COLUMN

성공하는 리더는 전문 분야의 지식과 경험, 미래에 대한 비전제시, 전략적 사고와 실행, 조직과 사람 관리 등 다양한 역량들을 가지고 있다. 이러한 역량은 축적된 현장 경험과 시행착오, 다양한 교육프로그램 참여를 통해 길러질 수 있다. 필자가 30년 이상 글로벌 기업에서 함께 일하고 만났던 성공한 리더는 비즈니스 역량은 물론, 긍정적 영향력을 발휘해 최고의 성과를 끌어내는 내적 능력을 가지고 있다. 비즈니스 역량은 물론 리더의 내적 역량까지 성장시키는 글로벌 기업들의 핵심가치 실현 사례들을 조명해본다. 존경이 상대방을 어떤 특별함 때문에 높여 공경하는 것이라면 존중은 상대방이 어떠 하더라도 그 사람 자체의 고유성, 혹은 의 견의 다름에 대해 인정하고 중히 여기는 태도라 할 수 있다. 이는‘ 모든 인간은 존엄성을 가져야 하며 상대방도 나 못지않 게 소중하다’는 인간존중의 기본 개념에 바탕을 두고 있다. 상대방을 존중하는 태도로 대해야 된다는 중요성을 모르는 기업과 사람들은 거의 없다. 그럼에도 불구하고 글로벌기업 들은 인간존중(Respect for People)을 기업의 핵심가치로 두 고 오랜 세월 동안 비즈니스 관행은 물론 모든 일상에서 철 저하게 실천되도록 강조하고 노력하고 있다. “저는 듀폰에서 오랫동안 근무했습니다. 듀폰에 들어가기 전 저와 지금의 제 자신을 볼 때 그때보다 훨씬 더 괜찮은 사 람이 됐다고 생각합니다.” 듀폰 회사의 아시아 태평양 지역의 최고책임자를 지낸 김동 수 회장이 기업인들을 대상으로 한 리더십 강연에서 했던 말이다. 김동수 회장이 전달하고자 했던 것은 본인의 성공 적인 비즈니스와 경력 이야기가 아니다. 듀폰에서 많은 역 할과 다양한 국가, 다양한 사람들과 함께 일하는 동안, 느끼 고 배우며 자연스럽게 실천하게 된 듀폰의 핵심가치인 기업 윤리, 안전, 인간존중이 수 백 년 동안의 기업경영에는 물론, 한 개인의 리더십과 삶 전체에 얼마나 중요한 영향을 줄 수 있는지 함축하는 메시지다. “제가 이 회사에서 일하며 가장 행복한 것은 한 인간으로서 존중 받고 있다는 느낌입니다. 생각이나 아이디어는 물론, 상대방에 대한 반대 의견도 편하게 누구에게나 이야기 할 수 있습니다. 그러다 보니, 저의 에너지를‘ 어떻게 하면 이 일을 더 잘할 수 있을까? 더 새로운 방법은 무엇일까’와 같 이 생산적인 일에 저 스스로 집중하게 됩니다. 결과적으로 자신감으로 충만 된 사람이 됐고, 제가 대접받은 대로 부하 직원들을 대하게 되고 그것이 더 나아가 팀의 성과로 이어 졌습니다. 이제 저는 팀을 훌륭하게 리드하는 사람이 되었 습니다. 이러한 리더십 경험을 바탕으로 더 큰 팀을 리드할 수 있을 것 같습니다. 모든 공적, 사적인 상황에서도 어느덧 상대방 입장을 배려하는 마음과 자세가 나옵니다. 제가 많 이 달라졌다고 가족들도 좋아합니다.” --- 필자가 글로벌 기업에 근무하며 국내 회사에서 경력을 쌓은 인 재들을 채용하고 얼마 뒤 달라진 환경에서 근무하는 것이 어떠 냐는 질문에 어려운 점도 많지만 가장 좋은 점에 대해서는 위 와 같이 말하는 직원들이 정말 많다. 필자도 마찬가지였다. ‘인간존중’이 한 기업의 전체적이고 일관적인 조직문화로 제대로 자리 잡으면 그 공간의 공기처럼 눈에 보이지 않지만 직원들의 조직생활은 물론 삶의 전반에 걸쳐 만족도와 행복도가 상당히 커진다. 