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1. 들어가는 말 CDP는 조직에 개인이 진입에서부터 머물고 나가는 이른바 입구에서 출구까지의 일련의 과정을 통괄하는 과정이다. 경영환경 과 조직구조, 직무특성이 안정적이던 상황에서는 이러한 일련의 과정을 조직이 주도하는 조직주도적인 CDP가 주를 이루어 왔으나, 지금의 경영환경처럼 변화가 심한 환경에서는 조직구성원 개인의 자기 책임 하에 이루어지는 개인주도적 CDP를 중심으로 하고 조직사회화가 시급한 신입계층과 향후 경영자로 키워 낼 핵심 인재에 대해서만 조직주도적인 CDP를 집중적으로 설계하고 운영하는 경우가 현업 장면에서 많이 관찰되고 있다. 이번 호에서는 조직차원의 CDP 지원 특히, 교육적 시각에서 CDP 지원을 조망하고자 한다. 2. 개인의 CDP를 위한 교육적 지원 프레임워크 개인의 CDP를 위한 교육적 지원노력은 개발의 내용측면과 개 발의 프로세스, 개발지원 시스템 측면이라는 세 가지 측면에서 논의될 수 있다.--- 개인의 경력개발을 위한 교육적 지원의 본원적인 내용은 개인 의 역량 강화이다. 경력개발을 위한 교육적 지원의 방법측면은 계 층별/직무별 필요역량을 반영한 교육체계의 수립과 유지, 개인별 경력개발 니즈를 반영한 연간 교육계획 수립 절차의 수립과 유지, 멘토링 제도의 실행 등과 같은 방법을 생각해볼 수 있다. 아울러 이러한 경력개발의 교육적 지원 방안을 하나로 묶어내는 시스템적 인 틀로는 e-HRD시스템의 구축과 운영이 될 것이다. 2.1 경력개발을 위한 교육적 지원방안 1: 역량기반의 교육체계의 수립 국내외 선진기업들은 직무, 관리, 계층역량 등 회사 특유의 다 양한 역량 모델을 설정하고 그에 따라 전사적인 교육훈련 계획을 수립하여 운영하고 있다. 이러한 교육훈련체계를 수립하는 궁극 적인 목적은 직원의 역량개발을 통해 직무에서의 성과향상을 이루 어 내는 것이다. 전술한 것처럼 오늘날의 경영환경에서는 조직 주도적으로 개인의 경력을 관리하고 개발하려는 시도들은 줄고, 대신 기능별/계층별 필요역량(공통기본역량, 계층별 리더십 역량, 직무공통역량)을 파악하고 이를 바탕으로 교육체계를 구성하고 제시함으로써 개인이 자기주도적으로 경력목표와 경력경로를 설정하고 스스로 개발해갈 수 있도록 환경을 구성해가고 있는 시도들 이 늘어나고 있다. 역량기반의 교육체계 수립은 이러한 조직적 노력의 가장 기반이 되는 것이다. 역량기반의 교육체계 수립에서는 전사적인 공통기본역량의 강화, 계층별 리더십역량의 강화, 직무공통역량의 강화를 3대축으로 하여 개별 교육과정들을 순서적으로 배열하고 제시하여 조직구성원들이 순차적으로 역량 및 경력을 개발해갈 수 있도록 한다. 2.2 경력개발을 위한 교육적 지원방안 2: 개인개발 니즈를 반 영한 연간 교육계획의 수립 역량기반의 교육체계를 마련하는 것이 조직구성원의 역량강화 를 위한 밑그림을 그리는 작업이라고 한다면, 개인개발 (Individual Development)의 니즈를 반영한 연간 교육계획의 수립은 조직구성원의 역량강화를 위한 실천적 작업이라고 할 것이 다. 즉, 회사에서 연간교육계획을 수립함에 있어서 조직 구성원들 이 자신의 역량개발 및 경력개발에 필요하다고 느끼는 필요점을 충실히 반영하여 필요한 온라인/오프라인 교육과정이나 현업문제 해결 워크샵 기회 등을 풍부하게 제공하는 것은 교육부서가 담당 해주어야 할 본원적인 활동이다.‘문제도 현장에 있고 답도 현장 에 있다’는 도요타 카이젠의 정신처럼 교육과 역량개발의 니즈도 현장에 있고 그에 대한 대응방향도 현장에 있다. 그러므로 교육부 서는 연간 교육계획 수립 시 현업의 니즈를 정밀하게 읽어낼 수 있는 감지체계와 그에 대한 기민한 대응체계를 갖추어가야 할 것 이다. 2.3 경력개발을 위한 교육적 지원방안 3: 멘토링 멘토링(Mentoring)에서 멘토(Mentor)는‘어떤 사람이 진입하 려고 하는 세계에 대한 경험이 풍부한 연장자(Levinson et al.,1978)’나‘젊은 종업원들의 경력계획에 대한 지원, 대인관계 향상을 제공하면서 동시에 역할모형, 지시, 지원 등을 제공하는 연장자나 경험이 많은 사람(Noe, 1998)’등으로 정의된다. 정리해 보면 조직 내에서 멘토링은 신입사원이나 중간관리자 등 담당 업 무나 역할에서 심한 변화에 직면한 사람들에 대해 경험 많은 사람 과 상호작용을 통해 업무나 역할에 적응하고 나아가 경험자의 지혜를 전승하고 자신의 향후 발전방향에 대한 조언을 얻을 수 있게 하자는 취지에서 도입 추진되고 있는 경우가 많다. 