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대다수 조직은 해체와 재구성이 용이한 팀 체제로 구성되어 있다. 팀 속에서 일어나는 구성원들 간에는 개개인이 독립적으로 일 할 때는 볼 수 없는 역동이 있다. 팀 구성원들의 다양성에 따라 팀 과 환경 사이에 상호 작용을 하는 방식과 문화가 달라진다. 조직 구성원들의 업무가 독립적이면서도 상호의존적인 성격이 강해지면서 부서장 한 사람에 대한 의존도는 낮아질 수 밖에 없다. 그럼에도 많은 연구나 저술이 ‘팀장 리더십’류에 편중되어 있다. 팀장도 팀에 서 요구되는 하나의 기능이며 다른 여러 기능에 대한 이해 없이는 지속적인 팀 기능의 발휘와 이에 따르는 성과를 낼 수 없다. 개인의 특성과 팀 성과 미국 클린턴 행정부의 노동부 장관을 역임한 로버트 라이크 교수는 1987년에 하버드 비즈니스 리뷰에 실은 그의 논문에서 팀워크의 중요성을 다음과 같이 강조했다. “그 동안 우리가 찬사를 보내왔던 몇몇 특출한 경제 영웅이나 기업경영의 귀재보다, 평범하지만 다양한 기술을 가진 조직원이 공동의 목적을 위해 헌신과 협조를 바탕으로 폭발적인 힘을 발휘 하는 팀의 능력을 높이 평가해야 할 것이다.” 팀에 대한 정의는 다양하게 내려질 수 있겠지만,‘상호보완적인 기술 혹은 지식을 가진 둘 이상의 조직원이 서로 신뢰하고 협조하며, 헌신함으로써 공동의 목적을 달성하기 위해 노력하는 자율권을 가진 조직의 단위’ 로 정의할 수 있다. 라이크 교수가 위의 정의미국 클린턴 행정부의 노동부 장관을 역임한 로버트 라이크 교수는 1987년에 하버드 비즈니스 리뷰에 실은 그의 논문에서 팀워크의 중요성을 다음과 같이 강조했다. “그 동안 우리가 찬사를 보내왔던 몇몇 특출한 경제 영웅이나 기업경영의 귀재보다, 평범하지만 다양한 기술을 가진 조직원이 공동의 목적을 위해 헌신과 협조를 바탕으로 폭발적인 힘을 발휘 하는 팀의 능력을 높이 평가해야 할 것이다.” 팀에 대한 정의는 다양하게 내려질 수 있겠지만,‘상호보완적인 기술 혹은 지식을 가진 둘 이상의 조직원이 서로 신뢰하고 협조하며, 헌신함으로써 공동의 목적을 달성하기 위해 노력하는 자율권을 가진 조직의 단위’ 로 정의할 수 있다. 라이크 교수가 위의 정의 에서 언급한 것처럼, 팀의 구성원들은 서로 다른 경험과 기술을 가지고 있기 때문에 상호 시너지의 기회를 가진다. 일하는 스타일과 성향이 다른 팀 구성원들의 다양성을 이해하고 활용할 수 있어야 팀의 강점을 살릴 수 있다. 한 조직에 속한 수많은 팀들을 어떻게 하면 보다 강하고 효과적 인 팀들로 개발할 수 있을까? 많은 저자들이 팀장과 리더에만 초점을 맞추어 말하지만‘리더 중심의 팀’은 팀 구성원들로부터 나오는 자율성의 힘을 제한한다. 개개인이 성격적으로 혹은 습관화 되어 전형적으로 보이는 팀 역할 유형에 대해 어떻게 이해할 수 있는가? 가령 대기업마다 중요한 위치를 차지하고 있는 홍보팀에 대 해 생각해보자. 홍보팀에는 팀을 대표하는 팀장, 신문사 담당, 방송사 담당, 대관업무 담당 등 업무의 대상이나 기능으로 나누어진 담당자들이 있다. 예를 들어, 방송사 담당이라는 동일 업무에도 대 외 섭외를 잘하는 사람, 기발한 아이디어를 잘 내는 사람, 결과 지향적인 사람 등 개인 특성에 따라 우선순위 설정이나 일 처리 방식 이 달라진다. 또 팀장과 다른 팀원들과 상호 관계를 얼마나 잘 조합하느냐에 따라 갈등의 처리와 시너지의 생성 여부가 달라진다. 다시 말해 어느 직군에서 어떤 직무들로 구성된 팀이든 팀원들의 다양성을 어느 정도 이해하고 촉진시키느냐에 따라 성과는 달라진다. 개개인의 행동 특성들 혹은 팀 역할 유형을 이해하는 것이 직원 개개인의 개발과 둘째, 팀 개발 그리고 조직의 바람직한 문화 형성과 성과 향상에 매우 중요하다.--- 팀 타입의 다양성과 시너지 형성 한 팀 내에도 팀장과 팀원들, 혹은 팀원과 팀원 간에 역학이 작용 한다. 이런 팀 역동은 팀원들이 서로 어떤 팀 역할을 선호하느냐에 따라 다르게 나타난다. 팀 리더는 이런 미묘한 역학 변화를 읽을 줄 알아야 바람직한 팀 개발을 할 수 있다. 영국의 심리학자 메러디스 벨빈은 하나의 팀에는 여덟 가지의 팀 역할 유형들이 상호 작용을 한다고 보았다. 