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IV집단 간 개입 집단 간 개입은 둘 이상의 집단이나 부서 사이의 역기능적 갈등을 해소하는 것을 도와주기 위한 것이다. 집단간의 갈등 그 자체는 좋은 것도, 나쁜 것도 아니다. 서로 의존적이지 않은 집단 가의 갈등 또는 경쟁은 생산성읠 향상을 도와주지만, 반대로 의존적인 집단의 갈등은 역기능적인 역할을 하게 된다. 둘 이상의 집단이 서로 대립되어 갈등이 계속될 때 서로 상대집단 에 대해 방어적이 되고 부정적인 고정관념을 갖게 된다. 집단간 커뮤니케이션 양은 떨어지고 이로 인해 문제해결도 잘 이루어 지지 않는다. 집단간 갈등을 해소하는 방법 은 행동적 전략과 태도변화 전략 의 두 가지 접근으로 나눌 수 있다. 이 두 접근은 하나의 연속선으로 나타낼 수 있다. 다음 표에서 보는 것처럼 연속선의 왼쪽의 행동적 전략(방법1. 2 ，3)은 상호 작용이 일어날 조건을 제한시키고，각 집단을 물리적으로 분리 시키는 방법이다 이것은 각 집단의 구성원들이 서로 다른 집단을 보는 지각을 변화시킨다거나 이해시키려는 시도를 거의 하지 않는다. 이와는 반대로 연속선의 오른쪽의 태도변화 전략(방법5.6.7)은 각 집단이 서로를 지각하는 법을 바꾸려고 시도한다. 여기에는 갈등의 기저에는 지각적 왜곡과 고정관념이 있으며 이것이 변화되어야만 갈등을 해소할 수 있는 가정이 깔려있다. 집단 간 갈등을 해소하기 위한 대부분의 OD방법은 태도변화 전략을 선호한다. 그러나 이 개입법은 행동적 전략보다 더 많은 기술과 시간이 요구된다. 태도변화를 시키는 것은 갈등 상황에서 매우 어려우며, 특히 태도가 깊이 박혀 있고 개인 성격의 한 부분으로 된 경우에는 더욱더 어렵다. 태도변화 개입법은 행동적 전략이 사용될 수 없는 상황에서 사용될 수 있다. 행동적 전략보다 더 많은 기술과 시간이 요구된다. 태도변화를 시키는 것은 갈등 상황에서 매우 어려우며, 특히 태도가 깊이 박혀 있고 개인 성격의 한 부분으로 된 경우에는 더욱 어렵다. 태도변화 개입법은 행동적 전략이 사용될 수 없는 상황에서 사용될 수 있다. 행동적 개입법은 갈등집단 간에 과업의 상호의존성이 비교적 낮고 에측 가능한 상황에서 유용하며, 태도변화 개입법은 갈등집단 간에 과업 의존성이 높고 예측 불가능할 때 필요하다.--- 집단 간 갈등을 해소하기 위한 전략에는 여러 가지가 있다. "공동의 적(양 집단이 모두가 싫어하는 외부의 대상이나 집단"을 만든다든지. 집단 간 커뮤니케이션과 상호작용을 증가시킨다든지(호의적인 조건 하에서 상호작용의 증가는 긍정적인 감정을 더욱 갖게 한다.) 초월적목표( Superiordinate goal : 두 집단 모두가 달성하길 원하지만 다른 집단의 도움 없이는 달성할 수 없는 목표)를 찾아낸다든지, 집단 구성원들을 서로 바꾼다든지, 교육훈련 프로그램에 함께 참여시키는 것 등이 있다. 그렇다면 이 전략들을 어떻게 실행할 수 있을까? 집단 간 갈등을 감소시키고 집단 간 관계를 향상시키도록 개발된 기법들을 다루어 보려고 한다. 1. 집단 간 팀빌딩 개입법(Intergroup team-building Intervention) 이 활동의 목표는 서로 의존적인 집단 간에 커뮤니케이션과 상호 작용을 증가시키고, 역기능적인 경쟁을 감소시키며, 상호의존의 필요성을 인식하게 해 주는 데 있다. Blake.Shepard 와 Mouton은 집단 간 관계가 긴장되었거나 적대적인 상황에 폭넓게 적용할 수 있는 방법을 개발하였다. Step1. 