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성공적인 조직개발의 요건 성공적인 조직 개발에는 분명히 다른 특징을 갖고 있으며, 역으로 실패하는 조직 개발은 그 나름대로 실수나 부주의가 있게 마련이다. 여기에 제시되는 조건들이 완전한 것은 아니지만 이 조건들은 조직개발 과정 동안 더 많이 전개하면 할수록 조직개발과정이 성공적으로 이루어질 가능성은 더 커지게 된다. 다음은 성공적인 조직개발을 하는데 중요한 조건들이다. 1. Key People 에 의한 조직 문제의 인식 및 행동과학을 통 한 해결책 강구 2. 컨설턴트의 지원 3. 최고 경영층의 초기 지원과 참여 4. 공식적인 리더를 포함하여 모든 팀원들의 참여 5. Action Research 모델의 적용 6. 초기의 성공사례 7. 조직개발 이론과 기법에 대한 개방적이고 교육적인 신념 8. 조직개발 노력과 종래부터 실시되어온 관리관행과의 결부 9. 인사관리 관행, 정책과의 결부 및 인사담당자의 참여 10 내부 OD추진자의 개발과 촉진기법 11.조직관리 과정의 효율적인 관리와 변화의 정착화 12. 과정에 대한 점검과 결과의 측정--- 1.Key People 에 의한 조직 문제의 인식 및 행동과학을 통 한 해결책 강구 성공적인 OD가 되기 위해서 는 우선적으로 최고경영층 또는 그 하부조직 중 어딘가에서 조직의 내외부로부터 오는 강한 개선의 압력을 느껴야 한다. 2. 외부 컨설턴트의 지원 조직개발의 초기단계에 두번째 로 중요한 조건은 조직의 문제를 진단하기 위해 외부 컨설턴트를 도입하는 것이다. 이것은 내부인은 그런 역할을 할 수 없다는 뜻이 아니라， 내부인은 문제의 핵심을 다루기 어렵고 충분한 훈련 과 능력을 갖추어서 외부의 도움 없이 변화 담당자의 역할을 해낼 수 있다고 믿을 수 있는 사람이 거의 없다는 것이디. 3. 고위 경영층의 초기지원과참여 OD를 성공적으로 하기 위해서는 최고 경영자와 더불어 시작하는 것이 좋지만 반드시 럴 필요는 없다. 중요한 것은 최고 경영층에 있는 영향력 있는 사람의 자원과 이해이다. OD는 한 조직 내에서 이루어지기 때문에 외부인으로부터의 지원이 긴요하다. 주변을 둘러싸고 있는 비공식적인 사회체계 는 저항적이거나 지지적으로 될 수 있다. 지지적으로 되기 위해서는 다른 조직에 있는 중요한 사람과 조직의 상층부에 있는 중요한 사람이 OD노력의 목표, 활동, 결과에 대한 정보를 갖고 있어야 한다. Bennis는 「만약 OD 에 의해 영향을 받는 사람들이 OD에 참여하지도 않고 정보도 갖고 있지 못하다면, 그것은 절대 성공할 수 없다」라고 하였다. 궁극적으로 최고 경영자의 지원과 참여가 필수적이다. 4 작업팀의 능동적인 참여 작업팀의 리더 또는 관리자가 팀빌딩 회합에 참여하는 것이 절 대적으로 필요하다. 공식적인 리 더의 능동적이고 계속적인 참여 가 팀빌딩 회합의 조건으로 공식 적인 리더는 팀빌딩 시 혼란을 방 지하고 합법성을 부여한다. 5.Action Research모델의 적용 및 초기의 성공사례 컨설턴트는 OD초기에 태도 조사나 인사정책과 운용에 대한 검토 같은 전통적인 개입방법을 쓴다. 그러나 컨설턴트의 접근법은 Action Research 를 사용하고 주요 고객을 참여시키는 것이다. 예비진단, 자료수집, 피드백과 행동계획수립의 action research 모델은 팀빌딩 회합을 통하거나 태도 조사 피드백 절차를 통해서 실시된다. 