구체적인 팀 역할유형들을 보면 다음과 같다. • 대인지향적 역할: 조정지도형(coordinator), 외교지향형 (resource investigator), 팀웍지향형(team worker) • 행동지향형: 목표지향형(shaper), 실행형(implementer), 완성지 향형(completer) • 사고 지향형: 평가형(monitor-evaluator), 아이디어형(plant) 위의 팀 역할유형들은 각각 독특한 행동 특성을 보인다. 가령 목표지향형은 목표 성취를 위해서 장애나 갈등에 직면하는 것을 두려워하지 않고, 안정된 팀 문화에 도전한다. 한편 외교지향형은 개인적인 네트워크의 범위가 넓고 다양한 이슈에 관심을 가지고 있다. 이 사람들은 사교적이고 친근감이 있지만 한 가지 일에 오래 집중하는 일에는 적합하지 않을 수 있다. 각 팀 타입마다 그 특성 이 장점으로 작용할 수도 있지만 상황과 대상에 따라서는 걸림돌로 작용할 가능성 역시 있다는 점을 기억해야 한다. 조정지도형 _ 조정지도형의 팀원들은 여러 팀원들의 다양한 의견을 들어주고 상호 차이를 조정하고 합의를 이끌어 내는 행동을 자주 보이는 사람들이다. 그 자신은 창의적이거나 실무적으로 일을 처리해낼 능력이 없어도 이런 역할 수정은 가능하다. 회의 도중에 팀원들 간의 논란이 생겼을 경우 결정적인 시점에 개입한다. 난상 토론으로 진행이 통제되지 않을 경우, 단호히 개입하여 다른 사람들에게 강압적으로 대하지 않으면서도 원래의 목적과 목표를 상기 시키며 무질서 상황을 정리한다. 팀원들이 가진 자원들을 목표를 성취하는 데 충분히 활용할 수 있도록 환경을 조성하는데 열정을 보인다. 대인관계 수준에서 다른 사람들에게 동기부여자가 되기 원하고 친절하게 지지를 보낸다. 공식적으로 이런 역할을 해야 하 는 팀장이 이런 역할을 하기 어려워할 때 비공식적인 위치에서 이런 역할을 발휘하기도 한다. 조정지도형은 개인적인 관계에 깊이 개입하거나 사적 관계를 맺는 데는 주저하는 태도를 보일 수 있다. 사적 관계가 공적인 목표 성취에 관련이 적은 경우에 더욱 그렇다. 본인 자신이 아이디어맨으로서의 독창성이 부족하고 문제에 대한 날카로운 분석에는 기능이 떨어진다. 개인적인 성격 특성들로는, 민주적이면서도 통제지 향성이 높고, 낙천성, 감정통제, 성취 지향성, 계획지향성 등의 수준이 높다. 외교지향형 _ 외교지향형은 그 자신이 창의적인 아이디어나 자 원을 갖고 있지 않더라도 그것들을 찾아내어 활용하는데 매우 효과적인 행동을 한다. 그런 면에서 팀 변화의 획기적인 전기를 마련하는 데 기여할 수 있다. 무엇이 가용하며, 무엇이 가능한지를 찾아내는 데 있어서 팀의 경계를 기꺼이 넘어서서 정보와 자원을 폭 넓게 탐색하고자 한다. 전형적으로 이런 타입의 사람은 대인관계 능력으로 개인 간이나 팀 간에 연결점을 만들고 그 관계를 촉진하는 일을 좋아한다. 아이디어형이 독창적인 견해와 생각을 제시하면 외교지향형은 그 정보나 의견을 활용하여 의사결정에 반영하도록 하고 전략 수행에 사용되도록 매개 역할을 할 수 있다. 여러 상황에 상대적으로 쉽게 적응하고, 문제에 봉착했을 때 임기웅변적 대안 탐색을 잘한 다. 다양한 사람들과의 관계 형성, 여러 가지 일에 대한 호기심과 관심을 보인다. 많은 사람들과의 관계에서 그 깊이가 얕고 한 가지 일에 대해 집중하는 시간이 그리 길지 않다. 설득지향성, 친교성, 사회적 자신감 등이 이런 타입의 중요한 성격 특성들이다. 팀웍지향형 _ 팀웍지향형은 사회성이 높고 상대를 배려하고 상대의 필요에 민감한 편이다. 개인의 생각을 앞세우기 보다는 집단 의 목표 추구에 순응하고자 한다. 팀이 원만하게 가동되고 유지되도록 기여하고자 한다. 한편 압박이 가해지는 상황에서는 의사결정에 우유부단하고 희생이 필요한 결정을 회피하는 경향을 보이기 도 한다. 기업들이 경기가 좋기 않을 때, 외형적 효과 위주로 인적 자원들을 평가하고 퇴출의 대상을 삼는 상황에서는 팀웍지향형이 불리하다. 한 때 유행했던 리엔지니어링 혹은 다운사이징에서도 이런 관계 지향적인 팀워커들이 조직을 떠나야 했는데, 이들이 떠 난 이후로 조직문화는 삭막해지고 오히려 일의 능률과 장기적인 성과는 더 떨어졌다고 주장하는 사람들도 있다. 한 팀 내에 상호비방, 팀원 간의 비생산적인 경쟁으로 한 개인의 성과를 인정하지 않는 분위기 등은 개개인이 가진 재능과 자원을 소모하게 한다. 팀웍지향적인 사람들이 다른 팀원들 간에 완충 역 할을 하고 다른 팀원들이 효과적으로 일하는 것을 지원하는 역할을 잘 할 수 있다. 이들은 긴장된 분위기 속에서 유머로 웃음을 촉발시킨다든지 긍정적 어법으로 분위기를 밝게 만드는 일을 자연스럽게 할 수 있다. 