부분의 기업에서는 A/B 테스트를 한다. 새로운 디자인을 샘플링된 고객들에게 보여 주고 그들의 반응을 조사하여 통계적으로 새로운 디자인이 더 나은 효과를 주는지 분석하는 것이다. 가령 소매업을 하는 기업의 온라인 판매 담당 직원이 이런 A/B 테스트를 통하여 선정된 새로운앱 디자인을 CEO에게 추천했다고 하자. 이때 CEO가 해당 테스트 결과를 믿고 따라 준다면 해당 기업의 온라인 판매 부서는 다른 영역에서도 데이터에 기반한 의사 결정을 수행할 수 있다. 하지만 CEO가 자신의 감을 믿고 해당 테스트 결과를 뒤엎어 버린다면 온라인 판매 부서의 어떤 직원도 비즈니스 애널리틱스 결과를 신뢰하지 않을 것이다. 기업의 임원들이 데이터에 기반한 의사 결정에 절대적인 지지를 보내주지 않는다면 비즈니스 애널리틱스 도입 효과는 줄어들게 된다. 콜라를 만드는 비법을 100년 넘게 지키고 있는 코카콜라는 대중이 좋아할 만한 오렌지 주스의 일정한 맛을 유지하기 위해 다양한 데이터를 활용한 다고 한다. 코카콜라의 CEO가 데이터에 기반하여 선정된 주스 맛보다는 자신이 좋아하는 오렌지 주스 맛을 사용하도록 권고한다면 직원들은 대중이 좋아하는 맛이 아닌 CEO가 좋아하는 오렌지 주스 맛을 찾기 시작할 것이다."기업의 임원들이 데이터에 기반한 의사 결정에절대적인 지지를 보내주지 않는다면아무리 목표를 잘 설정했고, 충분한 데이터가 있어도비즈니스 애널리틱스 도입 효과는 줄어든다."구체적인 목표설정과 애널리틱스에 대한 조직의 전념과 더불어 중요한 것은 사람기업이 비즈니스 애널리틱스 도입에 따른 효과를 유지하려면 업무에 대한 지식을 갖춘 직원이 비즈니스 애널리틱스 전문가가 될 수 있도록 교육해야 한다. 비즈니스 애널리틱스 도입을 위해서는 일종의 프로젝트가 통상 수행된다. 목표를 설정하고 필요한 데이터를 확보함과 동시에 이를 구현할 수 있는 사람(people) 이 필요하게 된다. 물론 외부의 컨설팅 인력을 이용하여 목표에 맞는 분석 모델을 만들고 데이터를 이용하여 결과를 도출할 수 있다. 하지만 프로젝트의 결과 물은 시간이 흐르면 그 유효성이 떨어 질 수 있게 되어 분석 모델을 수정할 필요가 생기게 된다. 가령 화장품 회사에서 수개월의 수요 예측 프로젝트를 진행 하여 예측의 오차 범위가 20% 이내인 상당히 좋은 모델을 만들었다고 가정하자.그런데 일 년 후부터 오차 범위가 40% 정도로 커지기 시작한다면 해당 모델을 수정하는 작업을 거쳐야만 한다. 이때 다시 외부의 컨설팅 인력을 불러서 새로운 프로젝트를 진행할 수도 있다. 하지만 이보다는 화장품 판매에 대한 업무 지식을 가지고 있는 직원 중에서 수요 예측 모델을 변경하여 새로운 모델을 제시할 수 있는 사람을 확보해 놓는 것이 효율적이고 때로는 더 효과적일 수도 있다. 이런 업데이트가 수시로 발생할 수있다면 외부의 컨설팅 인력을 필요할 때마다 부른다는 것은 시간과 비용 측면에서 매우 비효율적일 것이다.이렇게 비즈니스 애널리틱스 도입 효과를 보려면 구체적인 목표(Target), 데이터 기반 의사 결정에 전념하는 조직 (Organization), 그리고 업무와 애널리틱스 지식이 있는 사람(People)을 확보해야 한다. 