멘토링의 주요 대상은 신입사원과 핵심인재로 하는 경우가 많다. 신입사원 멘토링은 신입사원에 대해 직접적인 관찰 및 조언이 가능한 멘토를 선발하여 직원들이 회사에 조기 적응할 수 있도록 지원하며, 개인적인 경력계획 수립에 지속적인 조언을 수행하는 방식으로 이루어진다. 이러한 과정을 통해 신입사원은 회사에 조기 적응하고 회사 동료들과 원만한 관계 형성 등에 지원을 받을 수 있으며 아울러 자신의 경력개발에 대한 계획을 세워볼 수 있 다. 핵심인재 멘토링은 향후 조직의 경영진으로 성장할 가능성이 있는 조직 내 경영진 승계 후보자들을 대상으로 실시하는데, 상위 관리자 중 특정 인원을 선발하여 각각의 핵심인재들과 일대일 멘 토링 관계를 형성해줌으로써 핵심인재에 대한 조기 경력개발을 지 원하는 것이다. 적절한 멘토링은 개인의 경력개발에 미치는 영향도 매우 높은 것으로 나타난다. 경영컨설팅 기관인 맥킨지컨설팅의 보고(인재전 쟁, 2002)에 따르면 유용한 멘토링을 경험했다고 응답한 사람 중 ‘자신이 최선을 다하게 되었다(95%), 회사를 그만두지 않게 되었다(88%), 회사에서 성공에 도움이 되었다(97%)’는 반응을 보여주고 있으며, 더 나아가서는 스스로의 삶을 바꾸는 데까지도 장기적 인 효과를 미치는 것으로 나타났다. 2.4 경력개발을 위한 교육적 지원방안 4: e-HRD시스템 구축 조직구성원 개인의 경력개발을 위한 인사적/교육적 지원을 하 나의 시스템으로 묶어내는 방법 중 하나는 e-HR 포털시스템의 구축이다. IT의 눈부신 발전에 따라서 많은 글로벌 기업들이 통합 적인 e-HR 시스템을 구축하고 그 안에서 인사적, 교육적인 육성 및 관리 노력을 통합적으로 기울여 가고 있다. e-HR 시스템은 자 사 임직원의 역량모델을 선행적으로 파악하고 그에 따라 인적자원 의 선발/채용, 성과관리, 교육, 보상, 경력개발 및 배치 등을 통괄 해서 관리하는 시스템이다. e-HR 포털 시스템 중에서 교육과 경력개발/배치의 일부 기능을 특화한 부분이 e-HRD 시스템이다. e-HRD 시스템의 영역에는 주로 교육측면에서 역량개발을 위한 자원검색 기능, 현업의 자기주도적 교육계획 수립 기능, 교육 신 청 및 결재 기능, 교육수강 및 학습관리기능, 교육이력관리 기능 등으로 구성되며, 경력개발/배치측면에서는 경력개발계획 수립 및 역량의 자가진단 기능을 제공하는 것이 일반적이다. e-HRD 포털은 개인의 자기개발 노력과 회사의 조직적 지원 노력을 효과적으로 연계하는 좋은 도구라고 할 수 있으며, 이러한 장점을 얻기 위해 최근 대기업과 공공기관에서 경쟁적으로 그 구 축을 해오고 있는 상황이다. 다만 포털이 가지고 있는 속성상 일 회성의 구축으로 소기의 목적이 달성되기는 어렵다. 즉, 포털의 컨텐츠를 비즈니스 환경 변화에 대응하여 지속적으로 업데이트하 고 최신의 것으로 유지하는 것이 포털의 유용성을 담보하는 과제 이다. 3. 경력개발을 위한 교육적 지원: S사 사례 금융사인 S사의 경우는 임직원의 역량 및 경력개발을 지원하기 위해 세 측면에서 접근하고 있다. 세 측면은 임직원의 자기주도형 개발을 위한 지원제도, 현장주도형 개발지원제도, 조직주도형 개발지원제도이다. 3.1 자기주도형 개발지원제도 자기주도형 개발지원제도중 대표적인 것으로는 자격증취득지 원과 어학능력 향상지원이 있다. 자격증취득지원제도는 자기주도 적 학습을 통해 은행의 부문별 전문가를 양성하기 위해 전문자격 증 취득 시, 소요경비의 일부를 사후 지원해 주는 제도로서 금융상품과 금융관련 지식에 대해 지속적인 학습이 필요한 비즈니스 특성을 반영한 것이다. 입사 후 만 3년 이상 경과한 정규직원을 대상으로 FP(증권협 회), 증권투자상담사, 변액보험 판매관리사와 같은 초급 자격증부 터 CFP(공인재무설계사), 감정평가사, AICPA, 관세사 등 중급 자격증과 그리고 세무사, CPA, CFA와 같은 고급 자격증에 이르 기까지 분야별, 수준별 자격증을 명세해두고 이를 준비하는 직원 들의 사전신청을 받고 합격 후 소요금액(등록비, 교재비, 교육비, 시험응시료 등)의 80%까지 사후 지원해주고 있다. 어학능력향상 지원제도는 회사의 해외사업이나 관련 업무에 필 요한 어학 역량 개발을 위해 어학학습 경비를 지원해 주는 제도로 서 모든 필요 외국어에 대해 사이버 교육, 학원, 토플•토익 등 어학검정 응시료 등에 대해 직급 체류기간 중 인당 100만 원 한도 범 위 내에서 80%까지 지원해주고 있다. 3.2 현장주도형 개발지원제도 현장주도형 개발지원은 현업에서 자체적 필요에 의해서 비정기적으로 수행되는 개발활동에 대해 회사가 지원해주는 제도로서 멘토링 제도와 부서활성화 지원제도가 대표적이다. 