목표지향형 _ 목표지향형은 목표설정을 통해 동기를 느낀다. 타 역할 유형의 팀원들보다 동기 수준이 높고, 성취에 대한 욕구 수준이 매우 높다. 팀을 이끌기 원하지만 몇 가지 행동패턴에서 조정지 도형과는 차이를 보인다. 조정지도형이 팀원들의 모럴에 기반 하여 이끌기 원하지만, 목표지향형은 목표의 성취 여부로 팀원들을 판단한다. 주된 관심사는 이기는 것이다. 목표지향적인 사람은 목표 성취에 방해되는 것을 직면하면 과도하게 예민한 반응을 보이고 참을성을 잃어버린다. 자신의 목표에 상반된 견해를 보이는 사람들과 논쟁과 충돌을 마다하지 않고 공적인 일로도 사적인 면까지 공격할 수 있다. 팀을 편하게 관리하기 보다는 목표에 도달할 때까지 지시적인 방식으로 밀어 부치고자 한다. 목표지향형은 기존의 안정된 팀보다는 지지부진한 팀이나 새로 시작한 팀에서 성과를 내는데 유리하다. 개인적인 성격 특성들로 경쟁지향성, 독립성, 상황불안, 결단성 등의 수준이 높은 경향을 보인다. 실행지향형 _ 실행지향형은 결정된 안이나 계획을 구체적으로 실행하는 데 탁월하다. 규칙과 규율대로 행동하기 원하며, 부하나 동료들을 그런 방법으로 이끌기 원한다. 세부 사항에 민감하고 과제를 관리 가능하게 분류하고 조직화하는 일을 선호한다. 정서적으로 자신을 잘 통제하고 질서와 반복 실행이 가능한 형태의 일을 선호한다. 반면, 자신이 창의적인 아이디어를 내거나 한 분야를 개 하여 시작하는 일에는 취약한 경향을 보인다. 이전에 경험해 보지 않은 일을 시도하는 것에는 열의를 보이지 않는다. 개인성격 특성으로 보면 계획지향성과 완결지향성이 높고, 변화지향성, 상황불안, 결단성의 수준이 다소 낮다. 완료지향형 _ 완료지향적인 사람은 세부 사항에 주의를 기울이며 일정대로 일을 추진하여 정해진 날짜에 일을 마감하는 데 신경을 많이 쓴다. 일을 성실하게 꾸준히 하는 타입이며 큰 성공을 일시에 거두기 위해 위험에 직면하거나 기회주의적 접근을 시도하지는 않는다. 이런 태도는 때로 실패를 인정하고 포기해야 할 일을 너무 오래 붙들거나, 더 이상 추구할 가치가 없는 일을 중단하지 못하는 행동으로 드러날 수 있다. 다른 유형의 팀원들이 과제의 초기에는 열성을 보이다가 지속적인 업무 수행에서 동기를 잃을 경우, 완료 지향적 팀원들의 가치가 드러난다. 개인 성격적 특성으로 완료지향 성이 특히 높고, 계획지향성, 세부지향성이 높은 반면, 정서 이완 수준과 통제지향성이 낮은 편이다. 평가지향형 _ 평가형은 어떤 사실을 저울질하고 여러 의견이나 선택 대상들 간의 장단점을 비평하는 데 익숙하다. 본인이 일을 시 도하고 실행하는 데 열의를 내기보다는, 이미 진행되는 일에서 문제점을 찾아내고 주어진 상황에 잠재된 위험이 있는지에 대해 민감하게 반응한다. 개인적인 관계에 매달리기 보다는 자료나 정보 에 근거한 객관적인 사실에 준해서 비평적 행동을 보인다. 이런 사람들은 목표 달성에 필요한 실행 자체에 동참하기 보다는 따져보는 데 시간을 너무 많이 쓴다는 평을 들을 수도 있다. 개인적인 성격 특성으로는 비평성이 높고 독립성, 자료지향성이 높으나, 낙천성과 결단성, 설득지향성이 낮은 경향을 보인다. 아이디어형 _ 아이디어형은 독창적인 사고 기능이 뛰어난 사람들로 아이디어 생산자들이다. 이들은 때로 아주 기발하나 남들이 보기에는 실용적이지 않은 생각이나 의견을 제시한다. 이들은 여러 사람들과의 공동 작업보다는 독립적으로 일하며 생각에 몰두할 수 있는 환경을 선호한다. 팀 중심적이지 않으나 참신한 제안으로 팀의 성공에 기여할 수 있는 잠재적 가치를 지닌다. 주로 내향적인 이들의 생각을 조정지도형인 동료나 상사가 생각을 자유롭게 말할 수 있는 분위기를 형성하고, 평가지향적인 동료로부터 객관적인 피드백을 받을 수 있고, 실행지향적인 사람과 아이디어의 실현가능성을 점검 받을 수 있다면 아이디어형 팀원의 기여도는 높아질 것이다. 팀 역할 유형 프로파일 위에서 각 팀 역할 유형에 대해서 전형적인 행동 특성들을 중심으로 기술하였다. 실제로는 모든 개인은 이런 유형의 특성들을 조 금씩 공유하고 있다. 그래서 한 개인의 팀 역할 유형을 한 가지로만 특정하기 보다는 프로파일로 파악하는 것이 바람직하다. 어떤 팀 역할 행동이 자신에게 상대적으로 우세하게 나타나는 지 혹은 어떤 역할 행동이 덜 드러나는지 자기 성찰을 해 보든 것이 필요하다. 성 격 검사의 일부로 얻을 수 있는 아래와 같은 프로파일을 자신의 팀 역할 이해에 유용하게 사용할 수 있다. 