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소위 ‘MZ세대’가 사회 전반은 물론 기업 경영에 있어 이슈의 중심에 서면서 이들에게 관심이 집중되고 있다. 그러나 다양한 세대가 함께 공감하며 일해야 하는 조직에서 특정 세대가 겉으로 드러내는 특성에만 집중한다면 달이 아닌 손가락을 바라보는 우를 범할 우려가 크다. 그러니 HR은 한 세대의 불만보다는 시대적 흐름인 공정과 참여, 그리고 유연성을 중심으로 모든 세대가 조화를 이루는 일터를 만들어야 한다.*MZ세대: 1980년대 초에서 2000년대 초에 출생한 밀레니얼세대와 1990년대 중반부터 2000년대 초반에 출생한 Z세대를 통칭한다.성과급 공정성 논란, 블라인드와 SNS를 통해 움직이는 사무직 노조의 등장 등 2021년을 뒤흔든 HR 이슈의 중심에는 이른바 MZ세대가 있었다. 선배들과 전혀 다른 목소리를 내는 이들에게 관심이 모아졌고, 조직은 이들을 파악하려는 세대론적 관점의 노력을 기울였다.그러나 세대 간의 차이를 부각시키는 세대론적 접근은 각 세대의 특징을 과장하고 단순화하는 과정에서 오히려 오해를 증폭시킬 우려가 있다. 또한, 각 세대가 내는 부정적인 목소리에 집중함으로써 문제의 근본적 해결보다는 불만을 줄이는데 급급한 대증요법으로 이어지는 경우도 적지 않다. 이처럼 한 세대만 바라보는 접근은 자칫 다른 세대를 소외시키거나, 최악의 경우 아무도 만족시킬 수 없는 해답을 낳을 수 있다.그 어떤 세대도 돌연변이나 별종이 아니다. 성장 과정 속에서 쌓아온 경험과 이해관계가 서로 다르기 때문에 같은 변화 앞에서 상이한 반응을 보일 뿐이다. MZ세대의 전유물처럼 되어 버린 ‘공정’이라 는 가치를 보자. MZ세대가 보상의 공정성에 민감한 것은 사실이지만, 그것을 다른 세대는 불공정을 선호하거나 공정에 관심이 없다는 의미로 받아들여서는 곤란하다. 공정에 대한 기대는 세대를 막론하고 과거에 비해 높아졌다. 다만 MZ세대는 기성세대에 비해 상대적으로 더 치열한 경쟁 속에서 성장했고, 현재의 기득권이 적어 불공정으로 인한 피해를 훨씬 크게 체감하기 때문에 더 큰 목소리를 내는 것이다.HR은 새로운 세대를 이질적인 존재로 보기보다 새로운 시대를 알리는 메신저로 보고, 그들에게서 시대의 변화를 읽어야 한다. 그것을 바탕으로 여러 세대가 조화롭게 일하는 일터를 조성해야 한다. 이를 위해 HR이 중점을 두어야 할 세 가지 키워드를 살펴보자.---첫 번째 키워드는 역시 공정이다. 앞서 말한 바와 같이 HR은 공정을 한 세대의 요구가 아닌 시대적 가치로 보아야 한다. 공정성을 높이기 위해 HR이 무엇보다 주목해야 할 과제는 현재의 연공적 보상 구조를 고치는 일일 것이다. 2018년 한국경제연구원의 조사에 따르면 한국의 경우, 30년 이상 근속자의 보상이 1년차 신입사원에 비해 3.11배에 달한다. 이는 일본의 2.37배보다도 훨씬 큰 것이다. 이처럼 심한 연공적인 보상 구조는 모든 세대에 나쁜 영향을 미친다. MZ세대의 관점에서 30년차 선배가 객관적으로 신입사원의 3배 이상 성과를 내지 못한다면 이처럼 불공정한 구조는 없다. 선배들도 불편하다. 성과와 무관하게 연공적으로 보상이 올라가는 구조는 자신이 조직에 부담이 된다는 생각으로 이어질 수 있기 때문이다. 버블 경제 붕괴 속에서 연공적 보상의 문제를 우리보다 먼저 깨달은 일본 기업의 사례를 참고할 필요가 있다. 