많은 글로벌 기업들의 ‘인간존중’ 핵심가치가 성숙하게 자리 잡기까지 상당한 시간과 노력이 필요했다. 적어도 10년 이상 일관되게 실천해야 조직의 문화로 정착할 수 있으며, 가치는 돈으로 환산할 수 없을 만큼 크다. 글로벌 기업은 다른 핵심가치와 마찬가지로 ‘인간존중’에 대한 기업의 철학과 신념을 명확하게 제시하며, 구체적인 실천 가이드를 제공하고 교육시킨다. 제시된 가이드와 어긋나는 상황이 생길 경우, ‘인간존중’의 실천은 기본적으로 ‘예방’에 초점을 두며, 위배될 경우 사고처리 과정이 공정하도록 상세한 가이드를 제공한다. 다음은 ‘인간존중’ 실천 주요 내용과 시사점이다. 1. 모든 직원들을 항상 존중하며 인격적으로 대한다. ‘인간존중’ 핵심가치의 기본 개념이자 첫 번째 원칙이다. 회사의 직원으로서는 물론 가정과 사회에서도 책임감 있는 시민으로 개개인을 전 인격체(whole person)로서 존중한다는 큰 의미를 담고 있다. 여기서 모든 상대방을 진심으로 전 인격체로 대한다는 것은, 나 또한 그들로부터 전 인격체로 대접받을 수 있음을 의미한다. 필자가 인사담당자로서 3곳의 글로벌 기업에서 30년 동안 일하면서 노동조합과 함께 일한 것은 3개월이다. 국내 회사의 사업부서 한 곳을 인수하면서 그 쪽의 생산직 직원 40여명이 듀폰으로 동시에 옮겼다. 전 회사에서 노조원이었던 이들은 자신들의 의지와 무관하게 낯선 환경인 새로운 회사로 오자마자 노동조합을 설립했다. 이들은 새 회사 임원진과의 첫 회의 날 사전 양해 없이 녹음기를 꺼냈다. 처음 보는 모습이라 당황하긴 했으나 회사 임원진은 이렇게 말했다. “우리 회사는 직원을 전적으로 신뢰하고 존중합니다. 따라서 직원들도 회사와 경영진을 전적으로 신뢰하고 존중 할 것이라고 기대합니다. 상호 신뢰와 존중을 우리가 얼마나 소중하게 생각하며 실천하는지 여러분은 우리와 함께 생활해가며 알게 될 것입니다. 여러분의 의견과 제안 사항을 충분히 듣겠습니다. 우리 회사의 제도와 관행을 바탕으로 하되, 우리가 모르는 여러분의 고충이 있다면 그 부분의 개선을 고려해보겠습니다. 그러나 다른 동료들 입장에서 특혜라고 생각 되는 부분들을 여러분에게만 특별히 제공할 수 없음을 미리 말씀 드립니다. 여러분이 아직 우리 회사와 경영진들을 잘 모르는 이 첫 회의의 내용을 녹음하고 싶어 하는 심정 또한 잘 이해합니다. 여러분이 원하면 녹음을 해도 좋습니다.” 녹음기를 꺼낸 새 직원들에게 회사의 평소 철학과 원칙을 자연스럽게 설명했지만 그 가운데에는 낯선 환경 속에서 두려움을 안고 시작하는 그 들의 입장을 이해하고 배려하는 마음이 고스란히 묻어 있었다. 노동조합 대표들과 회사는 그 이 후 여러 번 미팅을 통해 서로의 안건을 경청하고 서로 이해했고, 어떤 안건은 수렴하고 또 어떤 안건은 철회했다. 그 중 노동조합이 수렴한 안건 중 하나는 호봉제도에 의한 자동 임금 인상에 익숙한 생산직임에도 불구하고 새 회사의 성과관리 제도를 적용 받는 것이었다. 성과 목표를 분명히 하고, 성과에 따른 차등 보상을 하는 합리성, 공정성, 일관성에 반대할 수 있는 근거가 없었지만, 무엇보다 대화를 하는 동안 보고 느꼈던 회사와 임원진들에 대한 존중과 신뢰가 있었기 때문이었다. 노동조합을 설립했던 직원들은 3개월 후 자발적으로 노동조합을 해산했다고 회사에 통보했다. 물론 녹음은 첫 번째 회의 이후 한 번도 없었다. 2. 