위의 프로파일을 보인 사람은 완성지향형과 평가지향형을 가장 선호하거나 전형적으로 그런 행동을 보이는 사람이다. 꼼꼼하게 따지는 편이고 한번 하기로 정한 일을 끝까지 해내어야 하는 사람으로 볼 수 있다. 반면, 이 사람이 가장 회피하는 유형으로는 외교 지향형, 팀웍지향형으로 꼽을 수 있다. 다양한 가능성을 탐색하거나 대인 관계의 폭을 넓히고 다른 사람들과 공유하는 일에는 소극 적인 경향을 보일 수 있다. 이렇듯 심리검사 결과의 일부로 얻을 수 있는 팀 역할 프로파일을 근거하여 한 개인이 선호하는 역할 유형들과 소극적인 유형들을 객관적으로 파악할 수 있다. 한 개인의 성격 특성의 조합으로 보이는 팀 역할 유형은 쉽게 바뀌기 어려우므로 자기 관리를 하고 다른 사람들과 협응을 어떻게 할 것인지 전략을 잘 수립하여 행동하는 것이 개인과 팀 성과에 긍정적인 영향 을 미친다. 팀 역할 간의 시너지 자신이나 동료의 팀 역할 유형을 아는 것 자체 보다는 다른 유형 을 가진 사람들과 시너지를 창출할 수 있는 방법과 바람직한 행동 을 찾아보는 것이 중요하다. 각 유형마다 잠재적 강점과 취약점을 가지고 있는데, 어떻게 하면 강점을 발휘하고 취약점을 서로 보완 할 수 있느냐가 시너지 산출의 관건이다. 하나의 팀이 효과적으로 기능하기 위해서는 위의 역할들이 골고루 섞여 있어서 역할 간의 균형을 유지하는 것이 바람직하다. 실제로 글쓴이는 모 대기업 영업 조직의 사장으로부터 팀장, 지사장들 의 팀 역할 유형과 팀 성과 간의 상관관계를 분석한 적이 있다. 팀 역할이 균등하게 분포된 팀들의 성과와 역량이 높게 나타났다. 어 떤 팀장은 개인적으로는 매우 뛰어난 목표지향형으로 팀원들이 자 신을 복제하여 모두 목표지향적이 되도록 팀원들을 독려했지만, 팀장과 팀원들 간에 늘 긴장감과 갈등이 가시지 않았음을 보았고, 그 반대의 경우도 관찰한 적이 있다. 팀 역할들이 불균형하게 배치된다면 어떤 작용이 일어날 수 있을까? 예를 들어 조정 지도형 이한 팀에 여러 명이 있다면, 그 팀은 목표와 세부 실행 항목들을 잘 조직화하고 주어진 자원을 효과적으로 사용할 수 있을 것이다. 일정한 방식의 관리와 실행이 요구되는 상황에서는 성과를 내기 쉽다. 그러나 새로운 아이디어를 자극 하고 문제를 비평적으로 분석하여 해결 대안을 찾는 일을 해야 할 때는 여러 명의 조정지도형 팀원들은 어려움을 겪을 수 있다. 만약 한 팀에 목표지향적인 구성원들이 여러 명 있다면 어려움에 직면해서도 역동적으로 대응하는 분위기가 형성된다. 목표지향적인 팀원들은 개개인이 목표지향적이므로 팀의 목표를 공유할 수 있으면 탁월한 결과를 산출할 수 있다. 한편 이들이 경쟁지향적이므로 서로 반대 의사를 가지고 팀 개인 간에 경쟁하게 시작하면 비생산적 인 갈등이 야기된다. 반대로 목표지향적인 사람이 한 사람도 없으면 팀의 목표를 추구하고자 하는 열의와 동기 수준이 낮아지고 웬 만큼 할만한 일, 절차적인 일을 찾는 팀으로 후퇴할 수 있다. 팀들 간에 팀 문화의 차이가 있다. 관계지향적이고 분위기는 좋지 만, 실행지향적이지 못한 팀이 있다. 또 아이디어를 풍부하게 내고 새로운 일을 탐색하고 벌이는 데는 강점이 있지만 목표 지향적이지 못하거나, 끝까지 추진하고 완성하는 데 부족한 팀도 있다. 팀 구성원들을 배치하거나 파트 별로 과제를 부여할 때, 팀원들이 서로 시너지를 낼 수 있도록 배치하는 것이 바람직하다. 목표지향적 인 사람에게는 관계중심형이 짝이 되어 서로를 보완하고, 늘 아이디어는 풍부하지만 실행력은 부족한 팀원에게는 실행지향형의 동료가 상호보완으로 시너지를 생성할 수 있다. 무엇보다 팀 리더는 자신의 팀 역할 유형에 대한 인식을 갖고 팀원들이 선호하는 역할을 수행할 수 있도록 조정자의 역할을 수행할 수 있어야 한다. 팀 역할 유형 분석사례 어느 대기업에서 핵심 인재들로 4명의 팀장들을 선발하여 임원으로 승진시키고, 한 팀에 소속하여 본사에 머물며 향후 그 기업군 이 추구해야 할 글로벌 사업을 기획하고 전략을 수립하는 과제를 부여했다. 이 네 명의 신임 임원들의 리더십을 개발하기 위해 우선 개개인의 강점과 취약점을 분석하는 작업을 하고, 이들로 구성된 팀의 특성을 판단하기 위해 모두 성격검사를 받게 하고 검사 결과에서 팀 역할 점수를 환산하여 아래 그림과 같이 종합하여 보았다. 이 팀 구성원들이 상대적으로 높은 경향을 보인 역할 유형은 조정지도형과평가 지도형이다. 