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2000년대 들어 대학생들은 좋은 기업에 취직하기 위한 기본 조건으로 우수한 학점과 더불어 유창한 영어 실력과 인턴 경험 등을 꼽아 왔다. 팬데믹으로 채용시장이 얼어붙으면서 이런 기본 조건을 갖추더라도 원하는 기업에 취직하는 것은 어려운 일이 됐다. 이제는 기본 조건 이외에 데이터 분석 능력을 갖추는 것이 선택이 아닌 필수가 되는 시대가 이미 왔다. 한참 양보하더라도 그런 시대가 곧 올 것이라는 데에 이견을 달기는 쉽지 않을 것이다. ‘모든 직종이 데이터 분석을 요구하지는 않는다’고 반문할 수도 있다. 하지만 영어 실력이 기본이 된 것도 모든 직종이 영어를 잘해야 되어서는 아니었다. 어느 정도의 영어 실력은 글로벌 시대를 살기 위한 필수 조건이라고 받아들였던 것이었다. 빅데이터 시대를 맞아 데이터 분석 경험은 이제 선택이 아닌 필수가 되고 있다. 소위 비슷한 스펙을 가진 지원자들 중 데이터 분석 능력이 뛰어난 사람을 발견한다는 것은 기업 입장에서도 무척이나 반가운 일이다.기업에 비즈니스 애널리틱스는 선택이 아닌 필수가 되고 있다. 미국 온라인 시장을 선도하는 아마존(Amazon.com)이 초기 관련 도서를 추천해 주기 시작한 1990년대 말에는 추천 시스템을 갖추는 것이 선택이었다. 하지만 지금은 추천 시스템을 쓰지 않는 대형 온라인 소매상이나 시장(판매자와 구매자를 연결해 주는 플랫폼)을 찾아보기가 오히려 어려울 정도다. 가령 옷을 사기 위해 온라인 소매상을 방문하여 바지 하나를 선택하면 함께 입을 수 있는 셔츠나 재킷 등을 추천하기도 하고, 비슷하지만 다른 바지를 보여주기도 한다. 추천 시스템은 판매 및 마케팅 영역에서 이제는 빼놓을 수 없는 예측 애널리틱스(predictive analytics)의 대표적인 서비스로 자리매김한 것이다. 마케팅과 더불어 애널리틱스의 뿌리가 깊은 영역은 바로 기업의 운영(operations) 부분이다. 기업의 생산계획, 재고관리 및 공급망 네트워크 디자인까지 처방 애널리틱스(prescriptive analytics)가 반세기 넘게 사용되고 있다.---인적자원 애널리틱스(HR Analytics)의 성장가까운 미래에는 비즈니스 애널리틱스 영역이 기업의 운영과 마케팅 이외에 인사, 재무 및 회계 등 다른 분야로 확장될 것이다. 이 중 재무나 회계의 경우 이미 자료를 기반으로 한 업무 성격으로 인하여 현금 흐름 및 수익 예측 또는 분식회계 감지 및 예측 등의 분야에 애널리틱스가 어느 정도 사용되고 있을 것으로 예상된다. 하지만 인사관리 영역으로 넘어가면 아직 그 쓰임새가 묘사 애널리틱스(descriptive analytics)의 제한적 적용에 멈추어 있을 가능성이 높다. 가령 직원을 채용하는 과정에서 나타난 자료를 통하여 입사하는 직원들의 배경을 분석할 수 있다. 또는, 기업을 자발적으로 떠나는 직원들의 특성을 고려하여 이직하는 직원들의 특징을 파악해 볼 수도 있을 것이다. 마지막으로 체계적인 연봉 책정을 위하여 직원들의 성과 자료를 분석할 수도 있다. 하지만, 이렇게 채용과 퇴직 및 연봉 관리에만 애널리틱스를 국한시킬 필요는 없다. 입사하여 거치게 되는 적응의 단계부터 승진에 따른 업무나 성과 기준의 변화, 학습과 자기계발 기회, 커리어관리, 이직에 따른 인계 과정 등 직원이 거쳐야 하는 모든 단계에 걸쳐서 애널리틱스가 적용될 수 있다."