캐논이나 토요타와 같은 일본 기업들은 점진적 노력을 통해 정기적 승급을 폐지하고, 연차가 아닌 성과와 역할 중심의 보상을 강화함으로써 연공성을 낮추는 데 성공했다. 우리 역시 긴 호흡으로 성과와 역할에 근거한 공정한 보상 제도로 탈바꿈 해야 한다.우리가 주목해야 할 두 번째 가치는 구성원의 참여다. 이제 구성원들은 수동적인 제도의 수용자로 머무는데 만족하지 않고 스스로 참여함으로써 일의 의미를 찾고자 한다. 이러한 흐름에 맞춰 이미 많은 기업이 성과지표 및 목표 수준을 정함에 있어 구성원들의 참여 수준을 높이고 있다. 하지만 여기에서 한발 더 나아가 구성원들이 제도의 직접적인 운영자가 되게 할 수도 있다. 중고 물품 거래 플랫폼을 운영하는 일본의 메루카리(Merucari)사의 사례를 보자. 이 회사는 2017년부터 조직 성과급과 별도로 구성원들이 서로 보너스를 주고받는 이른바 피어 보너스(Peer Bonus) 제도를 운영하고 있다. 직원들은 매주 금액으로 환산 가능한 포인트를 받아 이를 공개적으로 동료에게 협업에 대한 감사의 메시지와 함께 전달할 수 있다. 물론 금액 자체가 크지는 않지만, 성과급의 주체가 된 구성원들은 높은 호응과 만족도를 보이고 있다. 이처럼 작더라도 참여를 통해 구성원의 몰입도를 높이는 방안을 고민해야 한다."그 어떤 세대도 돌연변이나 별종이 아니다.성장 과정 속에서 쌓아온 경험을 비롯해이해관계가 서로 다르기 때문에같은 변화 앞에서 상이한 반응을 보일 뿐이다."세 번째 키워드는 유연성이다. 작년 Work Trend Index 조사에 따르면 73%의 근로자들은 팬데믹 이후에도 유연한 원격근무를 선택할 수 있기를 바란다. 유연성이 특정 세대의 요구가 아닌 전반적인 흐름이 된 것이다. 이에 많은 기업이 유연한 업무 환경을 조성하는데 힘을 쏟고 있다. 기술인력 선발을 위한 온라인 채용 테스트를 지원하는 코딜리티(Codility)사의 사례를 보자. 이 회사는 최근 구성원들이 원격과 하이브리드를 자유롭게 선택할 수 있도록 근무 형태를 개혁했다. 이를 지원하기 위해 글로벌 공유오피스 제공업체인 WeWork와 제휴를 맺어 전 세계의 구성원들이 800개 이상의 포스트에서 자유롭게 일할 수 있도록 하고 있다. 또한, 현재 머무르고 있는 지역의 물가 수준을 반영한 지역별 급여 체계를 운영함으로써 구성원들이 수시로 지역을 옮겨도 급여상의 문제가 생기지 않게 배려하고 있다. 이를 통해 자신의 라이프스타일을 스스로 선택하고자 하는 구성원의 욕구 충족은 물론, 국경이라는 장벽을 넘어 전 세계의 인재를 불러들이는 효과까지 노리고 있다.물론 이제까지 살펴본 키워드가 전부는 아니다. 빠른 변화는 앞으로도 HR 담당자들에게 예측 못한 새로운 화두를 던질 것이다. 그러나 미래를 점치기 매우 어려운 변화 속에서도 단 한가지 확실한 것은 조직이 단일한 특성을 지닌 하나의 세대만으로 구성되어 운영될 수는 없다는 사실이다. HR 기능이 특정 세대가 아닌 시대의 변화에 눈을 돌리고 귀를 기울이는 것이 모든 세대가 조화를 이루며 일할 수 있는 일터를 구축하는 첫걸음임을 잊어서는 안될 것이다.강승훈 연구위원인사조직학 전공 후, 공군사관학교에서 교수로 재직했으며, 20년 동안 LG경영연구원과 ㈜LG에서 인사 관련 분야 특히, 조직문화와 일하는 방식, 임원 인사와 관련된 각종 컨설팅과 연구를 수행하고 있다. 다양한 저술 활동과 함께 국내 주요 기업에서 강연을 진행하고 있으며, 저서로는 『이제부터 일하는 방식이 달라집니다』가 있다.