컨설턴트는 두 집단의 리더(혹은 팀원 전부)를 만나서 두 집단 간의 관계를 개선할 의향이 있는지를 물어본다. 만약 개선하길 원한다면 다음 단계로 넘어간다. Step2. 두 집단은 각자 별도로 모임을 갖고 다음 두 가지 의견을 정리한다. 하나는 상대집단에 대한 생각, 태도, 감정, 지각을 정리하는 것이고, 다른 하나는 상대집단이 자기 집단을 어떻게 생각할 것인지에 대해서 예측 해보는 것이다. Step3. 두 집단은 각자 준비한 리스트를 가지고 모인다. 먼저 한 집단이 상대 집단을 어떻게 보는지와 상대 집단이 자기 집단을 어떻게 생각하고 있을거라는 예측을 발표한다. 다음에 따른 집단도 상대집에 대해 같은 과정을 반복한다. 이 때 메모한 내용의 의미를 명료화 하기 위한 질문 외에 내용에 대한 토의는 할 수 없다. Step4. 두 집단은 다시 별도의 모임을 갖고 2가지 과업을 할당 받는다. 첫째는 자기집단과 상대집단에 대해 선호한다. 그러나 이 개입법은 배운 것에 대해 서로 토의를 하는 것으로, 이때 두 집단 간의 차이는 잘못된 지각과 잘못된 커뮤니케이션에서 왔으며 그 차이가 생각만큼 크지 않고 그들 간의 문제도 생각보다 더 적다는 것을 깨닫게 된다. 둘째는 두 집단 간에 해결해야 할 중요한 문제들의 리스트를 작성하는 것이다. Step5. 두 집단은 다시 모여서 서로의 리스트를 비교해 본 후에 해결해야 할 문제들에 관한 리스트를 작성한다. 그런 다음 중요성과 긴급성의 견지에서 문제들의 우선순위를 정한다. 그 문제를 해결하기 위한 행동단계를 설정하고 책임을 할당한다. Step6. 집단 간 팀빌딩 활동의 follow-up으로 두 집단이 다시 만나서 행동단계가 잘 이루어지고 있는지와 그 동안의 효과와 새로운 문제점과 수정사항 등을 토의 한다. 2.조직체 거울 개입(Organization mirror) 이 개입법은 특정 조직 집단이 주인집단(Host group)이 되어서 외부집단의 대표자로부터 서 외부집단의 대표자로부터 주인 집단에 대해 그들이 지각하고 생각하는 것에 대한 피드백을 받는 방법으로，집단 간의 상호관계를 향상시키고 작업효율성을 증가 시키는것이 목적이다. 이 개입법은 집단 간 팀빌딩 개입법과는 달리 세 집단 이상이 참여할 수 있으며 전체 구성원이 아니라 집단의 대표자만 참여할 수 있다는 특징을 갖고 있다. 조직체 거울의 절차는 아래와 같다 Step1. 조직체 거울의 첫 단계는 업무 상 관련이 있는 외부 집단의 대표자에게 주인집단(Host group) 을 어떻게 보는지 피드백 을 요청하는 회의를 개최하는 것 이다. 컨설턴트 또는 변화담당자는 회의가 있기 전에 회의에 참석하는 사람들을 만나서 집단간 문제에 대한 예비 진단을 하고 회의를 준비 한다. Step2. 다음단계는 주인집단과 외부 집단이 자신들을 어떻게 보는지에 대한 의견을 듣는 회의를 개최하는 것이다. 컨설턴트가 인터뷰를 통해 얻은 정보를 전달해 주면 외부집단은 이 자료를 토론하고 주인 집단은 그것을 듣는다. 이 때 주인집단은 이해가 안되거나 뜻이 명료하지 않은 것을 질문할 수는 있지만 문제점들에 대한 토의는 할 수 없다. Step3. 다음에는 주인집단과 외부집단을 혼합하여 소집단을 구성한다. 이 소집단은 주인집단의 효율성을 향상시키기 위해 필요한 가장 중요한 변화가 무엇인지를 결정한다. Step4. 중요한 문제를 확인하면, 전체집단으로 다시 모여서 가장 중요한 변화를 실시할 수 있는 구체적인 행동계획이 세워지면 사람들에게 과업을 할당하고 목표일을 설정한다. Step5. 