그 동안 팀장이나 부서장의 역할을 해 왔을 때는 이들에게 이러한 유지 기능이 요구되었다. 제조업이나 영업 채널이 오랫동안 형성되어 있어서 일상 업무가 절차적으로 이루어지는 관리직에는 이런 역할들이 요구된다. 그런데 글로벌 환경에서 신 사업 기회를 탐색하는 데는 여러 자원이나 기회 탐색 에 요구되는 외교지향형이나 새로운 개념을 도입하는 데 아이디어 형 행동패턴이 더 요구된다. 이 팀원들의 경우, 외교지향형의 수준 은 낮은 편이고 아이디어형의 수준이 더 낮은 편이다. 이 글로벌 전략기획팀의 성과를 높이기 위해서는 아이디어형 팀원의 도입이 나 지원 스텝의 도움이 필요하다. 팀 과업과 구성원들의 특성을 적합하게 조합하는 것이 현실적으로 어렵다면 기존 팀 구성원들이 의식적으로 자신에게 없는 이런 역할 행동을 강화하는 노력을 해야 한다.

진정한 자기계발은 자아에 대한 정확한 인식이 바탕이 되어야 가능하다. 자신이 어떤 스타일의 리더인지 모르면 리더로서 바람직한 행동을 강화하고 부정적으로 작용하는 행동을 버리는 일이 쉽지 않다. 자신이 동기를 느끼는 일이 무엇인지 객관적으로 파악 하지 않으면, 자신의 내면적인 가치나 욕구의 대상을 직업이나 일 에서 찾는데 어려움을 겪는다. 지금까지 많은 회사들이 주로 고과 나 보상의 목적으로만 조직 구성원들을 평가해 왔다. 재직자 평가를 통해 회사가 관리자와 직원들의 자아발견과 자기계발을 돕고 성과 향상을 할 수 있는지를 논의하고자 한다. 큰 비용을 들이지 않고도 직원들의 자기발견과 계발을 돕기 위한 재직자 평가의 실재적 방법들을 다음과 같은 주제로 다룰 수 있다. 1.리더십 스타일의 다양성과 그에 따른 강점과 취약점 2.리더의 자기 기만의 자각과 변화 3.동기 혹은 스트레스 요인들의 관리 4.관리자 업무 수행에 미치는 인지적 능력의 영향 5.행동 중심의 역량개발에 필요한 평가정보 위 주제들은 회사 중심이 아니라 직원 혹은 내부 고객 중심으로 개인의 계발을 위해 제공해야 할 평가 정보들이다. 향후 매월 한 가 지 평가 주제를 다루어 재직자 평가가 고비용이 드는 방법이 아니더 라도 직원들의 자기이해와 자기계발에 활용 가능한 방법을 제시하고 자 한다. 일반인을 위한 라이프 코칭이 아닌 직업인을 위한 비즈니스 코칭을 할 때, 직무 행동에 바탕을 둔 평가 정보에 근거한다면 참여 자의 내면 문제에 접근하는 데 시간과 노력을 절약할 수 있다.--- 1. 리더십 행동에 대한 평가 결과 피터 드러커는 그의 책‘프로페셔널의 조건’에서 큰 성과를 거 둔 사람들을 많이 만나봤는데 그들의 성격과 능력, 개성과 관심사 들이 다양했다는 것을 강조했다. 사교성이 없는 사람, 심지어는 병적일 만큼 수줍음을 심하게 타 는 사람도 있다. 괴짜가 있는가 하면 애처로울 정도로 꼼꼼한 순응 주의자도 있고, 포근함을 주는 사람이 있는가 하면 냉동 고등어처럼 차가운 성격을 가진 사람도 있다. 이렇게 다양한 개인 특성을 보면 강한 카리스마를 보이고 겉으 로 영웅적인 분위기를 보이는 사람들이 위대한 리더들의 전형이 아니라는 것을 알 수 있다. 리더의 역할을 수행할 때 어떤 특성은 긍정적으로 작용하지만 다른 특성은 부정적으로 작용해서, 변화를 필요로 한다. 예를 들어‘냉동 고등어처럼 차가운 성격’은 이성적 인 판단을 필요로 하는 의사결정에는 유리하게 작용하겠지만, 팀 의 분위기를 활성화시키고 동료나 부하들을 격려하는 일에는 매우 부정적으로 작용하고 어떤 상황에서는 리더십을 손상시킬 수 있 다. 리더는 역할과 과제 수행에 따라 자신의 행동 패턴을 바꿀 수 있어야 한다. 그러기 위해서는 자신의 리더십 스타일을 정확하게 이해하는 것이 중요하다. 이른바 여러‘리더십의 구루들’이 경험 적인 데이터나 분명한 준거에 근거하지 않는 리더 유형을 제시하 는 경우가 있다. 예를 들어, 감성지능으로 유명한 다니엘 골먼의 경우, 리더십의 유형으로 전망제시형, 코치형, 관계 중시형, 민주형을 제시했다. 그는 전망제시형을 사람들에게 영감을 불어넣는 능력을 가진 리더로, 코치형을 직원들의 꿈과 삶의 목표 등을 일깨 우고 개인적인 문제도 대화하는 리더로 기술한다. 그러나 골먼의 유형 모델이 이 둘의 진정한 차이에 대해서는 개념적으로나 경험 적 데이터로나 설득력 있는 근거를 제시하지 않으므로, 한 개인이 자신의 유형인지 판단하기는 어렵다. 다음에 제시하는 리더십 모델은 통계적으로 검증된 것으로 누구 나 성격검사를 통해 자신의 스타일을 검증해 볼 수 있다. 