비즈니스 애널리틱스는 기업에 합류해서 거치는적응 단계부터 승진에 따른 업무나 성과 기준의 변화,학습과 자기계발 기회, 커리어관리, 이직에 따른 인계 과정 등직원이 거쳐야 하는 모든 단계에 적용될 수 있다."나아가서 묘사 애널리틱스에서 벗어나 예측이나 처방 애널리틱스로의 확장이 필요하다. 가령 이직할 직원들을 예측하여 그들의 문제를 사전에 해결해 주는 등의 예측 애널리틱스를 고려해 볼 수 있다. 이를 통해 직원이 이직할 때 그들의 고충을 들어주는 것이 아니라 사전에 파악하여 핵심인재의 이탈을 막을 수도 있을 것이다. 채용계획을 세울 때에는 기업 운영관리에서 사용하는 최적화 기법의 응용을 고려해 볼 수 있다. 최적화 권위자인 MIT의 Bertsimas 교수가 교신 저자로 참여한 2019년 「European Journal of Operational Research」에 실린 논문에 따르면 인적자원 계획에서 최적화 기법이 사용되는 것은 아직 초기 단계라고 볼 수 있다. 해당 논문에 실린 컨설팅 회사를 위한 인적자원 계획 관련 최적화 모델도 이론적으로 특별하다기보다는 해당 모델을 인적자원 계획에 사용했다는 것에 큰 의의가 있어 보인다. 글로벌 컨설팅 회사의 경우 전 세계에 걸친 오피스에 필요한 재능을 가진 지원자를 정규직이나 계약직으로 채용하는 계획을 체계적으로 세우는 것이 매우 중요한 문제일 것이다. 이를 처방 애널리틱스를 통하여 해결하는 컨설팅 기업을 현재는 찾기 쉽지 않을 것이다. 하지만 앞으로는 인적자원 계획에 처방 애널리틱스를 도입하려는 기업들이 생겨나기 시작할 것이다.적절한 질문(right question)을 하는 것이 데이터 분석 능력보다 더 중요해진다비즈니스 애널리틱스 측면에서 앞서 가려는 기업들은 직원들이 데이터 분석 관련 교육을 받도록 권장하고 있다. 이때 한 가지 유의할 점이 있다. 애널리틱스를 기술적 관점에서만 배우는 것은 반쪽만 배우는 것이나 마찬가지라는 점이다. 교육을 통해 빅데이터 분석을 위한 여러 가지 기법을 배우는 것은 필요하다. 하지만 궁극적으로 사용자 입장에서 정말 중요한 역량은 데이터의 힘을 빌어 어떤 문제들을 해결할 수 있는지 아는 것이다."비즈니스 애널리틱스를 추진하는 데 있어정말 중요한 역량은 데이터의 힘을 빌어경영환경에 발생하는 어떤 문제를 해결할 수 있는지정확하게 파악하는 것이다."인터넷이 상업화되기 시작한 1990년대 초에는 인터넷상에 있는 한정된 정보를 어떻게 하면 잘 찾아낼 수 있는지가 중요했다. 이때에는 교육 방송에서 인터넷 검색 능력을 가지고 경쟁을 하는 퀴즈 쇼가 있을 정도였다. 1990년대에 검색 시장을 선도한 야후는 범주 또는 디렉토리 기반 검색 서비스를 제공했었다. 이는 사용자가 어느 디렉토리에 가면 어떤 정보를 찾을 수 있는지 아는 능력이 매우 중요했다는 것을 의미한다. 그런데 지금은 어떠한가? 키워드 검색 기술의 발달로 인해 정보검색 능력이라는 것이 별로 의미가 없어졌다. 이와 유사하게 이미 코딩을 할 필요 없이 데이터 분석이 가능한 소프트웨어나 플랫폼이 시장에 나오기 시작했다. 이는 기술적 지식보다 관련 도메인 지식을 활용하여 어떤 문제를 해결할 수 있는지 생각할 수 있는 능력이 더 중요해진다는 것을 의미한다.기업의 전략적 의사 결정은 때로 방향이 없는(directionless) 분석에서 나오게 된다기업의 전략적 의사 결정은 보통 특정 문제해결 방법을 지시하는 것부터 출발한다. 온라인 소매업을 하는 기업의 CEO가 이익 극대화를 위해 프로모션 축소를 고려 중이라고 가정하자. CEO는 데이터 분석 업무를 담당하는 직원에게 프로모션 축소로 인해 이익이 어느 정도 줄어들 것인지 파악해보라고 지시하게 된다. 