행동단계가 잘 진행되고 있는지를 평가하기 위한 follow-up회의를 갖는다. 이 과정을 통해 단위 조직제는 짧은 기간동안 중요한 일과 관련된 집단과의 관계를 향상 시키기 위해 필요한 피드백을 얻을 수 있다. 사례 : A사의 집단 간 개입 A사는 제품을 개발하여 생산하는 회사로 생산부 사람들과 개발부 사람들 사이에 갈등이 매우 심한 상태이다. 개발부 부장은 새로운 제품 개발과 보다 능률적인 공장 시스템 설계를 개발해 낼 책임을 갖고 있으며, 생산부장은 생산과 공장을 사고 없이 잘 운영해 나갈 책임을 갖고 있다. 생산부 사람들은 개발은 사람들이 프로젝트를 너무 오래 끈다고 주장한다. 한 관리자는 “우리가 필요할 때 50%의 해결 책을 제시해 주는 것이 위기가 지나간 10년후에 100%의 해결책을 제시해 주는 것 보 다 낫습니다” 라고 이야기 한다. 생산부 사람들은 또한 개발부 사람들이 사용하는 복잡한 용어와 전문어 때문에 곤혹을 느낀다. 개발부 사람들이 자동제어장치, 창고 자동화 시스템 같은 유용한 혁신적인 방법을 여럿 개발 해냈지만 생산관리부 사람들은 별로 달가워 하지 않았다. 개발부 사람들은 생산부 사람들과 협동하기를 원하지만, 그들은 어떤 요구에도 협력해 주지 않았다. 개발부 사람들은 자기들보다 교육수준이 낮은 생산부 사람들에게 자신의 생각을 설명해 주거나 반쯤 밖에 진척되지 않은 새 상품에 대해서 설명해주기를 거부했다. 한 관리자는 개발부와 생산부 사이의 커뮤니케이션 정도를 "거의 제로에 가깝다"고 표현했다. 개발부의 부장은 걱정이 되었다. 그는 집단 간 적개심이 부서의 효율성을 매우 감소시키고 있다고 믿었다. 부서의 사기도 낮고 생산부 관리자는 새 개발 안에 거의 관심을 나타내지 않고 있다. 개발부장은 개발부와 생산부의 부원들을 서로 교환근무하는 방법을 시도해 보기로 하였다. 처음에는 각 부서로부터 1명의 관리자를 교환하였다. 나중에는 2~3명이 동시에 교환되었다. 교환근무는 6개월 간 지속되었다. 1년 후에 두 부서 간의 관계가 매우 향상되었다. 주요인물들이 양쪽의 견해를 모두 이해하고 있으며, 차이를 조정해서 일할 수 있게 되었다. 한 생산부 관리자는 개발부에서 일하기를 희망하였다. 생산부 과정 하나는 개발부원 중 두 사람을 자기 과에서 근무하게 해달라고 요청하였다. Huse & Cumming s ，Org an ization Development and Change (3rd) ，West Publish- ng Company ，1985，PP 142-143에 소개된 것이다.

Ⅰ.도입 조직이 효율적이고 건강하도록 도울 수 있는 방법은 무엇일까? 컨설턴트의 역할은 조직의 구성원이 여러 가지 문제를 보다 쉽게 그리고 효율적으로 해결 할 수 있는 전략을 제시하는 데 있으며 그러한 전략을 OD개입이라 한다. OD개입은 조직 개발 과정 동안에 고객 조직과 컨설턴트 가 변화를 계획하고 계획된 변화 프로그램이나 활동에 참여하는 것을 말한다. 1. 개입의 성과를 높이기 위한 준비 French 와 Bell (1984) 은 OD 개입활동은 조직 구성원들이 자신이 속한 팀과 조직문화 를 더 잘 관리함으로써 기능 을 향상시키기 위한 것으로， 다음과 같은 점에 주의를 하 면 더 좋은 방법으로 구조화 된 활동을 할 수 있을 것이라고 제안하였다. (1) 변화대상의 범위를 선정한다. 변화의 범위는 조칙체의 목적과 문제의 성격에 따라 결정 된다. 예를 들어 변화의 목적이 팀의 효율성을 향상 시키는 것이라면， 변화의 뱀 위는 팀원전체이다. 