한 개인 은 각 리더십의 특성을 조금씩은 다 지니고 있다. 그래서 리더십 스타일을 한 개의 유형 점수로 못 박기보다는 여러 개 점수 차이를 나타내는 프로파일로 제시된다. 어떤 스타일은 더 빈번하고 강하게 나타나거나 그 반대로 나타나므로 그 차이 특성을 이해하는 것이 중요하다. 위 프로파일의 주 인은 지시적인 리더십을 상당히 선호하지만 참여적 리더십을 싫어한다. 이처럼 서로 다른 각 스타일은 상황에 따라 효과적으로 작용 할 수 있으나 때로 비생산적으로도 작용할 수 있다. 그런 양면성을 이해하고 주로 장점을 잘 활용하고, 취약점을 보완하는 방법을 찾음으로 자기관리를 할 수 있다. 이 사람의 경우 상황에 맞게 다른 리더십 행동을 선택하는 상황적응성이 중간 정도에 머물러 있다. 오랫동안 몸에 익은 선호 행동을 주어진 여건에 맞게 보다 적극적으로 변화시킴으로 보다 바람직한 리더로 성장할 수 있다. 2. 지시적 리더 (Directive Leader) 지시형 리더는 자신의 의도대로 기획, 통제하고, 부하들에게 일 을 맡길 때 무엇을 하고 어떻게 해야 할 것을 지시하기를 원한다. 다른 사람들에게 무엇을 어떻게 실행해야 하는지를 상세하게 지시 하고, 그들이 자신의 방식을 따라 정해진 날짜와 완료할 수 있는 능력이 있는지 시험하는 경향을 보인다. 이들은 강한 목표 지향성 을 보이며, 때로 지나치게 과제중심으로 보이기도 한다. 이런 사람들에게는 수용적인 부하 직원들이 필요하다. 독립적인 일처리 스 타일을 가진 부하 직원들의 반발을살수 있다. ‘고쳐라, 매각하라 아니면 폐쇄하라!’는 구호를 외치며 71개 사 업부서와 11만 2천여 명 감원하여 가장 복잡한 거대 조직, GE를 단순하고 민첩한 조직으로 변화시켰던 잭 웰치를 지시적 리더의 전형으로 꼽을 수 있다. 우리나라의 많은 정치인들이 이런 유형에 속한다. 전장이나 위기의 순간에서는 지시적 리더십이 필요하다. 그러나 팀웍을 통한 개인의 시너지를 유발하는 데는 한계가 있는 리더십임을 알아야 한다. 잭 웰치도 지시적 리더십의 발휘 과정에 서 불필요한 저항과 개인적 희생을 초래하기도 한 것이 사실이다. 글쓴이는 수년 전 모 대기업의 신임 상무들 150여 명에 대한 심리검사를 실시한 적이 있었는데 그들 중의 약 80%에 해당하는 임원들이 지시적 리더로 평가되었다. 그 당시 그 그룹은 ‘펄덕이는 물고기처럼’이란 책 제목을 캐치프레이즈로 내세우고 격식을 파괴 하고 융통성 있고 창의적인 조직문화를 표방하고 있었다. 그러나 사실은 지시적인 팀장들이 대부분의 신임 임원 자리를 꿰찰 수 있었다는 결과를 발견할 수 있다. 만약 실질적인 조직문화의 변화를 원한다면 이들 임원 개개인이 선호하는 지시적 사고방식과 행동 패턴을 바꾸고자 하는 노력이 필요하다. 대개의 조직문화는 외적 인 캐치프레이즈에 의해 바뀌기 보다는 개개인의 가치와 행동 습관의 변화에 의해 가능하기 때문이다. 에서 지시적 리더십을 보인 사람은 자신이 참여적 리더십을 선호하지 않는다 해도 조직 문 화와 집단의 성과 향상을 위해 행동 변화를 해야 한다. 3. 위임형 리더 (Delegative Leader) 위임형 리더는 다른 리더십 유형들 보다 부하직원들과 의사소통을 적게 하는 경향을 보인다. 그의 부하들은 상대적으로 많은 자율성을 가지고 일할 수 있다. 일단 일을 맡기고 나면 세부 목표나 처 리 방식을 세세하게 말해주거나 간섭하기를 싫어한다. 다만 목표 달성 여부를 약속된 일자에 챙기기를 원한다. 개인에 대한 깊은 공감이나 부하들에게 그들과 함께 한다는 참여적 존재감을 주기 어렵다. 리더로서 개입해야 하는 상황에서도 개입을 회피한다는 말을 들을 수 있다. 이런 리더는 독립적으로 일 처리하기를 원하는 부 하와 조화를 이룰 수 있다. 한편, 부하의 사정에 무관심하여 인간미가 없다는 말을 들을 수 있다. 여기서 말하는 위임형 리더란 위임을 잘한다는 사람이 아니라, 대체로 어떤 일을 위임하지 않아도 될 상황에서도 가급적이면 다른 사람들에게 맡기려는 경향을 보이는 사람을 의미한다. 그런 점 에서 위임형 리더는 오히려 제대로 위임하는 법을 배워야 한다. 위임이란 다른 사람이 어떤 일을 하거나 역할을 수행하도록 권위를 세워주고 책임을 부여하는 행동이다. 다른 사람에게 권위와 필요한 자원과 정보를 주지 않으면서 일을 맡기는 것은 책임 회피일 수 있다. 