하지만 이런 일방적인 지시에 의한 의사 결정은 이익 극대화를 위한 다른 방법들을 놓칠 수 있게 된다. 가령 프로모션을 줄이지 않고 적절한 대상을 찾아서 알맞은 혜택을 제공함으로써 이익을 더 극대화할 수도 있을 것이다. 즉, 가능한 옵션을 미리 차단해 버리는 오류가 top-down에서는 발생하기 쉽다. 나아가서 이런 지시를 받는 문제들은 직원들이 평소에 궁금해 하던 문제들이 아닐 수도 있다. 3M 직원들이 업무 시간의 15%를 자신이 좋아하는 문제를 해결하는 데 쓸 수 있었던 것처럼 직원들이 자신이 궁금해하는 문제들을 스스로 정의하고 애널리틱스를 통하여 전략적 시사점을 찾아낼 수 있다. 이런 기회를 줄 수 있는 기업들은 가까운 미래에 비즈니스 애널리틱스의 열매를 더 풍성하게 얻어갈 수 있을 것이다."선택이 아닌 필수가 되고 있는 비즈니스 애널리틱스에서‘인적자원 애널리틱스(HR analytics)’, ‘적절한 질문(Right question)’,다양한 문제해결을 위한 ‘방향 없는(Directionless) 전략적 분석’은매우 중요한 특징으로 자리할 것으로 예상된다."『월간HRD』의 앞 글자처럼 인적자원 애널리틱스(HR analytics)의 발전, 적절한 질문(Right question)의 중요성, 그리고 방향이 없는(Directionless) 전략적 분석이 미래 비즈니스 애널리틱스의 특징이 될 것으로 감히 예상해 본다.김기훈 교수카이스트와 스탠포드 대학에서 경영과학을 전공하고 고려대 경영대학 교수로 재직 중이다. 플랫폼 경쟁 및 성장 전략에 대한 연구와 강의를 수행하고 있으며 경영학 최상위 저널인 Management Science와 POM 등에 논문을 게재하였다. 다수의 연구상을 수상하였으며, 오퍼레이션즈 관리와 데이터 애널리틱스 강의는 여러 해에 걸쳐 MBA 우수 강의에 선정된 바 있다. 수년 전부터 비즈니스 애널리틱스와 오퍼레이션즈 애널리틱스 강의를 개설하여 학부와 대학원 학생들에게 가르치고 있다.

코로나19(COVID-19)는 지난 2년간 국가, 인종, 지역, 직종 등 경계를 가리지 않고 정치, 경제, 경영, 사회, 문화, 교육 등 사회 전반에 변화를 가져왔다. 전면적인 사회적 거리두기로 인해 우리의 일하는 방식에 변화가 있었으며, 우리가 의식주 등에 재화를 소비하는 방식과 소비 패턴에 이어, 비즈니스 생태계의 변화로 이어지고 있다.전환의 시기에 HRD 전문가의 ‘전략적 HRD’는 더욱 중요해지고 있다. 미래를 예측할 수 없는 변동적이고, 복잡하며, 불확실하고, 모호한 부정형의 환경(VUCA)에서 조직 구성원들이 자신과 조직의 성장을 위해 새로운 대처 방안을 스스로 마련하고, 새로운 길을 모색할 수 있도록 조력하는 전략적 HRD의 중요성은 더욱 커질 수밖에 없다. HRD 전문가는 각 조직 및 기관 구성원들의 R&R(Role & Responsibility)이 조직의 성과와 연계될 수 있도록 학습 체제, 학습 경험, 교육 환경을 지원해야 한다. 이는 구성원들이 정치, 경제, 경영, 사회, 문화, 교육 등 전 분야가 어떻게 변화하고 있는지 현재와 미래에 대한 종합적 모니터링을 통해 정확하게 파악하고, 통찰력 있게 현업과 관련한 발전 방향을 모색함으로써 개인과 조직을 위한 전략을 거시적, 미시적으로 연계하여 설계할 수 있는 역량을 갖출 수 있도록 지원함을 의미한다. "HRD 전문가들은 현재와 미래의 모니터링을 통해조직과 구성원의 성장을 위한 전략을 수립해야 하며,인재육성과 연계된 조직문화 및 리더십 이슈를 파악해서조직변화를 선도하는 체인지 에이전트 역할을 해내야 한다."