모든 직원들에게 균등한 기회를 제공하며, 공정한 대우를 한다. 글로벌 기업은 국적, 인종, 나이, 성별 등 매우 다양한 직원들이 다양한 직무를 수행하며 다양한 고객들을 대상으로 비즈니스를 한다. 이렇게 다양한 직원들에게 균등한 기회를 제공할 수 있는 것은 공정한 성과관리와 직무관리를 통해서다. 글로벌 기업들의 성과 관리 제도는 비교적 간단하다. 성과등급 분류와 그에 대한 명확한 정의, 연도별 성과목표와 목표 대비 성과평가, 솔직한 피드백, 평가 결과에 따른 차등 보상이 서로 유기적으로 연결, 연간 계획에 따라 운영된다. 커리어 기회도 모든 직원들에게 공개적으로 공지하며 균등한 기회를 제공한다. 상세하게 정의된 직무 별 기술서와 필요 역량에 의해 스스로 자격이 있다고 생각되면 사내 공개 채용 프로세스를 통해 새로운 직무로 옮겨가며 역할을 확대하거나 승진 기회를 잡을 수 있다. 이때 직무 변경에 따라 보상이 차별화된다. 누구에게나 기회는 열려있지만 성과에 따라 보상이 달라지고, 역량에 따라 직무가 달라지고, 또한 이에 따른 보상이 달라진다. 합리적인 개념을 바탕으로 훌륭하게 설계된 제도라 하더라도 일관되게 철저히 지켜야만 직원들이 공정하다고 느끼며 받아들일 수 있다. 이를 위해 글로벌 기업들은 리더들과 직원들이 실행 결과를 전적으로 신뢰할 때까지 교육과 커뮤니케이션에 노력을 아끼지 않는다. 3. 동료들의 잠재력과 특성이 최대한 발휘될 수 있도록 서로 신뢰하고 도와준다. 완벽한 사람은 없고 누구나 단점이 있다. 마찬가지로 누구나 장점도 있다. 아울러 개개인의 특성이 있고 숨겨진 잠재력도 있다. 동료들의 장점과 잠재력을 선입견 없이 인정하고 격려하는 것은 능력이 최대한 발휘될 수 있도록 도움을 주는 것이다. 이를 위해 글로벌 기업들은 직원들의 경력개발(Career Development)에 대해 매우 정교한 프로그램을 제공한다. 주기적으로 상사와 경력개발 계획을 함께 검토하고 다양한 직무 경험과 교육 기회를 제공하며, 직원 개발을 리더의 가장 큰 책임과 평가 척도로 삼는다. 4. 직원들이 차별 대우를 받거나 부당하게 괴롭힘을 당하지 않도록 관리한다. 조직 생활 대부분 영역에서 ‘인간존중’ 원칙과 구체적인 가이드가 제공되고 철저하게 실행되고 있음에도 불구하고 위반 사례는 종종 있다. 이러한 ‘인격손상 사고’가 있을 경우, 글로벌 기업은 일관된 프로세스를 통해 엄격하고 공정한 처리를 한다. 가해자라고 생각되는 직원이 부당한 대우를 받았을 경우 핫라인을 통해 보고를 할 수 있으며, 보고 즉시 인사 전문가가 직접 사고 경위를 조사해 최고경영진의 동의를 얻어 피해자에 대한 처벌 수위를 결정한다. 업무 성과가 뛰어난 리더들이 부하직원의 인격을 손상하는 말이나 행동 실수로 인해 회사를 떠나는 사례를 접할 때 마다 ‘인간존중’에 대한 마음가짐과 행동이 평소 습관이 되어야 함을 절감한다. 5. 회사의 제도와 시스템, 프로세스에 ‘인간존중’ 철학을 반영한다. 글로벌기업은 직원들과 관련된 모든 제도와 정책을 만들거나 개선할 때 예산이 허락하는 한 ‘어떻게 하면 직원들이 좀 더 안전하고, 건강하고, 쾌적하게 근무할 수 있을까? 어떻게 하면 직원들이 자신과 타인의 시간을 존중할 수 있을까? 어떻게 하면 직원들이 회사생활은 물론 더 행복한 개인생활을 할 수 있을까’라는 고민을 늘 한다. 