멘토링제도는 신입사원 멘토링과 신임 영업점장 멘토링이 있 다. 신입사원 멘토링은 신입사원의 조기 역량 강화 프로그램의 일 환으로 멘토를 선발, 양성하여 신입사원에게 1:1로 모범적인 업무 수행과 은행 생활 전반에 대하여 지도, 코칭, 조언하면서 실력과 잠재력을 신속하게 개발, 성장시켜 나가는 제도이다. 신입사원이 발령받은 즉시 6개월간 운영함을 원칙으로 하며, 신입사원에 대해 대리급 이상으로서 조직에 대한 로열티가 높고 업무지식이 풍부한 직원을 부서장이 멘토로 선정하여 멘토링 교육을 실시한 후, 멘토링 활동 후 평가 및 피드백을 하는 절차로 이루어진다. 멘토는 월 단위로 월간 계획서에 따라 매월 1회 최소한 1시간 이상 멘티와 정기적인 미팅을 실시하게 되며, 활동의 내용은 주로 신입사원의 조 직 적응 상담과 지도, 애로사항 및 현안 문제에 대한 해결방안 상 담 및 지도, 업무 관련 코칭(멘토 활동 수행상의 애로 및 건의사항 에 대한 자체 해결 혹은 교육부서 협조요청)등이다. 멘토는 그 결 과를 매월 보고서로 작성하여 해당부서장 결재를 득하여 교육부서 에 송부하도록 되어 있다. 교육부서에서는 멘토링 활동에 대해 모 니터링을 실시하는데 모니터링 방법으로는 설문조사, 멘토링 커 뮤니티 운영, 보고서, 현장점검, 멘토링 전반에 대한 상담방 등을 운영하고 있다. 이러한 멘토링 활동은 당해 년도 입사 신입직원 중‘베스트신입사원’을 선정하여 포상하는 평가의 한 기준으로써 활용된다. 신임 영업점장 멘토링 제도는 신임 영업점장의 업무능력 향상 프로그램의 일환으로 선배 영업점장(멘토)과의 교류를 통한 역량 및 업무 Know-How의 벤치마킹을 통하여 신임 영업점장의 역량을 강화, 성장시켜 나가는 제도로서 발령일로부터 3개월간 시행된 다. 전체적인 활동 절차는 신입사원 멘토링과 같으나 멘토의 선정 은 신임 영업점장이 직접 지정한다는 점이 신입직원의 경우와는 차이가 있다. 멘토와 멘티는 월 2회 이상의 미팅을 통해 상호 활동 내용을 공유하고 일대일 코칭시간을 갖게 된다. 그 내용은 주로 영업점장으로서 갖추어야 할 여신, 조직, 직원, 고객관리분야에 대한 실제적 관리방안과 멘토의 영업점 경영노하우 등이다. 교육 부서에서는 월 일정액의 금전적 활동지원 외에도 멘토와 멘티가 월 1회의 멘토링 결과보고서를 공동 작성해 제출케 하고 있으며, 우수 멘토링 사례에 대해서는 직원들에 대해 공유해가는 활동을 하 고 있다. 부서 활성화 지원제도는 고성과 팀으로 나아가기 위해서 필요 한 구성원간 팀웍 및 신뢰 제고를 위해 본부부서 및 영업점 내부의 문제를 진단하고, 그 문제를 해결하기 위한 프로그램을 개발하여 운영하는 제도이다. 부서 활성화를 필요로 하는 전 부서를 대 상으로 신청을 받아서 교육부서에서 운영을 하게 되는데, 부서 자 체에서 해결과제 및 니즈를 발굴하여 참가신청을 하면 교육 부서 에서 부서진단 후 프로그램을 설계 및 실행하고 30일 후 재 진단 하고 팔로업을 하게 된다. 부서진단 단계에서는 지점을 방문하고 면담, 진단 툴을 이용한 진단을 실시하여 부서의 특성과 강약점 등 조직 활성화 차원의 문제점을 분석하게 된다. 프로그램 설계 및 실행단계에서는 부서의 니즈와 상화에 맞는 프로그램과 세부모듈을 구성하여 프로그램을 실행하게 되는데, 주요 테마는 참여식 팀빌딩과 워크아웃 방식의 문제해결이다. 교육부서는 이러한 프로그램 설계 및 운영 측면의 지원 외에도 참가인원에 따른 경비를 함께 지원하고 있다. 3.3 조직주도형 개발지원제도 조직주도형 개발지원은 개인의 경력관리 및 자기개발을 효과적으로 지원하기 위해 회사가 주도적으로 독려/지원하는 제도로 직급별 필수교육 이수제도와 의무교육시간 이수제도가 대표적이다. 직급필수과정 이수제도는 직급별 역할 수행에 필요한 역량 개 발을 위해 지정된 직급교육과정을 의무적으로 이수토록 하고 관리 하는 제도이다. 정규직원들이 자신의 직급 승급일 기준 1년 내에 해당되는 과정을 반드시 이수하도록 의무화하고 있으며 이수여부를 인사승진 평가 시 반영하는 것을 원칙으로 하고 있다. 직급 필수교육 프로그램으로는 신입사원 입문, 신임과장, 신임부부장, 신임부서장 교육 등이 있다. 의무교육시간 이수제도는 직급별로 연간 의무적으로 이수해야 하는 교육시간을 정해두고 그 결과를 평가에 반영하는 제도로서 직급별로 사원/대리는 50시간, 과장/차장은 40시간, 부서장은 10 시간 정도의 교육시간을 의무 이수토록 하고 있다. 