---또한, 이 시기에는 조직 내 인재양성이라는 HRD 전문가 고유의 역할을 수행하는 것뿐만 아니라, 변화에 대응하는 조직의 전략, 조직의 문화, 조직의 리더십 이슈 등을 아우르며 전 방위적으로 인재양성 이슈와 연계하여 활동하는 HRD 전문가의 리더십이 필요하다. 즉, 어려운 시기일수록, 변화의 시기일수록 선제적 대응을 해야 하는 HRD 전문가는 체인지 에이전트(Change Agent) 역할을 수행하게 된다. HRD 전문가는 변화의 초기 수용자(Early adopter)로서 어떤 구성원보다도 신속하게 신뢰도가 높은 중요한 정보와 자원을 찾아 비즈니스 트렌드 및 변화의 흐름을 이해해야 한다. 학습한 정보와 지식에 대한 비판적 사고를 통해 조직의 성과와 연계한 HRD에의 적용 가능성을 탐색하여, 최적의 HRD 전략을 수립 및 실행하고, 조직 내 지속가능한 HRD 체제를 구축해 나가야 하는 것이다.팬데믹 상황에서 최근 2년간 HRD 분야의 가장 큰 변화는 각종 교육기관과 조직에서 여러 테크놀로지와 미디어를 활용한 오프라인 및 온라인 교육을 전면 도입한 것이었다. 코로나19로 인한 사회적 거리두기가 넛지(nudge) 역할을 하여 Malcolm Gladwell이 언급한 티핑포인트를 넘어서게 된 것이다. 이 변화의 양상을 전략적 HRD 관점에서 모니터링하고, 조직의 성과 및 전략적 HRD와 연계되어 있는지 여부에 대해 살펴볼 필요가 있다."HRD의 여전한 이슈는여러 테크놀로지를 활용한온라인 교육의 효과 증진이다."Zoom 등을 활용한 각종 실시간 온라인 교육, 마이크로러닝, 적응적 학습, LMS 및 러닝플랫폼, 블렌디드(하이브리드)러닝, 인공지능을 활용한 챗봇 및 학습 관련 빅데이터 분석, 메타버스 등의 교육적 활용을 위한 시도가 조직의 성과와 어떻게 연결되어 있는지, 또는 인재의 역량개발과 어떻게 연계되어 있는지 주도면밀하게 비판적으로 검토해 볼 필요가 있다. 테크놀로지를 교육에 도입할 때마다 오프라인에서 이뤄져 왔던 교육방법을 그대로 온라인(버추얼) 공간으로 옮겨서 실행하는 과거의 시행착오를 여전히 반복하고 있는 것은 아닌지, 업무와 밀착된 교육 내용과 학습 경험이 설계되어 진행되고 있는지, 교육방법이라는 수단이 교육의 목적을 전도하고 있지는 않은지 등에 대한 자가점검이 필요한 것이다.최근 메타버스와 관련한 교육적 시도를 일례로 들면, 메타버스에서의 학습 경험이 의미가 있는 것인지 아닌지, 있다면 어떤 의미가 있는지, 현실세계와 버추얼 세계를 이어주는 실질적인 경험의 연속성을 가지고 있는지, 실재감이 유의미한 형태로 존재하는지, 그 안에서 유의미한 학습과 상호작용이 이루어질 수 있도록 학습 경험을 어떻게 구성해야 하는지, 오프라인 학습 공간과 유사한 학습 환경을 버추얼 공간에 구성하는 것 외에 창의적인 대안은 없는 것인지, 메타버스라는 버추얼 공간의 가능성과 한계가 HRD와 어떻게 연계되는지 등에 대한 HRD 담당자의 예리하고 날카로운 판단과 예측이 필요한 것이다.