이처럼 ‘인간존중’의 정신을 바탕으로 만들어진 제도, 시스템, 프로세스들은 사실 매우 합리적이고 편리해서 한번 만들어지면 자주 변경될 필요가 없어 비용 대비 효과성이 매우 높다. 더구나, 직원들이 다른 기업에도 있는 복지제도이지만 당연한 혜택이라는 생각보다 회사가 자신들을 진정으로 배려해서 만든 제도라며 매우 감사하게 생각한다. 6. 환경, 문화, 관습에 대한 이해와 존중을 하되 회사의 글로벌 기준을 벗어날 수 없다. 한국에 진출해있는 글로벌 기업은 한국의 문화적 특성, 특히 나이나 직급에 따른 호칭, 예의범절 등을 존중한다. 하지만 그런 특성이 상대방 입장에서 지나치거나 인격손상 수준까지 가지 않도록 그 기업의 글로벌 기준을 기억하며 행동할 것을 강조한다. 21세기에서 요구되는 글로벌 리더십의 하나로 최근 자주 언급되는 진성리더십(Authentic Leadership)은 우선 자신에 대한 존중, 즉 자존감으로부터 시작되어 다름 사람을 기꺼이 도와주겠다는 헌신성에서 비롯된다. 구글 엔지니어에서 사내 명상교육자로 변신한 차드 멍 탄은 그의 저서에서 최고의 리더십은 바로 연민 리더십이며, 연민을 실천하는 것은 자아에서 타아로 이동하는 것, 즉 나에서 우리로 이동을 하는 것이 진실한 리더가 되는 가장 중요한 과정이라고 설명했다. 이는 짐 콜린스의 저서에서 명시됐던 제5단계 리더의 자질, 더 큰 선(Greater Good)을 지향하는 것과 같은 맥락으로 해석된다. 글로벌 리더가 되고 싶은가? 자신을 먼저 존중하고 다른 개개인을 존중하며 전 인격체로 대하라. 진정한 리더십이야 말로 리더의 절대적 의무인 지속적인 성과 창출을 위한 직원들의 신뢰와 존경, 충만함과 헌신을 끌어낼 수 있기 때문이다. 글 서유순 시그나사회공헌재단 상임이사 ▶ 서유순 시그나사회공헌재단 상임이사 국민대학교 영어영문학과 학사, 서강대학교 경영대학 MBA 졸업. G.D. Searle Korea 경영 지원팀과 듀폰코리아 인사부문 상무, 라이나 생명보험 인사부문 부사장을 지내고 현재 시그나사회공헌재단 상임이사와 리더십 전문코치 및 강의 활동을 하고 있다.

직장 내 근로자의 정신건강은 기업의 생산성에 중요한 영향을 미칠 뿐 아니라 근로자가 속해있는 가정에도 매우 중요한 영향을 미친다는 측면에서 선진 각국은 근로자의 정신건강을 보호하고 증진하는데 많은 정책적 노력을 기울이고 있다. 이번 호에서는 해외 기업에서 제공하는 정신건강증진 서비스 중 우수 사례와, 근로자의 정신건강을 증진하기 위해 다양한 법령을 제정하고 이를 개별 기업에서 실시할 수 있도록 제도적 장치를 마련해놓은 일본의 사례를 살펴보고자 한다. 1. 외국 기업의 사례 직원들의 마음건강을 잘 관리하는 외국 기업들의 경우, 근 로자 정신건강 증진을 위한 예방관리 활동과 중간관리자 교육, 근로자 지원프로그램(EAP)과 연계한 초기 대응, 정 신건강 전문인력을 활용한 전문적인 종합 진단 및 치료, 지 속적인 관찰과 치료를 통한 사후관리를 통해 전문적이고 체계적인 방법으로 접근하고 있다. 1) 애보트(Abbott Laboratories) 지난 1888년에 설립된 제약회사로 일리노이주 노스시카 고 (North Chicago, Illinois, USA)에 본사가 있다. 미국 포 함 전 세계 지사에 직원이 9만 1000여명이 근무하고 있다. 미국의 글로벌 제약회사인 애보트(Abbott Laboratories) 에서 근무하는 A씨는 퇴근길에 전화 한 통을 받았다. 