교육시간 인정 대상교육은 직급필수과정 및 내•외부 집합교육, 이러닝, 독서통신 교육 외에도 사업본부나 부서주관교육도 사전에 교육부서의 인정여부 결정을 받아 인정해주고 있다. 이수 결과는 직원 개인의 평가 외에도 직원들의 능력 및 경력개발을 보장하기 위해 관리자 의 평가 시에 부서원 개인별 이수현황을 반영하고 있다. 3.4 e-HRD 시스템을 통한 통합적 지원 S사의 경우 개인과 조직의 능력 및 경력개발 노력을 통합적으로 지원하기 위해 e-HRD 포털을 구축하고 그 안에서 교육의 신청과 이력관리를 원 스톱으로 처리하도록 하고 있다. 이 포털은 과정안내 및 수강신청, 현업의 활동결과물 및 도서요약과 참고 자료를 수집 정리한 자료실, 역량진단/개발계획 등의 메뉴로 구성된 다. 그 중 개인의 역량 및 경력개발 계획을 지원하는 대표적인 기 능이 역량진단과 개발계획수립 메뉴로 여기서는 임직원 개인이 자 신의 현재업무 또는 관심업무에 요구되는 역량을 확인하고 자신의 현재 역량상태를 진단해볼 수 있도록 하여, 매년 실시되는 교육계획수립 시 기초자료로 활용하도록 하고 있다. 역량의 진단은 본인 만 참여하는 것 외에도, 상사와 동료를 참여시켜서 같이 해볼 수 있도록 함으로써 자신의 역량 현황을 좀 더 객관적인 시각으로 판단할 수 있도록 하고 있다. 경력개발계획 수립을 위해서는 본인 스스로 경력경로(Career Path)와 경력목표(Career Goal)을 설정할 수 있게 하였다. 각각 에 대해 희망 직급과 직무를 선택하면 그에 따른 필요역량이 제시 되고 자가 진단해 볼 수 있게 함으로써, 향후 자기 경력개발을 위 해 필요로 하는 역량을 언제든 즉시 파악하고 관련 개발 노력을 기울일 수 있게 하고 있다. 4. 나오는 말 CDP에 대한 조직구성원의 개인적 관심은 예나 지금이나 변함 이 없는 것이겠으나 오늘날의 우리 기업들에서 조직차원의 CDP 에 대한 관심과 노력은 90년대의 그것에 비해서 많이 약해진 것이 사실이다. 특히나 교육적 차원에서 개인의 CDP를 지원하기 위한 노력들은 역량개발의 자기책임화 경향에 따라 많이 약해져 왔다고 할 수 있다. 약해져 왔다는 의미는 조직이 필요로 하는 인재를 바라보는 시각이 시간이 지남에 따라 조직 내 여러 기능을 두루 경험한 범용적 관리자(General Manager)를 양성 한다는 시각에서 특정한 한 두 개의 기능에서 전문성을 가진 사람(Specialist)을 양성한다는 시각으로의 변화를 반영한 것이다. 하지만 이번 호에서 살펴본 것처럼 조직 내 개인의 CDP를 위한 제도적 장치를 지속적으로 보완하며 인재를 키워내는 교육적 노력은 우수한 인재를 조 직으로 유인(Take)하고 핵심인재로 키워가는(Build) 데 있어서 매우 중요한 의미를 지닌다고 할 것이다. 다음 호에서는 조직사회화를 중심으로 신입사원과 경력 사원들의 조직적응과 CDP 지원을 중심으로 살펴볼 것이다.

조직 중심의 CDP에서 개인 중심의 CDP 제도로 무게중심 이동 “몸을 담고 있던 부서에서 업무를 잘 해오긴 했지만 그 업무에 대한 회의가 들었을 시점. 또한 그 업무에 대해 앞으로 나아갈 방향을 찾지 못하고 벽을 느끼게 되는 순간. 좀 더 개인적인 역량을 키우기 위해서는 타 부서에 가서 시야를 키워야겠다는 생각이 들었다. 하지만 그 때 당시 부서를 이동하는 것은 쉽지 않았고 다른 연구소로 이동하는 것은 더욱 어려운 일이었다. 하지만 본인은 그 의사를 어려웠지만 팀장에게 솔직하게 털어놓았었고 그에 대한 팀장의 반 응은 매우 무거웠다. 그럼에도 팀장은 본인의 의사를 존중하는 차원에서 타 부서로 이동하기 위한 관련부서와의 협의도 직접 해주셨고 상사 분들까지 설득해 주어서 다행히 원하는 부서로 갈 수 있었다. 리더로서 팀을 생각하지 않을 수가 없었을 테고 또 내가 빠짐으로써 올 수 있는 업무 부담감에도 불구하고 나의 역량과 미래를 생각하여 적극적으로 나서주신 점을 아직까지 매우 고맙게 생각하고 있고, 그 덕분에 이 자리까지 올 수 있었다고 생각한다. --- 만약 그 시 점에서 좀 더 참아보라고 한다든지, 방향을 제시해 주지 못했다면 이미 난 퇴사를 했을 것이다.” 개인의 경력개발을 위한 자발적 노력에 팀장의 지원이 더해져 개인의 역량강화 및 조직에 대한 충성도가 높아지는, 좋은 결과를 보여주는 사례이다. 이 사례에서는 개인의 경력개발을 위한 회사의 제도가 잘 구비되지 않은 상태였지만 상사의 개인적 지원이 빛을 발했다. 