팬데믹 이후 더 심화된 격동과 격변의 시대(The Age of Turbulence)에 적응하기 위해서는 통섭적 지식이 필요하고 통찰력도 키워야 한다. 디지털 트랜스포메이션과 융합이 강조되는 상황에서 개인의 역량강화뿐 아니라, 팀 혹은 조직 차원의 역량강화가 필수적이라 본다. 사회가 고차원적으로 발전하면서 개인이 혼자서 수행할 수 있는 일에는 한계가 있을 수밖에 없다. 이럴수록 개인과 팀이 함께 동반성장할 수 있는 ‘성장형 팀마인드셋(team growth mindset)’이 필요하다. 성장형 팀마인드셋이란 ‘나’보다는 ‘우리’에 대한 믿음으로 팀 멤버들이 지식 공유, 실패를 통한 학습, 역경을 통한 배움으로 서로의 역량을 발전시킬 수 있다는 신뢰를 바탕으로 하는 태도이다. 반면 ‘고정형 팀마인드셋(team fixed mindset)’은 효율적이고 빠른 결과를 위해 ‘우리’보다는 ‘개인’의 우수성에 의존하거나 실패나 역경을 두려워하는 태도이다. 그렇다면 조직을 지속 가능하게 하는 힘의 원천인 성장형 팀마인드셋이 무엇인지 구체적으로 알아보도록 하자.컨설팅을 하다 보면 대다수의 직장인들은 팀으로 일한 경험이 많다. 하지만 원하는 성과가 도출되지 않거나 혹은 팀원 간의 팀워크에 문제가 생겨 고전하는 경우를 많이 접하게 된다. 인간 관계와 팀워크가 어려운 것은 비단 우리나라만의 문제가 아닌 전 세계적인 이슈이기도 하다. 그런데 지금까지 우리는 개인의 태도와 행동의 문제점을 강조하고 개인의 역량을 개발시키는 일에 집중했다. 특히, 개인의 긍정적인 태도가 조직에 미치는 영향에 대해 많은 사례를 들어왔다. 한 예로, 스탠포드 대학의 캐럴 드웩 교수와 연구진은 개인의 성장형 마인드셋이 교육과 기업, 업무 및 관계 등에 큰 영향을 미치는 것을 발견했다. 이 연구자들은 사람들은 두 가지 마음가짐, 즉 태도를 갖고 있다고 주장하는데, 성장형 마인드셋과 고정형 마인드셋이다. 성장형 마인드셋은 자신의 재능과 능력이 발전될 수 있다고 믿는 태도이고, 고정형 마인드셋은 아무리 노력해도 타고난 재능과 능력은 불변하고 바꿀 수 없다고 믿는 태도이다.---하지만 아무리 성장형 마인드셋을 가진 개인이라 하더라도 자신의 팀을 그렇게 생각하지 않는다면, 결과는 어떨까? 필자는 다음과 같은 질문이 생겼다. 개인이 본인에 대한 믿음뿐만 아니라 자신의 팀에 대한 믿음이 어떤지에 따라 조직의 업무 효율성도 바뀔까? 직장에서의 썩은 사과 이론에 따르면 개인의 잘못된 행동과 태도가 일터 전체를 오염시키고 생산성을 낮춘다고 한다. 한 사람이 조직 전체를 위험에 빠뜨릴 수 있을까? 개인이 자신의 팀을 믿지 못하는 그릇된 믿음은 바로 썩은 사과로 비유될 수 있을 것 같다. 그 사과가 리더라면 조직의 미래는 어떻게 되는 것일까?필자는 이런 고민을 해결하기 위해서 개인의 마인드셋이 팀원들에게 미치는 영향, 팀원들이 서로에게 가지고 있는 믿음인 ‘팀마인드셋’의 특징, 그리고 팀마인드셋 척도 개발 등을 질적 및 양적 연구로 진행하고 있다. 일부 연구의 결과에서 개인의 마인드셋과는 다른 팀마인드셋이 존재하고 그것의 특징들이 도출됐다. 그렇다면 팀의 성과를 향상시킬 수 있는 요인들은 무엇일까? 필자의 팀마인드셋 연구팀이 진행한 연구를 기반으로 7가지 특징을 간략하게 정리해봤다.첫째, ‘서로 신뢰하기’다. 