케네스 머렐 등은 ‘권한위임의 기술’ 이란 책에서 위임이 아닌 행동을 다음과 같이 구분했다. • 위임은 자신을 위해 다른 사람들의 해방을 선언하는 것이 아니다. • 자신이 하기 싫은 일을 맡기는 것이 아니다. • 타인에게, 타인을 위해 자신이 하는 것이 아니다. • 직원들이 자기방어를 하도록 놓아두는 것이 아니다. • ‘그들’에게 적용하는 것이 아니라 나에게 적용하는 것이다. 위임은 자신의 시간을 절약하기 위한 것이 아니라 오히려 상대와의 상호 작용에 시간을 투자하고 상대가 일을 가능하도록 돕는 행동이다. 위임형 리더가 배워야 할 위임과 임파워링은 다음 단계를 거친다. ① 작게 시작하라. ② 이해가 되었는지 확인하라. ③ 누가 무엇을 언제 할 것인지 결정하라. ④ 적어 내려가라. ⑤ 이정표를 만들어라. ⑥ 계획을 재검토하는 것을 두려워 말라. 계획을 재검토하지 않은 것을 두려워 말라. ⑦ 단계를 반복하라. 그리고 자축하라. 우리나라 리더들이 가장 부족한 리더십이 위임적 리더십이 다. 직장에서뿐 아니라 가정에서도 자녀들에게 지시하고, 스스로 책임지고 자신의 숙제나 문제를 해결할 수 있을 때까지 기다리지 못한다. 진정한 위임에는 관찰과 상호작용과 기다림의 리더십이 필요하다. 4. 참여형 리더 (Participative Leader) 참여형 리더들은 가장 민주적 행동을 보인다. 부하 직원들에 게 동등한 자격을 부여하고 함께 모여 토의하기를 선호하고 집단적 컨센서스를 이루어 의사결정하기를 원한다. 그들 자신이 토론에 활발하게 참여하지만 그렇다고 자신의 의견을 다른 사람들에게 주입시키려 하지는 않는다. 다른 사람들에게 동기 부여를 하고 참여와 기여와 기회를 주고, 시간이 걸려도 그들의 의견을 듣고자 한다. 그러므로 이런 리더들의 사회적 행동은 친 밀하고 따뜻하게 비친다. 한편 이들은 본인이 직접 참여하는 과정에서 그 전문성이 떨어지는 경우, 부하들에게서 실질적 리더십을 인정받기 어려울 수도 있다. 특전사의 경우, 일반 야전군과는 달리 장교도 하사관들과 같이 전투에 참여한다. 특전사 팀장의 리더십을 연구한 송희갑은 그의 석사논문에서 부사관들이 ‘팀장의 전문성을 보통 수준보다 조금 높은 정도’로만 인식하고, 오히려 고참 부사관이 실질 적인 전투능력이 뛰어나다고 인식한다는 결과를 보였다. 그리 고 팀장인 장교의 리더십이 고참 부사관의 비공식적 리더십과 상충될 수 있음을 지적했다. 이와는 대조적으로 자신의 전문성이나 식견이 인정받아서 참여형 리더십으로 탁월한 성과를 올 린 리더의 사례도 있다. 2차 대전 중 가장 혁혁한 전과를 올린 미해병 특공대장 칼슨은 자신이 중공군의 게릴라 전술을 먼저 익혔고, 개개인에게 전쟁 참여 이유와 가치를 물어 대원을 선발 했다. 그리고 그 가치 실현에 필요한 능력을 길러주기 위해 절 제 속에서 혹독하게 대원들을 훈련시켰다. 병사들은 장교와 다른 의견을 제시할 수 있는 부대 문화를 조성했다. 자신이 소통을 들고 전투에서 앞장을 섰다. 이것은 전통적인 해병대의 의사소통과 지휘 방식과는 큰 차이를 보였지만, 과달콰날 전투에 서 최정예 일본군을 압도하는 엄청난 팀 효력으로 나타났다. 위계적 체계에서 상의하달이 불가능한 정글전에서 장교와 병사들 이 자율적으로 판단하고 전투에 참여함으로 중대 규모를 다소 넘는 병력으로 무려 500여 명의 일본군을 사살하는 전과를 올렸다. 그는 그의 부대원들에게 이른바 ‘겅호’ 정신을 실현시켰다. 이는 후에 영화화되기도 하여, 칼슨의 참여적 리더십을 기리기도 했다. 참여형 리더가 진정한 참여적 리더십을 발휘하기 위해서는 그 자신이 솔선하되 팀원들로부터 참여를 이끌어낼 수 있어야 한다. 설사 그 자신의 전문성이 떨어지더라도 비전을 제시하고 전문성을 가진 사람들의 참여를 이끌어낼 수 있는 설득력을 갖출 때 참여적 리더십의 효과를 거둘 수 있다. 5. 자문형 리더 (Consultative Leader) 자문형 리더의 특성은 무엇보다 의사결정 행동에서 두드러지게 나타난다. 참여형 리더와 마찬가지로 부하들과 집단 토론을 좋아하고, 팀원들이 다양한 의견을 제시하도록 촉진한다. 이런 과정상에서 그는 민주적 방법을 원하지만, 최종 의사 결정에는 자신이 주도하기 원한다. 자문형 리더 자신의 의견을 다수의 의견과 배치될 수 있는 결정을 내리기도 한다. 부하들이나 참여자들의 역할은 다양한 정보를 제공하고 여러 관점들을 분석하는 것이 다. 자문형 리더는 제공된 정보에 근거하여 일단 자신이 결정을 내 리면 다른 사람들의 간섭을 싫어한다. 이런 면에서 자문형 리더는 완고하여 보일 수 있고, 개인적 수준에서 비난을 받기도 한다. 