이런 내적인 개입은 도움이 되는 것으로 나타났으며, 이러한 도움에 대한 부가적인 요구가 조직 내 하부 단위로부터 나타난다. Greiner는 이 과정을 다음과 같이 설명하였다. 『최고경영자의 지원을 받는 새로운 사람이 조직의 현재 문 제를 확인하고 진단하기 위해협력적이고, 사실 발견적인 문제해결 토론에 참여하였다 해결책과 결론들은 큰 문제들 과 전체 조직으로 변화의 영역을 확대시키기 전에 작은 규모로 개발되고 검증되었다. 변화노력은 성공경험과 더불어 확산되었으며, 관리자의 지원이 더 많아짐에 따라 점차 조직 속으로 침투되었다. 6.OD에 대한 개방적이고 교육적인 신념 OD프로그램은 개인적인 성장을 할 수 있는 기회를 제공해야 하며 개인과 집단의 효율성을 증가시킬 수 있어야 한다는 것이다 7. OD노력과 관리관행과의 결부 조직에서 이미 실시되고 있는 좋은 관리관행과 결부될 수 있도록 OD노력이 실시될 때 성공 적인 OD가 될 수 있다. 8. 인사관리제도, 관행과의 결 부 및 인사담당자의 참여 기존의 인사제도, 관행과 일치되는 OD노력일수록, 그리고 인사관리 Key People이 포함 되거나 적어도 그들의 지원을 받을 수록 성공가능성이 높다. 9. 내부 OD추진자의 개발과 촉진기법 내부 OD추진자의 개발은 성공적인 OD 노력의 관건이다. 조직체는 변화 관리자로부터 배운다. 인사 스탭과 라인 관리자가 함께 외부의 컨설턴트와 협력하여 조직개발을 내부 추진자를 육성하여 변화담당자에 대한 조직의 의존을 감소시키고자 한다. 내부 컨설턴트의 훈련은 Group Dynamic/ T-Group 훈련, OD에 대한 대학의 코스와 경험 많은 전문가에게 광범위한 가르침을 받는 것들로 이루어진다. 부가해서 조직원간에 촉진 기술이 폭넓게 확산되는 것은 OD과정상에 부차적인 이익을 가져다준다. 조직 구성원들이 동료, 부하, 상시고객들을 더 잘 도울수록 OD노력은 더욱 성공을 거두게 된다. 이러한 기술의 확산은 OD문화를 강화시킬 뿐 아니라 매일 진취적으로 되도록 북돋아 준다. 이것은 내부의 OD Specialist의 훈련에 대한 투자뿐만 아니라 모든 계층에 있는 관심 있는 사원 모두를 폭 넓게 훈련 시켜야 한다는 것을 의미한다. 촉진자뿐만 아니라 촉진자 역할과 촉진과정에 대해서도 고려해 보아야 한다. 10. 0D과정의 효율적인 관리와 변화의 정착화 OD프로그램이 계속적으로 성공적이기를 원한다면 OD과정의관리에 깊은 관심을 두어야 한다. 이는 OD 과정상의 진지성, 컨설팅팀과 고객-컨설턴트와의 관계, 강제성 대 자의성, OD전략, 협동, 정착화와 관련된다. 진지성은 형식적, 언행 불일치와 반대되는 것으로 성공적인 OD의 매우 중요한 특징이다. 외부 컨설턴트 1 내부 코디네이터 또는 주요 고객들은 함께 OD시 발생할 수 있는 조직은 프로그램 이 실제 문제에 초점이 유지 되도록 하고 형식적 참여, 언행불일치를 배제하여 진지함을 갖도록 만드는 「조정자」의 역할을 할 사람이 필요하다. T그룹에서 참여와 개방을 강요하는 것은 매우 역기능적이다. 컨설턴트와 최고경영자는 강요의 여러 가지 결과를 인식해야 한다. 특히 조직개발에 대한 진짜 감정이 별로 좋지 않고 앞으로 발생할 일에 관심이 없을 때는 더욱 그러하다. 이럴 경우 조직개발 노력의 목적과는 완전히 반대되는 결과를 얻게된다，컨설턴트와 고객은 그들의 상호 개인적인 성장과 조직의 문화를 발전시키기 위해 반드시 함께 노력해야 된다. 컨설턴트 가 주요 고객의 개인적인 성장에 관심을 둘 필요가 있는 것 처럼 고객도 컨설턴트의 성장에 관심을 둘 필요가 있다. 