따라서 기업의 CEO는 비즈니스 애널리틱스 도입 시 데이터의 확보와 더불어 TOP(Target, Organization, People) 을 염두에 두어야 한다."구체적인 목표(Target),데이터 기반 의사 결정에 전념하는 조직(Organization),업무와 애널리틱스 지식이 있는 사람(People)이성공적 비즈니스 애널리틱스를 위한 전제조건이다."김기훈 교수카이스트와 스탠포드 대학에서 경영과학을 전공하고 고려대 경영대학 교수로 재직 중이다. 플랫폼 경쟁 및 성장 전략에 대한 연구와 강의를 수행하고 있으며 경영학 최상위 저널인 Management Science와 POM 등에 논문을 게재하였다. 다수의 연구상을 수상하였으며, 오퍼레이션즈 관리와 데이터 애널리틱스 강의는 여러 해에 걸쳐 MBA 우수 강의에 선정된 바 있다. 수년 전부터 비즈니스 애널리틱스와 오퍼레이션즈 애널리틱스 강의를 개설하여 학부와 대학원 학생들에게 가르치고 있다.

교육 중 요약은 너무나도 중요한 스킬이다. 특히 마지막 단계에서 지금까지 교육했던 내용의 핵심을 요약하는 일은 절대 생략해서는 안 될 가장 중요한 요소다. 그래서 경영학의 아버지라고 불리는 피터 드러커(Peter Drucker)는 ‘역사상 알려진 유일하고도 확실한 학습방법은 피드백이다’라고 말한 것이다. 교수자는 교육 중 학습자들에게 적절한 피드백을 제공해줘야 하고 교육 후에도 다양한 방법으로 추가적인 피드백을 제공해줄 때 교육의 본질적 효과, 즉 변화를 일으킬 수 있다.요약기술(Summarizing Skill)여러 가지 내용을 장황하게 설명하면 학 습자들은 지금까지 뭘 들었는지, 그래서 뭐가 중요하다는 것인지 파악하기 어려울 때가 많다. 교육, 프레젠테이션, 회의에서 요약기술을 잘 활용하면 듣는 사람들로 하여금 생각을 잘 정리하게 하는데 큰 도움을 줄 수 있다.요약 기술은 교육한 내용을 학습자들에게 다시금 확실히 이해시키기 위해 활용 하며 다음과 같은 세부 목적이 있다. 먼저 이미 언급된 것을 부각하고 그 내용이 ‘다른 의미로 사용되는 것’을 막기 위해 활용한다. 또한, 중요한 내용을 알아차리게 하기 위해, 토의가 새로운 분야로 진행되도록 하거나 해결책을 모색할수 있도록 하기 위한 목적으로 활용된다. 아울러 학습의 출발점, 즉 지난 교육(시간)에서 거론된 내용을 확장하기 위해 요약 기술이 존재한다.그러면 어떤 상황에서 요약이 필요하고 또 요약을 해야만 할까? 요약이 필요한 경우는 크게 네 가지로 구분할 수 있다.---첫째, 교육 중 여러 가지 내용이 혼재되어 정리가 필요할 때다. 둘째, 다음 단계로 넘어가기 전에 이전 단계의 내용을 재정리할 필요가 있는 경우다. 셋째, 교육의 마지막 단계에서 지금까지 했던 교육내용 중 가장 핵심적인 사항들을 다시 한번 정리해줘야 하는 상황이다. 넷째, 교육 마무리 단계에서 청중이 질문을 했을 경우에 그 질문 내용이 길거나 개수가 매우 많을 때다."요약 기술은교육 중 여러 가지 내용이 혼재되어 정리가 필요할 때,이전 단계의 내용을 재정리할 필요가 있는 경우,가장 핵심적인 사항들을 다시 한번 정리해줘야 하는 상황, 교육 마무리 단계에서 청중이 질문을 했거나 그 질문 내용이 길거나 개수가 매우 많을 때 활용하면 유익하다."