하지만 지난 호에서 개인들이 경력개발 기회를 많이 제공하는 조직을 선호한다는 설문조사 결과를 살펴보았듯이, 개인의 경력개발 체계를 잘 갖추고 인사적으로나 교육적으로 잘 지원하는 조직이 보다 좋은 인재를 확보하고 더 큰 핵심인재로 키울 개연성이 높다. 그리고 그런 조직에서 개인의 조직에 대한 충성도와 몰입도는 더 높아지고 조직의 성 과도 높아질 것이다. 이번 호에서는 조직차원의 CDP지원, 특히 인사적 시각에서 CDP지원을 조망해고자 한다. 1. 조직 CDP 설계의 개념적 틀과 이슈들 CDP는 개인이 조직에 진입하면서부터 머물고 나가는, 이른바 입구에서 출구까지의 일련의 과정을 통괄하는 과정이다. 개인이 조직에 진입하여 이동, 성장하고 퇴직하기에 이르는 전 과정에 있어서 CDP의 이슈가 되는 부분들은 채용, 교육/훈련, 이동배치, 승진·승격 그리고 퇴직부분으로 나누어 생각할 수 있다. 1.1 채용관리의 이슈 채용관리와 관련한 주요 이슈로는 충원 계획에 있어서‘전사 전략의 반영여부’,‘ 채용 프로세스에 있어서 현업 요구 직무 특성 반영’,‘ 채용기준에 있어서 현업 필요역량과의 정합성’,‘ 신입사원의 조기전략화’등이다. 채용의 목적이 조직의 성공전략을 실행할 수 있는 인재 확보에 있는 바, 인력 수급계획이 전사 전략 및 사업계획을 반영하지 못하고 그저 현업에서 결원이 생긴 자리를 대체하는, 충원의 수준으로 그쳐서는 곤란하다. CDP는 그저 개인의 역량을 개발하는 선에서 끝나는 것이 아니라 구체적으로 조직 전략과 직무에서 필요로 하는 역량을 먼저 규명하고 이를 기준으로 제대로 사람을 뽑는 것부터 시작된다. 채용과 관련한 기업들의 최근 경향들은‘전략적 인력계획’, ‘직무/역량중심의 수시채용’,‘ 멘토링 강화’로 대변될 수 있다. 우선 기업들의 전략적 인력계획을 살펴보면, 경쟁상황과 조직 전략을 고려한 효율적인 인력관리와 인력계획을 강조하고 있으며, 이를 위해 기업들은 다양한 인력 효율성 관련 지표(Index)를 활용하여 인력의 효율적 운영 현황을 수시로 파악하고 있다. 또 이를 바탕으로 장/단기 인력 구조 모델을 수립하는, 체계적인 인력 관리/계획을 실시하고 있다. 인력효율성 관련 지표는 인당 매출액(임원, 관리자), 인당 영업이익, 인당 EVA[(세후 순이익-자본 비용) / 총 직원 수]등 각 사별로 다양하게 정해 활용하고 있는데 IBM의 경우에는 ‘다운사이징 사전예고제’를 사용하고 있다. IBM은 전 세계의 모든 사업장을 대상으로‘세후 수익률 8% 이하’일 경우, 어떠 한 형태로든 다운사이징을 한다는 원칙을 세우고 사전에 다운사이징을 회피할 수 있는 노력을 유도하고 있다. 채용과 관련한 또 다른 경향으로는 직무 /역량중심으로 상시 채용 제도를 채택하는 것이 있다. 선진기업의 경우, 회사의 핵심 역량과 가치를 중요한 채용 요소로 반영하고 있다. 그리고 직군/직무별로 서로 다른 채용 기준과 프로세스를 운영하여 채용 이후 현업에 빠르고 쉽게 적응할 수 있게 하고 있다. 채용 프로세스는‘직무 특성의 반영’, ‘역량중심’, ‘현업중심’이라는 원칙하에서 진행된다. 채용과 관련한 마지막 경향은 멘토링의 강화다. 최근에는 신입사원이 회사에 신속하게 적응하고, 선배직원의 도움을 통해 자신의 경력 개발에 관한 조언을 얻을 수 있는 멘토링 제도가 확산/정착되어 가고 있는 추세이다. 멘토링은 신입사원뿐만 아니라, 조직이 키우고자 하는 핵심인재의 경력개발을 위한 좋은 도구로 그 활용성이 확대되고 있다. 1.2 교육/훈련 체계의 이슈 교육/훈련체계는 개인의 자주적 경력개발을 지원하기 위한 조직의 대표적인 지원책의 하나다. 최근 기업들에서 지속적으로 나타나고 있는 경향은‘역량 중심의 교육체계의 수립’, 그리고 온라인, 오프라인, 액션러닝, 현업문제해결 등 다양한 교육매체를 활용한다는 것이다. 아울러 교육/훈련과 현업 니즈를 직접적으로 연계하려는 시도들이 많이 이루어지고 있다. CDP를 위한 교육(HRD)적 지원은 다음 호에서 좀 더 자세한 내용을 다룰 것이다. 1.3 이동 관리의 주요 이슈 경력개발의 근간이 되는‘인재의 모습’에 대해서 각 기업들은 필요에 따라서 전문가 지향인가 관리자 지향인가에 따라 나누고 있다. 그리고 ㅗ형, ㅜ형, 工형, 土형 등 많은 경력경로와 모형을 설정해두고 이에 근간한 이동 관리를 해가고 있다. 이동관리에 있어서 조직이 어떤 경로와 모형을 갖고 있더라도 그 이동에 있어서는 원칙이 있어야 하고, 경력 기회가 그 원칙대로 직원들에게 제공될 수 있어야 한다. 아울러 이런 이동관리가 직원의 경력 니즈를 잘 반영하기 위한, 적절한 제도적 장치로 나타나야 할 것이다. 