팀의 성과를 높이기 위해 가장 먼저 고민해야 하는 것은 ‘과연 우리 팀은 신뢰할 수 있는 팀인가?’이다. 하버드 대학의 에이미 에드먼슨 교수는 신뢰는 ‘심리적 안정감’을 바탕으로 조성된다는 것을 발견했다. 예를 들어, 직장에서 ‘이 직장이 인사상 또는 관계의 안정성이 보장된 곳인가?’, ‘혹시 내 발언으로 인해 나에게 불이익이 오지 않을까?’하는 걱정에서 심리적 불안감이 형성된다는 것이다. 만약 팀원들의 회의 참여도가 낮다면 그 팀의 누군가는 아직도 팀을 신뢰하고 있지 않을 수 있다. 따라서 먼저 팀원들이 팀을 신뢰할 수 있는 분위기를 만드는 것이 중요하다.둘째, ‘다양한 의견 수용하기’다. 쓴소리를 하거나 듣는 건 누구에게나 어려운 일이다. 하지만 팀의 성장을 위해 필요하다면 때론 뼈를 때리는 피드백도 자유롭게 표현할 수 있는 팀 문화가 중요하다. 꼰대 소리가 싫다고 당장 직면한 문제를 덮어 놓는 것은 문제해결에 도움이 되지 않는다. 서로를 위한 비판을 할 때 지켜야 할 점은 감정을 최대한 배제하고, 상대를 인정하며, 객관적인 사실을 전제로 피드백을 나누어야 한다는 점이다. 그래야 팀의 성장에 긍정적으로 작용할 수 있다. 또한, 다양한 의견을 수용하겠다는 마음가짐이 팀을 성장시킨다는 사실을 기억하도록 하자.셋째, ‘다양성 존중하기’다. 팀원 간의 세대적 차이 또는 습관의 차이로 인해 업무의 방식이 서로 다를 수 있다. 성장하는 팀이 되기 위해서는 팀 내에 존재하는 다양성을 서로 이해하고 존중해야 한다. 미국 우버(Uber)의 경우 ‘다양성 최고 책임자(CDIO)’를 임명하여 기업의 ‘다양성’ 문제를 중요한 가치로 인식하고 적극적으로 이를 해결하기 위해 노력하고 있다. 서로 다른 사회적 배경을 가진 팀원들이 고객들의 다양한 사용 경험을 이해하고, 이를 통해 차별화된 서비스를 제공할 수 있기 때문이다. 다양한 고객에게 완벽한 서비스와 가치를 제공하기 위해서는 구성원들이 조직 내에서 다양성이 존중되는 문화를 경험함으로써 가능하다. 따라서 팀원들부터 조직 내에서 다양성을 포용하고 공감해야 할 것이다.넷째, ‘열린 마음으로 변화에 대처하기’다. 시시각각 변화하는 격동의 세상 속에서 팀이 얼마나 열린 사고를 가지고 있느냐가 팀의 성장을 좌우한다. 1892년에 설립된 미국의 GE가 100년이 넘는 지금까지도 최고의 지위를 유지할 수 있는 이유는 바로 변화에 유연하기 때문이다. 전구와 가전제품으로 사업을 시작한 GE는 디지털 트랜스포메이션 시대를 맞아 산업용 인공지능과 빅데이터를 사용한 스마트홈서비스를 통해 혁신 기업으로 전환하여 세계를 선도하고 있다. 혁신은 이렇게 변화를 기꺼이 수용하고 대응하는 팀으로부터 시작된다. 미지의 분야로 나아간다고 무작정 두려워하지 말라! 팀 안에서 서로 의지하고 열린 마음으로 변화를 맞이한다면 오히려 혁신을 주도할 수 있다.다섯째, ‘팀 성장을 위해 최선을 다해 노력하기’다. 최선의 노력을 다하는 것이 점점 더 어려워지는 이유는 노력 끝에 얻을 ‘무언가’에 대한 불확실성 때문이다. 그리고 노력에 대한 대가를 얻지 못할 경우 포기하고 싶은 마음이 들기도 한다. 미국 펜실베니아 대학의 심리학과 교수 안젤라 더크워스는 그릿(Grit, 성공을 끌어내는데 결정적 역할을 하는 투지 또는 끈기)을 설명하면서 성장형 마인드셋을 가진 사람, 즉 ‘나는 계속 성장할 수 있다고 믿는 사람’일수록 목표를 달성할 확률이 훨씬 더 높다는 것을 발견했다. 