그러나 변화의 목적이 어떤 특정 집단과 집단 사이의 관계를 개선하는 것이라면 사람만이 변화의 대상이 될 것이다. 변화의 대상자 선정은 활동을 정한다. 변화의 범위는 조칙체의 목적과 문제의 성격에 따라 결정 된다. 예를 들어 변화의 목적이 팀의 효율성을 향상 시키는 것이라면， 변화의 뱀 위는 팀원전체이다. 그러나 변화의 목적이 어떤 특정 집단과 집단 사이의 관계를 개선하는 것이라면 사람만이 변화의 대상이 될 것이다. 변화의 대상자 선정은 활동을 정이다. 구조화하는데 꼭 필요한 과정이다. (2) 문제 지향적인가? 능력 지향적인가? 이것은 전적으로 변화를 원하는 집단의 결정에 달려 있다. 문제해결능력에 목적을 두는 것은 문제해결 자체에 두는 것보다 문제해결능력을 기르는데 중점을 두는 것을 의미한다. 따라서 문제 해결 능력에 목적을 두는 것은 개입의 성격이 구성원들의 적극적인 참여와 관심을 유도하는데 중점을 두게 된다.--- (3) 목표와 목표달성 경로를 명확하게 한다. 많은 사람들이 목표를 알지 못하거나 목표달성에 기여할 방법을 알지 못한다. 구성원들에게 변화의 목적을 분명히 하고 목적달성을 위 한 구체적인 방법을 명확히 하는 것이 개입의 효과를 높일 수 있다. (4) 달성가능한 목표를 설정한다 변화목표는 달성가능한 현 실적인 수준에서 설정하므로 구성원들로 하여금 성취감과 유능감을 맛볼 수 있게 해야 한다. 이것은 포부수준과 자신 및 집단에 대한 자부심을 높이는 결과를 가져온다. (5) 경험과 이론 모두에 바탕을 둔다. 경험을 통해 얻은 새로운 지식은 이론적 구조와 개념들로 인해 증가될 때 개인의 반응 체계 속에 한 부분으로 자리 잡게 된다. 경험이 개념 적 모델, 이론, 그리고 다른 경험들과 연관될 때 배운 것이 더욱 완전하게 된다. (6) 긴장된 분위기 보다 “자유로운” 분위기에서 한 다. 구성원들이 “서로배울걸" 기대하고 “더 나아질 수 있는 방법을 찾는다”는 분위기를 형성하도록 한다. (7) 특정한 문제를 해결하는 동시에 “해결하는 법을 배우도록” 한다. 이것은 활동의 내용을 되돌아보고 배운 것을 다시 살펴보는 시간을 갖는다는 것을 말한다. (8) 과업과 과정 모두에 대해서 배울 수 있도록 한다. 여기서 과업이란 집단이 하고 있는 일을 말하며 과정이란 집단이 일하는 방법, 그 일을 하는 동안 발생하는 모든 것들 즉 집단과정과 역동성, 상호작용과 행동스타일 같은 것을 말한다. (9) 개인의 한 부분이 아니라 모든 부분을 포함시켜야 한다. 이 말은 역할, 생각, 신념, 느낌 등 모든 부분이 활동에 포함 되어야지 그 중 한두 개에만 관심을 기울여서는 안된다는 것을 의미한다. 조직 내 에서 역할, 느낌, 생각이 다른 개인의 여러 부분들을 통합시키는 것은 개인적 능력을 성장시킨다. 2. 개입방법의 분류 Richard Schmuck와 Ma tthew Miles는 “OD Cube"를 제시하였는데 이 Cube는 문제 진단, 관심영역, 개입형태의 3가지 차원에 기초하여 OD개입을 분류하였다. 이 OD Cube가 OD개입을 이해하는데 좋은 틀이 되어 주리라 믿는다. 3. 개입방법의 선택 어떤 변화모델을 택하든지 간에 OD추진자는 다음의 질문을 고려해 보아야 한다. • 그 개입이 의도하는 결과를 가져올 것인가? • 어떤 조건하에서 긍정적인 결과를 기대할 수 있는가? • 개입이 어떻게 실행될 수 있는가? 이런 질문에 대해 응답하는 것은 특정한 상황이나 문제를 다루는 데 가장 효율적 인 개입을 선택하기 위해서 꼭 필요한 과정이다. 