이동관리와 관련해 기업들에서 나타나는 경향은‘역할그룹별로 차별화된 경력경로 설계’,‘ 경력의 전문화와 심화 지향’,‘ 직원의 니즈를 반영한 경력설계’등을 들 수 있다. 역할그룹별로 차별화된 경력경로 설계는 사무직, 영업직, 전문직 등 조직 내 역할그룹별로 차별적인 경력 경로를 설계, 제시하는 것이다. 특별한 경우가 아니고서는 일정 분야의 업무에 집중하도록 함으로써 전문화/심화를 지향하는 추세이긴 하지만, 각 역할그룹 간에서 이동의 기회를 제공하는 경력경로 설계도 제공하고 있다. 직원의 니즈를 반영한 경력설계는 조직 중심의 CDP 에서 개인 중심의 CDP 제도로 무게중심이 이동하고 있음을 보여주는 것으로, 그 예로 사내직위공모제 등의 제도를 꼽을 수 있다. 1.4 성장관리의 이슈 성장관리는 주로 직원의 승진제도와 경영진 승계 프로그램(Succession Plan)제도를 통해 이루어진다. 직원의 경력개발을 인사 시스템으로 지원하기 위해서는 합리적이고 공정한 승진 프로세스와 의사결정 방식이 설계되어야 하고, 아울러 경영진 승계 프로그램이 구체적으로 설계되어야 한다. 승진제도의 이슈로는‘승진에 관한 의사결정 기준과 프로세스의 명확성’과‘공정성 확보’, ‘승진과 인사제도와의 연계성 확보’, ‘핵심인재의 관리’ 등을 들 수 있다. 성장관리와 관련해 기업들에 나타나는 경향은‘승진 포인트제도의 활용’, ‘발탁 승진제’,‘ 핵심인재 관리의 체계성 강화’등을 들 수 있다. 승진 포인트(또는 마일리지)제도는 개인의 업적평가결과, 역량평가결과 및 기타 승진 관련 반영 요소들을 집계하여, 누적 포인트 / 마일리지로 산출하는 방식을 도입/활용하는 것이다. 발탁승진제도는 특정 조건을 충족하는 우수 직원을 대상으로 하여 공개적으로 발탁 승진을 실시하는 것으로, 국내 선도기업들은 대부분 승진 포인트제와 함께 활용하고 있는 제도이다. 핵심인재의 체계적 관리는 대부분 국내 기업들에서 경영진 승계 프로그램과 연계되어 활용하는 추세이다. 1.5. 퇴직 관리의 이슈 퇴직관리 부분의 주요 이슈는 적정 퇴직률 및 퇴직자 수준 등에 대한 체계적인 계획 및 관리이며, 퇴직자들에 대한 사전 면담과 향후 경력 계획에 대한 조언 그리고 지원을 제공하는 것이다. 퇴직 관리와 관련하여 국내외 기업들에서 나타나는 경향은‘구조조정의 상시화’, ‘명확한 고용정책 및 사전경보제 도의 도입’, ‘활발한 전직지원 프로그램의 제공’,‘ 개인의 자율과 선택을 존중하는 참여형 퇴직관리’등을 들 수 있다. 2. 국내외 민간/공공기업 HRM의 CDP 적용 노력 사례 2.1. O사의 경력개발제도 O사가 CDP체계를 구축하게 된 배경은 직무에 따라 직급과 임금이 결정되는 직무중심의 인사제도를 도입, 실시함에 따라 승진의 필수 요건이 되는 상위 직무등급으로의 이동을 위한 역량개발이 필요했기 때문이었다. 이를 위해 직무분석을 통한 직무프로파일(직무등급, 직무수행요건, 선행직무와 후행직무)을 작성하고, 팀장과 경영자 인터뷰를 통해 각 직무에 대한 경력경로 가이드를 설정하였다. 이동과 배치의 기준에 있어 이동 대상 범위는 원칙적으로 모든 직 무범위로 하였다. 단, 실현가능성과 인력개발의 효율성을 고려하여 대상범위를 조정한다. 예를 들어 HR은‘본사, 각 본부 및 지방 사업장까지의 HR부문’을 1차 직무이동 범위로 하는 식이다. CDP에 의한 후보자 선정의 경우에는 해당직무 역량을 선정의 기준으로 하였다. 이동배치 프로세스의 경우, 연 1회 역량 평가시 경력경로를 설정하고, 스스로 경력개발 목표 설정을 통해 차기 희망직무를 설정한다. 이에 대해서는 상사가 객관적인 역량판단과 조언을 한다. 직무 공석 시에는 사내공모제 실시 등을 통해 회사 내부의 사원에게 우선 기회를 부여 한다. 2.2. ㈜S물산의 경력개발제도 S물산의 CDP 구축 배경 및 목적으로는 크게 세 가지를 들 수 있다. 첫째, 직무중심의 인사관리를 실현하고 아울러 전문성에 입각해 적재적소의 인력운용을 하기 위함이다. 둘째, 직원들의 다기능화이다. 직원들이 여러 종류의 직무를 수행할 수 있는 능력을 갖추도록 하여 인적 자원을 효율적으로 확보하고자 했다. 셋째로는 종업원들에게 자기발전의 기회를 제공하여 성장욕구를 충족시키고자 했다. CDP 지원체제 구축을 위해 S물산은 우선 직무분석을 통해 직무프로파일과 경력경로 가이드를 설정하였다. 직원들의 CDP를 위한 이동 배치 기준은 적재적소적시, 인재육성, 균형이라는 3대 원칙에 따랐다. 