팀도 마찬가지다. ‘성장형 팀마인드셋’, 즉 ‘우리 팀은 계속 성장할 수 있다’라고 믿는 개인과 팀이라면 팀의 목표를 향해 꾸준히 나아갈 수 있는 큰 원동력을 얻을 수 있을 것이다.여섯째, ‘실패를 통해 배우기’다. 성장형 마인드셋을 가진 팀은 실패를 ‘끝’이라고 생각하지 않는다. 그들은 실패를 경험했을 때 포기하지 않고 오히려 성공을 위한 과정으로 인식한다. 미국 3M 소속의 연구원은 강력 접착제를 만들려고 오랜 시간 노력했지만 결국 실패했다. 그런데 그 연구원은 본인의 실패를 숨기지 않고오히려 다른 팀원들에게 알렸고, 결국 실패한 강력 접착제는 다른 연구원들의 아이디어를 더해 우리가 자주 사용하는 포스트잇 메모지가 되었다. 우리도 실패를 끝이 아닌 성공의 과정으로 여긴다면 포스트잇과 같은 혁신적인 제품을 개발할 수 있다.마지막은 ‘도전을 두려워하지 않기’다.팀원들은 조직 내 심리적 안전망이 형성되어 있다면 기꺼이 희생을 감수하고 아무리 어려운 도전도 즐기며 성장한다. 성장형 팀마인드셋을 가진 팀은 당장의 성공이 보장되지 않더라도 언젠가는 성공할 수 있다는 자신감을 가지고 있다. 혁신은 이런 팀을 통해 탄생한다.지금까지 팀의 성과를 높이는 7가지 요인을 살펴봤다. 필자가 사례를 통해 설명했듯이 성장형 팀마인드셋을 지닌 팀은 구성원들이 서로가 서로에게 긍정적인 자극을 주어 더 큰 시너지를 낼 수 있을 것임에 틀림없다.[참고 자료]Han, S. J.*, Abadi, M., Jin. B., & Chen, J. (2021). Cultivating interdisciplinary team creativity through an intensive design competition. Higher Education, Skills and Work-Based Learning, 11(3), 757-772. https://doi.org/10.1108/HESWBL-06-2020-0141Han, S. J.* & Stieha, V. (2020). Growth mindset for human resource development: A scoping review of the literature with recommended interventions. Human Resource Development Review, 19(3), https://doi.org/10.1177/1534484320939739Han, S. J.*, Garr, A., Kogut, A., Norton, M., Beyerlein, M., Xie, L., & Boehm, R. (2019). Exploring the Emergence of a Team Growth Mindset in Winning Design Teams: A Pilot Study. Proceedings of the 2019 Academy of Human Resource Development International Research Conference in the Americas. Louisville, Kentucky, USA.▶한수정 교수연세대학교 교육대학원 교수. 평생교육과 인적자원개발 연구와 수업을 하고 있다. 팀마인드셋 연구소의 소장으로 팀기반학습, 팀혁신 및 창의성, 공유리더십 등을 높이는 방안을 연구하고 있으며 관련해서 컨설팅, 워크숍, 강연 등을 수행하고 있다. 한국인력개발학회 상임이사, 한국성인교육학회 위원이며 AHRD 트랙 체어를 역임하고 있다.