예를 들어 진단의 결과， 부하들의 업무성과가 낮은 것이 동기의 부족 때문이라고 나왔다면， 직무의 확충이나 다른 개입방법이 실제로 동기를 향상시킬 수 있는지 결정을 내려야 한다. 그리고 어떤 특정한 개입이 모든 사람에게， 모든 상황에서 효율적일 것이라고 볼 수 없기 때문에 개입을 성공적으로 이끌 수 있는 특정한 상황을 알아야 할 필요가 없다. 직무확충은 직무에 대해 자율성을 갖기 를 원하고 도전적인 일부의 부하들에게만 동기부여를 해줄 수 있다. 이것은 또한 관리자가 부하의 의사결정을 지원해 주는 조직적 상황에 서만 그러하다. 마지막으로 동기 부여를 위한 개입을 활용하는 단계를 알아야 한다. 직무확충은 특정한 변화전략 뿐만 아니라 표준화된 진단 방법도 포함해야 한다. (1) 그 개입이 의도하는 결과를 가져올 것인가? 특정한 개입방법이 의도 하는 결과를 가져올 것인지 여부와 어떤 기법이 다른 개 입법보다 조직을 변화시키는 데 더 효율적인지 여부에 대 한 관심이 증가되고 있다. 그러나 여러 가지 다른 OD기법들의 상대적인 효율성에 대한 연구가 거의 없어서 어느 방법이 다른 방법보다 더 효율적인지를 알기는 어렵다. 상대적인 강점과 약점을 체계적으로 평가하고 여러기법들이 조직 효율성에 미치는 영향을 비교하는 것이 휠 요하다. 이를 위해 책을 통 해 배우는 것보다 실제 적용 기법을 제공해 줄 수 있는 컨설턴트의 도움을 받는 것이 중요하다. (2) 어떤 조건하에서 긍정 적인 결과를 기대할 수 있는 가? OD개입법의 선택 시 어느 기법이 긍정적인 결과를 가져다 줄 수 있는가를 아는 것뿐만 아니라 어느 조건하 에서 그런 결과를 기대할 수 있는지를 아는 것도 중요하다. OD개입법의 성공에 영향을 미치는 요인들에 대해 연구자들은 개인차, 조직적인 요인, 변화과정 같은 요인들이 변화 프로그램의 선택 시 고려되지 않는 한, 개입은 조직의 기능에 영향을 미치지 못할 것이며 더욱 나쁘게 는 부정적인 결과 마져 가져올 것이라고 한다. OD의 성공이 개인과 상황적 관련성 에 달려있기 때문에 한조직에서 성공적이었다고 해서 다른 조직에서도 성공하리라고 확신할 수 없다. 똑같은 상황은 없기 때문이다. OD 개입법의 선택 시 OD의 성공에 영향을 미치는 사건들을 변화시키고 그 상황에 잘 맞을 것 같은 개입법을 선택해야 한다. (3) 개입이 어떻게 실행될 수 있는가? 책이나 문헌 등에 언급된 변화프로그램을 실시하는 방법들은 실행과정 그 자체에 대한 체계적인 연구보다 실행자의 관찰과 의견에 주로 근거한 것들이다. OD 개입은 한 단계씩，기계적인 방법으로 실시될 수 없다. 무엇보다도 OD개입의 성공은 선택 한 개입방법이 상황에 맞도록 수정하거나 조정하는데 달려 있다. 둘째로 대부분의 OD는 단지 일반적인 처방, 추상적인 개념과 생각들이기 때문에 구체적인 조직적 변화로 변환되어야 한다. 개념을 구체화 시킨다는 것은 상황에 적용할 수 있는 행동, 과정, 구조로 아이디어를 변환시킨다는 것을 말한다. 예를 들어 종업원들이 의사 결정에 참여하도록 하기위해 OWL 개입을 연수 부서에서 시작했다고 가정해보자. 프로그램에 대한 초기의 평가에서 부하들이 부서장을 독재적인 사람으로 보고 있다고 나타났다면 부서장에 대한 코칭과 카운셀링을 통하여 개입을 수정하고 계속적인 평가를 통해 계속 조정해 나간다. 이러한 변화, 평가, 조정 과정의 개입방법이 조직에 잘 맞을 때까지 반복된다. 이러한 기준으로 여러 가지 개입방법 중 조직에 가장 잘 맞는 개입을 선택한다면 더 효율적인 성과를 얻게 될 것 이다.