기업조직의 경제적 효율성 측면과 직원 개인의 사회적 효율성 측면이 균형을 이루어야 하며, 이때 배치 발령의 가장 중요한 변수는 정원(T/O)으로써, 본인과 상사의 협의를 기본으로 한다. 아울러 CDP에 의한 직무이동은 이동 배치시‘경력관리와 전문성 고려’,‘ 이동제한 인원’등의 기본적인 사항을 참조로 하게 된다. 2.3. N사의 경력개발제도 글로벌 합작사인 N사의 CDP 추진 배경 및 목적은 경영감각과 통합적 안목을 지닌 가치창출형 인재를 육성하고자 함에 있었다. 아울러 CDP의 추진은 조직의 비전 달성과 미션에 부합하는 인적 자원을 개발해 가는 것의 일환이었다. 표준경력경로는 직원 스스로가 자신의 성장경로를 선택하고 설계하며 실행하도록 유도하고 있으며, 이를 지원하기 위해 프로페셔널 성장체계‘MY CDP’를 구축하였다. 경력개발을 위한 이동배치 기준으로는 우선 회사가 인적 자원 양성의 방향과 기준을 제시하고 필요한 자원을 지원하면, 구성원들 스스로가 자신의 경력을 설계하고 개발한다는 것이다. 또한 주기적으로 회사의 경영계획 상 변화내용을 업그레이드하여 개인의 성장관리와 육성 그리고 정합성을 이루도록 하며 이 과정에서 현업 부서장과 사내 전문가들이 참여한다. 아울러 이동 배치 결정은‘개인의 공통역량과 직무역량’, ‘자격증 및 교육과정 이수실적’을 종합하여 판정하게 된다. 이동 배치 절차를 살펴보면, 우선 개인이 직군과 직렬을 선택하고 그에 요구되는 공통역량의 강화를 위해 노력하게 된다. 아울러 제시된 전문가 유형 중에서 본인의 희망에 따라 성장경로를 설정하고 그에 필요한 전문가역량을 강화하게 되며, 일정 수준 도달 시 전문가로 등록하게 된다. 개인들은 CDP 지원 시스템인 MY CDP상에서 실시간으로 연간 교육계획, 사내 외 교육정보, 교육프로그램 및 교육실적 등의 정보를 조회하고 처리할 수 있다. 2.4. I사의 경력개발 시스템 글로벌기업 I사는 지속적인 기술력 개발이 사업목표 달성에 매우 중요함을 강조하고, 직원들에 대한 역량개발 및 경력개발을 제도적으로 지원하고 있다. 직원의 경력개발 시스템의 대표적인 내용은 EDC(Employee Development Cycle), IDP(Individual Development Plan)와 멘토링이 큰 축을 이룬다. EDC(직원 개발과정)의 목적은 기술력 개발을 통한 회사의 경쟁력 증대 및 고객만족 향상이며, 직원 개개인들이 중요한 기술력 개발에 투자하는 것이다. EDC는 인사고과 목표와 기술력 증진을 위한 기술개발 계획을 연결시키고 개발과정을 하나의 과정으로 연계시킴으로써 지속적인 개발 상황을 효과적으로 검토할 수 있게 해준다. EDC는 6단계 사이클로 진행되는데, 1단계로 매니저가 자기 부서의 일 년 목표를 설정함으로써 인사고과 목표를 정한다. 2단계에서는 회사 내 기준에 따라 분야별로 기술력을 측정하게 된다. 3단계에서는 목표와 현재 기술 간 격차를 줄이기 위한 계획을 수립하는 단계로 개인별로 기술개발 계획을 작성한다. 4단계에서는 기술개발 계획에 따라 글로벌 캠퍼스 등을 이용해 교육 및 훈련을 실시한다. 5단계에서는 매니저 판단 하에 계획의 실행상황을 검토하게 되고 마지막 6단계에서는 그 결과를 인사고과에 반영한다. IDP는 각 부서의 사업계획과 자신의 인사고과 계획이 연계가 되도록 직원 개인이 자신의 기술력 개발에 대한 계획을 수립하는 제도이다. 이러한 개인개발계획은 회사 내에서 DB로 구축되어 있고, 개인이 작성한 내용은 자동으로 관리자에게 전송되어 확인받을 수 있게 되어있다. 기술개발계획서에는 기술항목, 기술력 수준, 이를 개발하기 위해 필요한 개발방법 등이 포함된다. 멘토링 프로그램은 모든 신입 및 경력 입사자에 대해서 입사이후 6개월간 실시한다. 이를 통해 신입/경력 직원들은 모바일 환경과 바쁜 업무 속에서도 멘토를 통해 전반적인 회사의 문화, 비즈니스 절차와 시스템에 대한 지식을 얻음으로써 회사에 잘 적응할 수 있다. 직원을 채용한 관리자는 직원 출근 1주일 전에 채용승인양식지에 멘토를 지정하여 제출해야 하고, 인사부서는 신입 출근 첫 날에 신입직원과 관리자, 멘토를 점심 식사에 초대하여 서로 소개하는 자리를 마련하여 실제적인 멘토링이 이루어지도록 주선한다. 