▶ 연결 시의 요약(Bridging)연결 시의 요약은 화제나 학습활동을 교육목표에 잘 연결시키기 위해 요약하는 것을 말하며 Facilitator가 하나의 활동이나 화제에서 다른 방향으로 전환할 때, 다른 사람이 말한 내용을 받아 자신의 의사를 표현할 때 필요하다. 요령은 다음과 같다. 먼저 지금 어떤 내용을 다루고 있고, 앞으로 어떤 내용이 전개될지 설명한다. 이어서 그것이 학습목표나 테마와 관련성이 있는지 명확하게 설명한 다. 이때 다음과 같은 내용을 전하면 효과적이다.“자, 지금까지 우리는 그 문제에 대해 발생 가능한 원인을 몇 가지 알아보았습니 다. 다음은 관점을 바꾸어 그러한 문제가 어떤 이점을 가져다줄 수 있는지 알아봅시다.”이후 퍼실리테이터는 플립 차트(Flip Chart)에 ‘문제가 가지고 있는 이점’이라고 적는다.반응기술(Feedback Skill)피드백은 학습자의 행동에 대한 반응이 다. 교육에서 학습자 반응에 대한 적절한 대응은 바람직한 행동을 강화시키거나 약화시킨다. 학습자는 제공된 정보를 바탕으로 지식을 재구성하고 인지적 조정과 부가적인 정보에 의하여 학습 이후 역량을 향상하게 된다. 따라서 피드백은 교육과정에서 학습자의 결함을 교정하고 학습자가 목표를 향해 올바로 나아가 도록 하는 ‘학습자 형성’ 기능을 한다는 점에서 매우 중요하다.피드백은 학습의 방향을 제공하고 학습 목표를 달성할 수 있는 올바른 방법을 인식하게 하여 학습의 효과를 높인다. 또한, 교수자와 학습자 간의 신뢰를 높이며, 자신이 미처 생각하지 못한 부분을 일깨워 주기도 하고 긍정적인 행동 방향을 찾게 하는 좋은 효과가 있다. 그런 만큼 학습자와 교수자 서로에게 긍정 적인 작용을 하게 된다. 그런가 하면 피드백은 학습동기의 부여 및 학습자를 학습과정에 적극적으로 참여하게 하고, 학습과정에서 발생할 수 있는 여러 문제를 효과적으로 처리할 수 있는 정보를 제공 하는 것을 목적으로 한다.▶ 효과적 피드백을 위한 준비, 핵심 요소, 가이드효과적인 피드백을 위해서는 준비된 피드백과 즉흥적인 피드백이 있다는 것을 알아야 하며 교육장에서의 철저한 모니터링이 필수적이다. 그 과정에서 ‘Fit(특별한 사항에 관한 것이어야 한다)’, ‘Focus(초점이 정확해야 한다)’, ‘Timing(적절한 시기에 이루어져야 한다)’이라는 핵심 요소를 반드시 기억해야 한다. 또한, 세 가지 개념을 잘 알아야 한다. 첫째, 감지(Sensitivity)다. 학습자 들의 학습에 대한 흥미 정도, 팀워크, 갈등, 참여도, 좌절 등 소그룹 활동의 정서 적, 감정적 측면을 감지해야 한다. 둘째, 경청(Active Listening)이다. 학습자들의 학습 정도, 주요 아이디어, 진도, 창의 성, 반응 등 소그룹 활동의 주제 또는 과제와 관련된 것들을 경청해야 한다. 셋째, 개입(Intervention)이다. 소집단 활동이 좌절 상태에 있거나 학습지시를 잘못 이해했을 때, 논의 방향이 엉뚱한 곳으로 흘러갔을 때, 소집단의 요청이 있을 때 최소한으로 관여해야 한다. 피드 백은 결국 설명하는 행위이며, 그래서 특별해야 한다. 따라서 퍼실리테이터는 ‘I-Statement’를 사용해서 자신이 느끼는 바를 정확하게 공유해야 한다. 