회 사에서 A씨에게 전담 배정해준 우울증 전문 치료 매니저 에게서 온 전화다. 전담 매니저는 A씨처럼 회사의 우울증 프로그램을 마치고 우울증상에서 벗어난 사람에게 2주에 한 번씩 전화통화를 통해 사후 관리를 하고 재발 방지를 위한 치료를 이어간다. 장기간 확실하게 관리를 하지만, 자세한 통화 내용은 물론 A씨가 우울증 치료 프로그램을 무료로 제공받고 있다는 사실 자체도 모두 비밀리에 진행 된다. 애보트는 2002년부터 자사 직원들의 우울증 감소를 위해 종합적인 우울증 관리 프로그램을 시행했다. 애보트에서 자체 개발한 우울증 선별검사 도구와 다양한 치료 옵션은 회사 내부의 의료비용을 절감하고 생산성을 높이며, 외부 의 EAP기관에서 도입하여 사용할 정도로 반응이 좋다.--- EAP의 비용-효과를 분석한 연구 결과, EAP 이용 근로자 들이 EAP를 이용하지 않는 근로자들 보다 일인당 평균 연 간 외래환자 비용을 590달러 절감하였으며, 애보트의 우 울증 선별 프로그램이 첫 10개월 동안 61,950달러(105 연 간 EAP사례 건수 X $590)의 외래환자 비용절감 효과를 거 두었다고 분석했다. 프로그램 운영의 연간 비용은 첫 해 에 23,000 달러 소요되었으므로, 예상되는 외래환자 비용 절감은 38,950 달러로서, 1.7:1의 투자이익률(ROI)을 거둔 것이다. 또한 사생활이 보장되는 전화통화와 선별검사의 결과를 전문가가 분석한 뒤 본인의 상태를 상세하게 알 수 있도 록 피드백이 이루어진다. 그 다음 우울 정도에 따라 맞 춤화된 매니저의 교육과 일상생활을 돕는 지원이 이루어진다. A씨는 우울증 치료 프로그램의 과정은 모두 끝났지만, 재발을 막기 위한 본인의 바램에 따라 6개월 이상 추적 지지 치료를 받고 있는 중이다. 2) DEAKON Degen GmbH 지난 2007년 설립됐으며, 오스트리아 하트바이그라츠 (Hart bei Graz, Austria)에 위치한 디지털 케이블 제조회사로 직원수는 50명이다. 오스트리아의 컴퓨터 정밀 케이블을 제조하는 중소기업인 DEAKON의 점심시간에는 나른한 휴식을 즐기는 직원들도 있지만, 개인용 컴퓨터에 열중하여 무언가를 읽고 쓰는 이들도 많다. 일상적인 업무를 계속 하는 것이 아니라 각자의 건강에 대한 의사소통 채널을 활용하고 있다. 점심시간을 활용해서 직원 개개인의 건강에 관한 정보와 회사의 건강 지침, 유용한 정신건강 정보를 개인별로 전달하고, 전달받은 개인은 그에 대한 질문과 답변을 수시로 주고받을 수 있다. 이런 일상적인 소통 속에서 직원들은 어느새 꽤 높은 수준의 심신건강에 관한 지식을 갖추게 된다. 이런 근무 환경은 관리자급 직원들의 전향적 태도 없이는 불가능하다. 회사는 먼저 관리자/임원급 직원들부터 교육시킨다. 관계를 기반으로 한 의사소통, 가능한 한 긍정적 피드백, 업무환경 개선에 적극적 동참이 이루어지도록 관리자의 태도와 행동부터 갖추어지도록 애쓰는 것이 출발점이다. 회사 내부를 둘러보면 인테리어에도 신경을 쓴 게 눈에 띈다. 밝은 조명과 자연 친화적인 환경은 직장이 마음 편하게 머무는 곳이라는 느낌을 준다. 또한, 업무 중 스트레스를 최대한 줄이고 자부심을 갖고 임할 수 있도록 가능한 최신장비를 들여다 놓았다. 회사의 세심한 배려를 느낄 수 있다. 2. 일본 정부와 기업, 노조의 사례 1) 일본 근로자 정신건강 현황 일본 직장인들도 직장 내 인간관계와 과도한 업무, 회사의 장래, 일과 적성 불일치 등 다양한 원인으로 인해 정신건강에 위협을 받고 있다. 