이후 신입직원의 멘토는 3개월 차와 6개월 차에 멘토링 평가서를 통해 중간과정 및 전체과정을 평가하며, 아울러 멘토링 제도의 개선을 위한 제언사항을 함께 기재하여 신입 직원의 관리자에게 피드백을 한다. 2.5. K사의 CDP체계 CDP의 패러다임은 기존의‘직류간/대표직무간 직무순환(Job Rotation)방식의 순환형 CDP 방식’에서‘직류내/대표직무내 의 역 량 개 발 (Job Competency Development)방식의 육성형 CDP 방식’으로 바뀌어가는 추세이다. K사의 경우 이러한 추세를 반영하여 인적 자원 일반인재와 핵심인재로 구분하여, 각각에 따른 육성 목적과 CDP 체계를 달리 가져가고 있다. 즉, 3급 이하 전 사원이 대상인 일반인재에 대해서는‘자율적 경로선택과 역량개발의 육성원칙’하에 전문가(Specialist)육성을 목적으로 대표직무 내에서 경력경로에 따라 역량을 개발하는 육성형 CDP를 진행하고 있다. 3급 이하 직원들 중 평가등급이 우수한 직원들에 대해서는 핵심인재로 별도 관리하되 선택과 집중에 의한 계획적인 역량개발을 목적으로‘직무전문가(HPI)’와‘미래경영자(SP)’로 구분하여 관리한다. 직무전문가(HPI)를 지향하는 핵심인재 풀에 대해서는 대표직무 내에서 경력경로에 따라 역량을 개발하는 육성형 CDP를 적용한다. 그리고 미래경영자(SP)를 지향하는 핵심인재 풀에 대해서는 육성형 CDP와 순환형 CDP체계를 혼용하는데 자신의 직무 내 경력경로 별로 역량을 개발함과 동시에 타 직무에 대한 의도적, 계획적 직무순환을 적용한다. 2.6. K공단의 CDP 도입 시행 국내 공기업 중 하나인 K공단의 CDP 추진 배경을 보면, 일단 사업 분야의 핵심역량을 보유한 전문인재가 부족한 상황에서 이의 확보가 필요하고, 아울러 대내외 환경변화에 있어 직원의 전문성을 더 높일 필요성이 있다는 특징이 있다. 아울러 공단의 인사관리 합리성에 대한 내부 필요성과 요구가 증대된 것도 CDP를 추진하게 된 배경중의 하나였다. 이에 따라 공단에서는 2006년 말부터 경력개발제도 도입추진을 위한 검토를 시작했고, 2007년에는 CDP 구축계획 및 전담반을 구성하여 전담반을 위한 수차례의 전문교육을 실시하는 한편, 인재상 도출 설문조사 및 직무역량조사 실시, CDP 전문가 초청 자문회의와 역량도출 워크샵을 실시하였다. 아울러 직무별 대표자들로부터 CDP 시행 안에 대한 의견도 수렴하였다. K공단의 경우에 조직의 특성상 경력경로위주의 CDP가 실제 시행단계에서 원활하지 못하다는 판단 하에, 조직의 개입을 강화한‘목표지향 경력관리(Target Development Program)’를 운영하고 있다. 경력관리의 목표(지향점)는 조직에서 결정하되, 경력개발의 과정과 수단은 개인(해당 팀)의 결정을 존중한다는 것이다. 즉 공단에서 사업상 전문가가 요구되는 분야를 결정하고, 각 분야별로 전문가상을 정의해 전문가 풀을 확보하고자 했다. 그 과정에서 개인(팀, 직원)은 직무전문성 향상을 목적으로 스스로의 경 력경로를 설정하고 역량개발을 위해 노력한다는 개념이다. 이 과정에서 공단은 대표 직무에 대한 분류표를 작성하고 그에 따라 역량체계도를 수립하는 한편, 전문가육성을 위한 전보기준을 재설정하고, 개인(팀, 직원)의 자주적 CDP 지원을 위해‘순환 보직제를 개선한 직위 공모제 시행’,‘ 교육체계의 역량기반으로의 개선’,‘ 학점 이수제’,‘ 부하육성 상사평가제’,‘ 역량진단 시스템의 도입’,‘ 상사와 선배에 의한 멘토링 제도 활성화’등을 시행하고 있다. 공단은 CDP를 통한 역량/직무 중심의 조직인사관리 전략을 통해‘인력계획-채용-전보(순환배치)-교육훈련-역량평가-보상’등 일련의 인사관리체계를 공통된 기준에 따라 운영함으로써 통합인사관리를 실현, HR 정합성을 확보하는 기반을 마련하게 되었다. 아울러 IT기반의 인적자원관리로 인사관리의 투명성 및 공정성을 제고할 수 있게 되었다. 오늘날 글로벌화 된 시장에서 기업 간 경쟁 전략으로‘우수한 인적 자원의 확보와 운용’은 매우 중요한 경쟁력의 하나이다. 이러한 인적 자원 확보와 운용을 위해 오늘날의 조직들은 이전의 저인망식 인재확보 및 육성의 시각에서 벗어나, 낚시식의 핵심인재 확보와 육성 방향으로 인적자원관리의 방향을 선회하였다. HR분야 또한 이번 호에서 살펴본 것처럼 각 조직의 전략방향에 부합하는 인적 자원 확보와 운용을 위해, 개개인의 역량개발 및 경력개발을 위한 인사적, 교육적 지원을 지속적으로 실시해야 할 것이다. 경력개발 프로그램이 조직 내에서 성공적으로 추진되기 위해 고려해봐야 할 요인으로는‘조직 비전과 개인 비전의 조화’,‘ 최고 경영자의 관심과 지원’,‘ 관리자들의 코칭과 멘토링 스킬 개발’, ‘CDP 지원시스템의구축’,‘ 제반인사제도와의연계성확보’등을들수있다. 다음호에서는 CDP를 겨냥한 HRD부문의 제반 노력들과 사례들을 중심으로 살펴볼 것이다.