행위가 끝난 다음에 바로 피드백해야 하며, 변화될 필요가 있는 행위만을 명확하게 짚어줘야 한다.▶피드백 시 유의사항① 효과적인 피드백 행동을 분명하게 묘사하고, 행동이 끝난 즉시 제공되는 피드백은 효과가 크다. 이때 피드백하는 사람이 “나는….”식으로 자기주장을 분명히 하며 자기 생각, 느낌, 반응에 책임지는 태도를 보여야 한다. 또한, 피드백에는 솔직한 감정이 표현돼야 하며, 받아들이는 사람이 분명하게 전달받았는지 확인해야 하고, 정보를 구하기 위해 적절한 질문을 하는 일로써 작용해야 한다. 상대방의 행동이 자신에게 미친 영향을 분명히 하는 것이다. “당신이 내 얘기를 중단시키고 당신 얘기만 했을 때 나는 당신과 이야기하기 싫어졌습니다.”, “만약 당신이 이런 태도를 견지한다면 나는 당신과 더 이상 이야기하고 싶지 않을 것 같습니다.”와 같이 솔직하게 표현해야 의미가 있다. 아울러 피드백은 받아들이는 사람이 요구 했거나 적어도 수용하는 자세는 되었을 때, 받아들이는 사람이 자기가 원한다면 수정이 가능한 행동일 때, 이야기의 요점이 피드백하는 사람과 받는 사람의 욕구에 모두 관계가 있을 때 효과적이다. 그리고 피드백이 두 사람에게 관계를 맺는 과정이라는 것이 분명하게 인식되어 있을 때, 두 사람의 역할이 언제든 바뀔수 있을 때, 진행되는 과정에 의미가 있고 도움이 되는 내용일 때 효과가 크다.② 비효과적인 피드백 피드백은 효과를 보지 못할 때도 많다. 지레짐작하거나, 평가하거나, 비판하거나, 일반화하는 경우, 지연되거나 몇 번지켜보고 있다가 하는 피드백, 간접적이며 다른 사람을 통해서 전달하는 경우 큰 효과가 나타나지 않는다. “나는….”이 라는 말 대신에 “우리들은”, “일반적으 로”, “모두가” 따위를 사용하며 자기주장을 분명히 하지 않을 때도 효과가 없다. 그리고 감정이 왜곡되거나 부정돼서 분명하게 전달되지 않았을 때, 보내는 사람은 “상대방이 알아들었겠지.”하고 막연하게 짐작만하고 있을 때, 함정이 있거나 대답을 유도하는 질문이 오갈 때, 받아들이는 것이 강요되었을 때, 받아들이는 사람이 자기 자신도 컨트롤하기 어려운 상황일 때도 피드백은 효과를 보지 못한다. 이외에도 받아들이는 사람이 자기 자신도 분명하지 않을 때, 상대의 감정을 건드리지 않을 때, 상대의 감정을 건드리지 않으려고 너무 신경을 쓸 때, 받아들이는 사람에게 거부할 권리가 주어지지 않을 때, 진행되는 과정에도 도움이 되지 않고 이야기하고자 하는 내용이 아닐 때 피드백을 활용하면 역효과가 발생하게 된다."행동을 분명하게 묘사하고, 행동이 끝난 즉시 제공되는 피드백은효과가 크지만, 지레짐작하거나, 평가하거나, 비판하거나,일반화하는 경우, 지연되거나 몇 번지켜보고 있다가 하는 피드백,간접적이며 타인을 통해 전달하는 피드백은 큰 효과가 나타나지 않는다."▶김종표 원장동아제약 연수원을 거쳐 백석대학교 사범대학 교수로서 대학원 평생교육·HRD학과를 개설하여 수많은 교육학도를 양성했다. 그 밖에도 평생교육원장, 교육대학원장 등을 역임했다. 현장의 교수(사), 직업교육기관, 평생교육기관의 강사들의 역량개발을 위한 교수설계, 교수법에 대하여 연구와 강의 중이다. 대표 저서로 『명강의 실전교수법』, 『NCS 기반 교수법』, 『인적자원개발론』 등이 있다.