성공적인 OD 노력은 분명하고 시각화 될 수 있는 전략이 요구된다. 전체적인 전략이 전개되면서 팀이 어디에서 학습경 험을 할지 다음엔 어느단계로 가는지 등을 보여주는 진척도(Brench Mark)를 작성함으로써 촉진활 수 있다. 예를 들어서 진단과 진전사항을 다시 살펴보기 위해 1년애 한번 follow-up 회합을 한다는 것을 인식하는 것 이 도움이 될 수 있다. 이것은 신뢰도 수준을 높여주고 갈등을 덜어주며 조직 내의 갈등 처리 기법에 대해 보다 강도있게 배우도록 해준다. 내부의 OD코디네이터, 외부 컨설턴트와 고객 사이에 협력과 OD 프로그램의 통제 문제를 해결 할 필요가 있다. 협력의 부족 은 다른 하부조직에 있는 사람들간의 또는 OD Specialist간의 역기능적 긴장을 가져온다. 그리고 변화가 발생할 때 체계를 정착화 시키는 것에 관심을 두어야 할 필요가 있다. OD가 전개됨에 따라 사람들은 더욱 스마트하게 일하고 더 열심히 일하기를 바라며 서로 도움이 되길 바란다. 그러나 너무 많은 프로젝트를 실시하거나 너무 빠르게 움직이게 되면 사람들이 프로젝트 부수 업무처리에 질려 버리거나 변화가 너무나 빨라서 수용하기 어려울 수 있다. 사람들에게는 그들이 하고 있는 것을 인식하고 토론하고 이해하고 수정할 수 있는 시간이 필요하다. 따라서 효율적인 OD 과정 관리는 변화의 속도, 변화의 범위에 대한 관심이 요구된다. 11. 과정의 감독과 결과의 측정 마지막으로 성공적인 OD 노력은 OD과정 그 자체에 대한 Action Research 모델의 적용을 요구한다. 현재 겪고 있는 과정에 대한 태도의 점검과 고객에 의해 확인된 문제들이 과정을 통해 해결된 정도의 견지에서 결과의 계속적인 점검이 필요하다. 이제까지 성공적인 OD의 선행요건 11가지를 검토해 보았다. 개입기법 그 자체에 부가해서 이 조건들은 OD 과정의 맥락을 평가하고 관리하는 것과 관련이 있다. OD는 반드시 개념화 되고 참여적으로 관리되어야 하며 복잡하게 짜여 있는 조직의 사회적 체계를 혁신적으로 개선해야 한다.

구조적 개입이라는 말은 과업, 구조와 기술적 하위 체계의 변화를 통해 조직의 효과성을 높이고자 하는 개입을 말하지만 보통 변화를 위한 노력을 폭 넓게 지칭하는 말로 쓰인다. 이 개입법은 조직의 전체적인 작업을 작은 단위로 나누는 방법, 누가 누구에게 보고를 할 것인가, 통제방법, 설비의 배치 같은 것의 변화를 포함한다. 특히 이번 호에서는 OD와 관련되어서 자주 논의 되는 직무설계와 목표관리 (MBO)에 중점을 두어서 구조적 개입을 보려고 한다. 직무설계. MBO 같은 개입법은 진단과 계획수립 없이 종종 적용 되며 관련된 작업집단과 또는 현 직에 있는 사람의 참여 없이도 실시될 수 있다. 이런 경우에 예비 진단, 자료수집, 자료의 피드백, 심층면접과 Action planning 같은 일련의 Action re search의 전부 혹은 대부분을 실시하지 않는다. 게다가 이런 다음 그림은 우리가 OD에서 보게 되는 다양한 전략들을 서로 가까운 정도에 따라 기술해 놓은 것이다. 오른편에 기술된 요소들 은 과정과 집단을 강조하고, 특별한 종류의 Action research이 중요하다. 그리고 변화에 장기적인 접근을 한다. 왼편쪽으로 옮겨감에 따라 과업 및 개인에 대한 강조가 더 많아지고, 컨설팅 형태가 「전문적」이 되고, 진단과 실행이 일방적이고, 변화는 더욱 즉각적으로 나타난다. 