이와 같은 문제에 대응하기 위해 일본 정부는 2005년 11월 노동안전위생법을 개정하고 2006년 3월 근로자의 정신건강을 보호증진하기 위한 지침을 개정하는 등 직장인 정신건강 대책을 추진해 왔다. 근로자 마음건강 유지 증진 지침(후생노동성, 2006.03)의 주요 내용은 다음과 같다. 사업주는 정신건강 관리와 관련하여 사업장 내의 현황 및 문제점을 명확히 하는 한편, 그러한 문제점을 해결하기 위한 구체적인 방안 등에 관한 기본적 계획을 수립해야 한다. 이 때 직장 내 정신건강 케어는 크게 셀프케어, 상사에 의한 케어, 사업장내 산업보건 담당자들에 의한 케어, 사업장 외부의 자원을 활용하는 케어 등 4가지 관점에서 이루어진다. ① 정책 표명 : 우리 사업장은 ‘한 사람 한 사람 직원의 심신 건강을 소중히 여기고, 밝고 활기찬 직장 만들기를 추진’하겠다. ② 목표 : 라인에 의한 관리 추진을 위해 모든 관리 감독자가 기본적인 지식과 기술을 익힌다. 사업장에 마음건강 만들기 체제 및 설명서를 제공한다. 연간 마음의 건강 만들기 계획을 수립한다. 전문의를 강사로 초빙하여 중간관리자나 마음건강 추진 담당자, 관리 감독자에 대한 교육을 실시한다. 마음건강 문제에 전문적인 진단과 치료가 필요할 경우 산업의가 근로자에게 소개할 주변의 정신과 의료 기관의 목록을 작성한다. 또한 마음건강 문제에 따라 휴직 후 직장 복귀 단계를 결정한다. 보건관리자 1명이 심리상담사 과정을 수강한다. ③ 평가 및 개선 : 과장 및 계장 직급 중 70%가 관리 감독자 교육을 이수했다. 내년에는 나머지 30%가 교육 이수하는 것을 목표로 하겠다.(평가 : 7점(10점 만점 기준)) 주변 정신과 의료기관 목록 및 마음건강 문제로 인해 휴직한 후 직장 복귀할 시 제공할 설명서 제작을 완료했다.(평가 : 10점) 심리 상담을 제공한다. 2) 기업의 인식과 대응 2010년 일본 기업들을 대표하는 경제단체인 경단련은 생산성을 향상시킬 수 있는 (문제해결형 복리후생)이 필요하다고 주장했다. 경단련에 따르면 현재의 급변하는 경영환경에서 복리후생정책의 역할은 안심하고 일할 수 있는 기반을 정비하는 것과 활발하게 일할 수 있는 근로자의 건강을 확보하는 것, 원활한 커뮤니케이션이 가능한 환경을 확보하는 것 등의 세 가지로 정리하고 있다. 이 중에서 정신건강은 활발하게 일할 수 있는 건강을 확보하는 영역에 해당하며 이를 위해서 교육연수 정보제공, 스트레스 체크, 상담 시스템, 외부기관의 활용 등 정부정책과 동일한 각 영역에서 기업 측으로부터의 시책이나 역할이 필요하다고 강조하고 있다. ① 교육연수 정보제공에서는 특히 관리자 대상의 교육을 강조하고 있고, ② 스트레스 체크는 건강진단 시점에서 스트레스를 체크하여 개인의 건강을 보호하는 것을 넘어서 직장환경을 개선하는 방법으로 활용하고 있다. ③상담 시스템에서는 안심하고 상담을 받을 수 있는 분위기와 체제를 갖추고, 가족들의 건강이나 불안이 근로자에게 미치는 영향이 매우 크기 때문에 가족들이 그러한 카운슬링을 받을 수 있도록 하며, ④외부기관의 활용 면에서는 정신건강 지원의 경우 전문적인 지식이나 경험이 필요할 뿐 아니라 매우 민감한 개인정보를 취급하는 것이므로 외부의 전문기관에 서비스를 위탁하는 기업들이 존재한다. 2012년 일본 경단련 1,889개 회원사의 인사노무 담당임원들을 대상으로 한 경단련의 조사결과에 따르면, 단체교섭이나 협의를 통해 논의되었던 사항들 가운데 전통적인 이슈였던 임금과 근로시간을 젖히고 직장·일 양립에 관한 내용에 대한 가장 높은 비중을 차지하고 있는 것으로 나타나고 있다. 