메타버스가 2000년대 초반 세컨드라이프의 연장선상에 있다는 점, Zoom 등의 실시간 의사소통 도구가 1990년대 중반 PictureTel이라는 비디오 컨퍼런싱 시스템과 비교해서 편의성과 통신 속도 등에서의 변화가 있을 뿐 기본 기능이 크게 다르지 않다는 점, 인공지능을 활용한 학습시스템(ITS)에 대한 연구 및 적응적 학습에 대한 연구가 이미 30년-40년 전부터 이뤄져 왔다는 점, 온라인 교육이 1990년 중반부터 이미 실시되어 왔다는 점, 마이크로러닝에 대한 논의가 이미 2000년도부터 ATD에서 회자되어 왔다는 점, LMS가 20여년 동안 이미 효율적으로 설계되어 현장에서 잘 활용되어 왔던 시스템이라는 점, 블렌디드러닝, 디지털 리터러시의 중요성에 대한 논의가 2000년대 초반부터 이미 오래전부터 이뤄져 왔다는 점을 상기해 볼 때, 전혀 새로운 공간, 새로운 상호작용, 새로운 방법이 아님에도 불구하고 교육계 종사자들이 마치 새로운 것으로 인식하고 의견을 제시하는 모습은 당황스럽기까지 하다. 오프라인 교육에 익숙한 교육 종사자들이 비대면 문화에서 반강제적半强制的으로 테크놀로지를 활용한 교육을 도입할 수밖에 없었던 상황에서 일어난 현상으로 해석된다. HRD 전문가라면, 팬데믹이라는 변수에 당황하지 않고 충분히 대응할 수 있는 사안이었다는 의미다.언급한 사례들은 HRD 전문가의 테크놀로지에 대한 이해, 실시간-비실시간, 형식-비형식, 온라인-오프라인, 개별화-협력학습 등 각종 교육방법에 대한 통합적 이해와 교육-조직개발-경력개발 등 HRD의 여러 영역을 관통하는 밸런스를 갖춘 HRD 전문성이 얼마나 중요한지 보여준다. HRD 전문가의 전문성 수준에 따라 전략적 HRD를 실행하는 인터벤션의 내용과 수준이 달라지며, 이는 바로 조직 구성원의 경험 수준과 연결된다. 즉, HRD 전문성을 토대로 한 HRD 전문가의 예리하고 날카로운 분석과 통찰력 있는 전략적 HRD의 실행 내용이 조직 구성원들의 자기성장 및 조직 성과의 질과 수준을 결정하는 것이다.한편, 미디어와 테크놀로지의 발달이 가속화됨에 따라 효과적·효율적·매력적인 HRD의 전략·방법·형식이 확장되어 갈 것이다. 진정한 적시형·지능형·적응적 HRD 체제 구축에 한걸음 더 가까이 가게 되는 것이다. 테크놀로지의 발달과 함께 적시형·지능형·적응적 HRD 체제를 구축할 수 있는 여건과 환경이 차츰 구현되어 가고 있는 현실을 감안할 때, 이상의 세 가지 방향은 향후 전략적 HRD를 위한 의사 결정에 중요한 방향타 역할을 할 것이다. HRD 전문가는 현재 조직 내에서 이뤄지고 있는 여러 다양한 시도가 적시형·지능형·적응적으로 이뤄지고 있는지 객관적으로 검토하고, 그 결과를 전략적 HRD 실행 계획에 반영할 필요가 있다."HRD 전문가들은 미디어와 테크놀로지의 빠른 발달에 따라역량개발을 위한 활동이 적시형·지능형·적응적으로잘 이뤄지고 있는지 객관적으로 검토하고,그 결과를 전략적 HRD 실행 계획에 반영해야 한다."결론적으로 팬데믹 이후 어떤 세상이 펼쳐질지는 HRD 전문가가 구상하는 전략적 HRD의 질과 수준에 달려 있다. 미래를 예측하는 일은 더욱 어려워지고 있으며, 지금은 HRD 전문가들의 비판적 사고력, 혜안과 의사 결정 능력을 토대로 한 전략적 사고를 통해 HRD를 새롭게 재구성하고 reset하여 미래를 만들어 갈 수 있는 기회가 공존하는 시기이기도 하다. 이를 위한 필수적인 전제 조건은 HRD 전문가의 핵심 역할과 역량의 재구성이다. HRD 전문가는 HRD 분야 및 정치, 경제, 경영, 사회, 문화, 교육 등에 대한 지식과 경험의 폭과 깊이를 비롯해 철학과 심리 등이 어우러진 전문성과 경륜을 각 조직 및 기관의 전략적 HRD를 위해 최적화하여 행동에 옮길 필요가 있다.유평준 교수숙명여자대학교 원격대학원 교육공학과 학과장, 동同 대학교 인적자원개발대학원 리더십교육전공 주임교수로 재직 중이다. 우리나라 HRD의 재구성과 교육 혁신에 많은 관심을 가지고 있으며, 이를 위한 최적화 방안을 모색 중이다.