척도의 왼편에 있는 개선 기법에서 (1-3점 위치) 우리는 이것이 일반적인 OD와 맞지 않는 것을 볼 수 있다. (전통적인 형태의 MBO는 부하와 상사의 대화 과정을 포함하기 때문이다.) 척도의 중간에 있는 항목은 (4점 위치) 일반적으로 CD와 맞는다. 5,6,7점 위치의 항목들은 OD의 핵심이라고 하며 OD와 잘 맞는다. 7점 위치는 팀빌딩을 포함하는 다양한 유형의 OD 개입법을 활용하는 것을 의미하는「포괄적인 ODJ를 포함한다. 설문 조사 피드백에 다른 개입법을 추가한 것은 설문이 인터뷰와는 대조적으로 포괄적으로 사용된다는 것을 제외하고는 포괄적인 OD와 본질적으로 같다. OD 그리드의 6번째 단계도 또한 척도의 7에 있는데 그것도 포괄적인 OD의 모든 요소를 갖고 있다. 7점 위치는 QWL프로그램 중 일부도 포함하는데 그것은 QWL이 OD 개입법의 다양한 형태를 포함하기 때문이다. 사실상 어떤 QWL 프로그램은 OD와 본질적으로 동의어다. 여기서 유념해야 할 것은 개인 또는 과업차원 또는 「최고 경영자의 분석」애 근거를 둔 일방적인 행동이 포괄적인 OD노력과 동시에 착수된다면 극심한 혼란, 저항, 노력의 낭비를 가져올 가능성이 크다는 것이다. 예를 들어서 참여적 OD노력을 MBO의 독재적 형태와 동시에 시도하는 것은 극심한 저항과 냉소만 불러일으킬 뿐이다. 일방적으로 요구 하는 변화 노력은 새로운 노력, 참여 또는 다른 것들에 대한 저항을 불러일으킨다.--- 1. 직무확충 직무설계는 Taylor의 「과학적 관리」 운동이래로 컨설턴트에게 인기 있는 영역이 되었는데 최근에 와서 직무확대(job enlargement)에 관심을 두게 되었으며, 가장 최근에는 직무확충(job enrichment)에 많은 관심을 두고 있다. 직무설계는 (1)직무확충 또는 수직적 직무확대와 (2)수평적 직무확대로 나눌 수 있다. 후자는 한 가지 일 대신에 3가지 일을 맡는 것 같은 단순히 활동을 가산시키는 것이지만, 직무확충(직무의 수직적 확대)는 직무를 「수행」하는 요소에 비교해서 계획수립과 통제요소의 비율을 증가시키는 것이다. Hackman과 Oldham은 「기술다양성J r과업정체성J r과업중요성J r자율성」과 「결과피드백」에 초점을 두어서 직무요소를 개념화 하였다. 직무확충에서 고려되는 핵심요 소로서 다음을 들 수 있다. ① 기술의 다양성 : 다양한 기술이 포함될 수 있도록 일에 대한 보람을 느낄 가능성이 더 높다 ② 과업의 정체성 : 일의 한 부 분을 완성했다는 것을 알게 되면， 그 일에 더욱 보람을 느끼게 된다. 나사 하나 조이는 것 보다 그 공정의 일 을 모두 마쳐 완성 품을 보는 것이 더욱 보람을 갖게 한다. ③ 과업의 중요성 : 중요한 과 업은 다른 사람에게 영향을 미치는 것으로 지각되는 과업을 말한다. 전자 혈액측정기를 조립하는 사람은 클립을 상자에 담는 사람보다 다른 사람에게 더 많은 영향을 미친다고 지각하게 된다. ④ 자율성 : 이것은 일하는데 독립성 ，스케줄과 과업수행상의 자유가 있는 정도를 말한다. 직무자율성이 클수록 개인적 책임 감을 더 갖게 된다. ⑤ 직무로부터의 피드백 : 피드백은 작업자가 자신의 일의 효과성에 대한 정보를 얻을 수 있는 정도를 말한다. 피드백은 어떤 다른 소스보다 작 업 그 자체로부터 직접 받을 때 가장 효율 적이다. 만약 작업자가 기계를 완성해서 그것을 스스로 테스트 해볼 수 있 다면 작업자는 즉각적인 피드백을 받을 수 있다. 직무확충은 위의 핵심요소를 중심으로 직무의 중요성을 높이고 직무자체의 정체성을 더욱 분명히 함으로써 구성원으로 하여금 과업수행으로부터 보람을 느끼고 성취감을 얻을 수 있도록 노력한다. 