일·가정 양립이 경영전략의 일환으로 추진되고 있는가 하는 질문에 대해서도 76.4%가 그렇다고 응답하고 있어 일본 기업들의 이에 대한 관심은 매우 높다고 할 수 있다. 일·가정 양립을 구체적으로 실현하려는 방안에 관한 응답 결과를 보면, 육아휴가(75.6%)나 근로시간 단축(75.0%)과 함께 정신건강 케어가 72.8%의 기업들에서 실시되고 있을 정도로 매우 높은 실시율을 보이고 있다. 이러한 정책의 추진 결과 정신건강을 회사 내에서 다루고 있는 사업장 비율이 꾸준히 증가해오고 있다. 2012년에 후생노동성이 실시한 노동자 건강 상황 조사에 따르면, 2012년 조사 당시 10인 이상 전체 사업장 중에서 근로자의 정신건강을 관리하고 있는 사업체의 비율은 47.2%로서 2007년의 33.6%, 2011년의 43.6%에 비해 크게 증가한 것으로 나타났다. 이러한 결과는 기업들의 근로자의 정신건강에 대한 관심과 대응이 꾸준히 증가해왔음을 보여준다. 특히 300인 이상 대기업의 경우 90%를 초과하고 있어서 적어도 대기업의 경우 정신건강에 대한 대응은 이제 거의 모든 사업장에서 이루어지고 있다고 할 수 있다. 정신건강 지원 활동은 근로자 개인의 사적인 영역과 밀접하게 관련되는 부분이기 때문에 그 실행에 있어서 주의가 필요하다. 96.2%의 일본 사업주들은 근로자의 정신건강 관련 프로그램을 운영하는 과정에서 근로자의 개인정보 보호에 각별한 신경을 쓰고 있다고 응답했다. 한편 정책적으로 주목할 부분은 정신건강에 대한 지원효과가 있는가 하는 것으로 그러한 노력을 기울이는 효과가 있다고 응답한 사업체의 수가 기대만큼 높지 않다는 점이다. 현재 근로자의 정신건강을 위해 다양한 지원노력을 하고 있는 사업체 중에서 효과가 있었거나 혹은 있다고 응답한 경우는 36.9%인 반면 잘 모르겠다고 응답한 경우는 62.3%에 달한다. 이는 기본적으로 정신건강이 생산성에 미치는 효과 자체가 복합적인 것이어서 즉각적인 효과를 판단하기가 어렵고, 정량적 효과를 측정하는 방법이나 수단이 개발되지 못했기 때문이다. 일본의 경우 다른 선진국에 비해서 훨씬 더 근로자의 정신건강에 대해 많은 노력을 기울이고 있다. 인력의 고령화가 빠르게 진행되면서 직장 내 고령인력의 비율이 증가해 왔으며 비정규직 역시 매우 광범위하게 활용되는 한편 노동 강도가 지속적으로 강화되면서 피로가 누적되어왔기 때문이다. 우리보다 먼저 정신건강의 문제를 중요한 정책적 과제로 인식하고 다양한 노력을 기울여왔다는 점에서 우리에게 시사점이 많다 글 우종민 인제대학교 서울백병원 정신건강의학과 교수 ▶ 우종민 인제대학교 서울백병원 정신건강의학과 교수 '대한민국 리더들의 심리주치의'이자 '직장인의 마음을 가장 잘 이해하는 힐링닥터'로 불린다. 서울대학교 의과대학을 졸업하고 미국 존스홉킨스 대학교 보건대학원에서 보건학 석사(MPH)를 취득했으며, 현재 한국HRD협회 부회장이다. 또한 인제대학교 부속서울백병원 정신건강의학과 교수로 재직하고 있다. '대한민국 10대 명강사'(동아일보)에 선정됐고, 저서로 , , 등이 있다.