다른 사람들의 비평에 매우 민감한 편이다. 이런 유형의 리더에게는 자신 의 주장에서 논리적 근거를 제시하지 못하는 부하는 견디기 어렵다. 이런 리더십의 전형을 삼국지에서 기술된 조조 리더십 행동에서 발견할 수 있다. 그는 여러 뛰어난 모사들을 두었지만 책략을 제공 하는 그들의 말을 참고하되 결국은 자신의 안목에 의존하여 최종 결정을 내렸다. 그는 천하를 실질적으로 다스리는 권력자가 되었 다. 그러나 그 과정에서 여러 측근 인사들이 희생되기도 했다. 한없이 자신을 높이려는 조조에게‘원래 의병을 일으켰을 때의 의도와 가치를 지키라’라고 충언했던 모사 순욱은 자살하고 말았다. 자문형 리더는 사람들과 어울리고 그들의 의견을 청취하지만 자 신의 주도권을 지나치게 고집하여 참여했던 사람들부터 신임을 잃 을 수도 있다. 자문형 리더는 지시적 리더처럼 어떤 상황에서 자신 이 책임지고 통제하려는 행동 특성이 있다. 결정적인 순간에 자신 이 외롭게 결정 내려야 할 때도 있지만 다른 사람들의 결정을 존중 하는 노력이 자문형 리더에게 필요하다. 6. 타협형 리더 (Negotiative Leader) 타협형 리더는 자신이 바라는 목적을 달성하기 위해 부하들에게 인센티브를 제시하고 일종의 심리적 계약을 통해 동기 부여하기를 원한다. 대인적 연합 관계를 형성하기 위해 싫어하는 사람과도 인간적인 접촉을 시도한다. 매우 목표지향적이며 대인관계 네트워크를 적절히 이용하려 한다. 그러나 때로 기회주의적 이라는 비판을 받을 수 있음을 알아야 한다. 성격적 특성으로 보면, 자신의 의견으로 다른 사람들에게 영향을 주고자 하는 설득 지향성이 매우 높다. 프랑스 대통령 사라코지를 타협형 리더 중 한 사람으로 볼 수 있다. 사라코지는 성공 혹은 승리를 위해 어떤 것으로도 거래할 수 있을 만큼 원하는 것에 대해 강한 집념을 가진 사람이다. 1981년 에 그는 시라크 대선캠프 청년 연합 회장을 맡았으나, 1995년 대 선에서는 당시 공화국연합(RPR)의 두 후보 시라크와 발라뒤르 중 발라뒤르를 택함으로 시라크를 떠났다. 왜냐하면 발라뒤르의 당선 가능성이 높았기 때문이다. 그는 승리를 위해서는 무엇이라도 거래하고 누구와도 타협할 수 있는 사람이었다. 올해 대선에서는 그 가 오랫동안 꿈꾸던 대통령 권좌를 드디어 쟁취했다. 사라코지는 전형적인 타협형 리더이다. 이제 미국이 경제적으로 힘들어 지자 다른 유럽 나라 정상들에게 미국 주도적 세계 질서를 재편해야 함을 설득하고 있다. 타협형 리더는 성취 혹은 성공에 대한 강한 집념을 가지고 있다. 정치적으로 민감하여 사회적 대인관계에서 능숙하게 보인다. 때로 원칙을 포기하고자 하여 다른 사람들로부터 기회주의자라는 말을 들을 수도 있다. 때로는 실용주의자로서 조직의 목적 실현에 필요 한 역할을 하는 사람이 될 수도 있다. 7. 상황 적응성 (Adaptability) 대개 각 사람마다 한두 리더 스타일의 특성이 두드러진 행동을 보이지만 위의 다섯 가지 스타일의 특성을 조금씩은 다 가지고 있다. 중요한 것은 자신의 부하들의 유형이나 주어진 상황에 있어서 어떤 리더십이 필요한 지 올바르게 판단하고 그 상황에 적합한 리 더 스타일을 선택하는 것이다. 적응성의 점수가 높게 나타난 사람 은 상황에 따라 그 상황에 적합한 리더십을 선택하게 위해 자신의 선호행동을 유보하는데 어려움이 적다. 그러나 적응성이 낮게 나타난 사람은 행동 변화에 융통성을 발휘할 수 있도록 노력해야 한다. 자신에게는 지시적 리더십이 자연스러운데, 주변에 수용적인 부 하들이 없고 자기주장이 강한 사람들이 많다면 위임적 리더십의 선택이 보다 적합하다. 리더십의 적응성을 높이려면 우선 자신의 리더 스타일이 무엇인지 객관적으로 파악해야 한다. 자신을 모르 고 어떻게 다른 사람들을 이끌 수 있겠는가? 어떤 스타일이건 상황에 따라 유리한 점과 취약한 점을 노출한다. 자신의 강점을 확대하고 취약점을 줄이기 위해서 진단 결과를 피드백 받고 리더 스타일의 변화를 시도해보는 것이 필요하다. 자신의 리더 스타일을 알기 위해서는 신뢰도와 타당도가 검증된 심리 검사를 이용할 수 있다. 요즘, 임원이나 핵심 인력에 대한 코칭이 확산되고 있다. 글쓴이의 경험으로 볼 때, 한 두 번의 코칭 시간으로 코치가 내담자의 특성을 객관적이고 정확하게 파악하기가 쉽지 않다. 코치가 임의로 판단하기보다 이런 심리검사 프로파일을 근거하여 고객과 대화할 때 훨씬 효과적인 코칭을 할 수 있다.