그리고 구성원 자신이나 작업집단의 자율적인 해동도 강화시켜 줌으로써 직무확충은 구성원의 전반적인 직무의 내적 만족을 높이는데 역점을 두고 있다. 2. 목표관리 (MBO) 목표관리는 상위 관리자와 하 위 구성원 사이의 공통목표 설정 과 실적평가를 통하여 보다 높은 성과를 유도하는 경영관리 기법 이다. 이 기법의 기저에 깔려 있는 중요한 전제는 사람들이 자신 의 목표설정에 능동적으로 참여 할 때 더 열심히 일하고자 동기 부여되며 성과가 높아질 것이라는 것이다. 목표관리를 구성하고 있는 주요과정을 요약하면 다음과 같다. (1) 타당성 조사 목표관리의 첫번째 단계는 조직체의 문제 분석과 목표관리의 필요성에 관한 타당성 조사다. 경영층의 전통적인 경영이념과 방침, 구성원의 가치관과 욕구 동기 그리고 직무구조와 환경 등 조직경영의 근본적인 변화 관점에서 목표관리의 필요성과 적용성이 연구되어야 한다. (2)사전준비 타당성 조사에 의하여 목표관리를 적용할 결정이 내려지면， 이에 대한 사전준비에 들어간다. 기본적으로 사전에 갖추어야 할 것은 목표설정에 있어서 관리자 와 조직구성원 각자가 공통적으로 적용할 통일된 목표구조와 성과 지표 그리고 목표수치의 설계이다. 목표설정 분야와 성과지표 그리고 측정방법은 조직체의 근본 목적과 전략을 반영하는 것은 물론 목표 설정과 실적 평가에 있어서 보다 정확하고 객관적인 계량적 측정을 가능 하게 해줌으로써 목표관리의 기본적인 틀의 역할을 해준다. (3) 공동목표설정 실제 목표관리 과정은 관리자 와 구성원간의 공동적인 목표 설정으로부터 시작된다. 관리자는 조직체의 경영 목표를 반영하고 구성원은 자기 개인 개인의 목적을 반영시켜서 3개월, 6개월, 또는 1년 등 일정한 기간 동안에 달성할 구체적인 목표를 설정한다. 관리자와 구성원이 공동으로 설정하는 목표는 크게 두 가지로 분류될 수 있다. 하나는 구성원의 공식업무 업적에 관련된 과업 목표이고, 또 하나는 구성원이 업무 수행상에 필요로 하는 기술 향상이나 앞으로 장기적으로 갖추어야 할 기본자질의 향상을 위한 개인개발 목표이다. 일반적으로 목표관리의 활용초기에는 주로 과업목표로부터 시 작하여 차차 목표의 범위를 넓혀서 개인개발 목표로 확대시켜 나가게 된다. (4) 중간경과 평가 목표관리 기간의 중간 시점에 서 그때까지의 경과와 진행상황을 피드백 해주고 앞으로 방향을 조정해 주는 중간평가회의가 소집된다. 관리자와 구성원은 원래의 목표를 재평가하고 상황 변화에 따른 목표의 수정과 우선순위의 조정도 고려하는 동시에, 구성원이 개선해야 할 점도 공동으로 토의하게 된다. (5) 기말평가 관리자와 구성원은 목표관리 기간 동안에 설정된 목표와 실제성과를 중심으로 최종평가 회의를 갖는다. 목표미달의 경우에는 평가기간 동안에 당면한 상황에 비추어 그 원인을 정확히 밝혀내어 차기의 목표설정에 참조하게 된다. 관리자와 구성원의 공동평가를 통하여 앞으로의 개선 방안을 마련함으로써 보다 높은 성 과는 물론 구성원 개인의 계속적 인 개발을 지향하게 된다. 많은 목표 관리 프로그램은 해결되야 할 문제에 대한 진단을 하지 않은 채 현장 관리에 의해 실시되거나 인사부서에 의해 장려된다. 설사 진단이 있다 하더라도 그 진단은 아주 소수의 사람들에 의해서 이루어지는 것이었다. 그리고 대부분의 MBO 프로그램은 팀 접근을 사용하지 않고 직무 간의 상호의존성에 대한 충분한 지식 없이 시작되며 팀 내 역기능 적 경쟁을 더욱 강화시키는 경향이 있다.