COLUMN

DC 기반학습(Development Center Based Learning)은 무엇인가? 지금까지는 역량개발센터 (Development Center; 이하 DC)라 는 방식은 기존의 역량평가센터(Assessment Center; 이하 AC) 의 연장선상에서 역량을 평가하고 그 결과를 선발과 승진 의사결 정에 사용치 않고 개인에게 피드백하여 자기개발에 사용한다는 정 도에서 이해되어 왔고, 지금도 역량평가 결과를 개발에 활용한 후 DC를 운영하였다고 한다. 본 고에서는 HRD의 입장에서 좀 더 적극적으로 DC 기법을 활용한 교육 방법을 DC Based Learning으 로 명명하여 교육의 새로운 방법론으로 제시해보고자 한다. 역량개발센터(Development Center)는 장소의 개념이 아닌 하 나의 교육기법으로써, 교육대상자에게 역량이 잘 드러나는 실제 업무 장면과 유사한 모의상황(Simulation)을 과제로 제시하고, 그 과제를 해결해가는 과정과 결과에서 드러난 참가자의 역량 수 준에 대한 관찰자(동료, 퍼실리테이터)들의 피드백을 통해 객관적 자기 인식이 이루어지게 되고, 사전에 정교하게 개발된 정답을 통 해 올바른 행동을 학습하게 되며, 최종적인 자기개발계획의 수립 을 통해 역량을 향상시킬 수 있도록 하는 교육 전략이다. 실제 업무 상황을 교육장면에서 활용함으로써 학습자들의 능력 과 수행수준을 평가하고 자신의 수준에 대한 인식을 통해 자기개 발의 의욕을 가지도록 하며, 올바른 행동의 학습을 통해 효과적인 자기개발 계획의 수립을 가능하게 하는 것이다.--- 왜 DC 기반 학습인가? DC의 경우, 기존의 교육이 이론 학습 중심으로 이루어지는 것 과 달리, AC기법을 활용해 자신이 직접 과제를 수행해보거나 다른 참가자들의 과제수행을 관찰하게 되며, 이러한 과정에서 많은 동료 들로부터의 피드백 및 다른 사람들의 과제수행과 비교했을 때의 자 신의 객관적 위치를 인식할 수 있게 된다. DC가 갖는 이러한 특징 은 구체적인 자기변화 계획의 수립을 가능하게 하고 교육 후의 자 기변화와 개발을 촉진시킬 뿐 아니라, 자신이 부족한 역량에 대한 교육의 필요성에 대한 인식과 학습동기를 높이게 되므로, 각 역량 별 심화과정과 연결될 때 높은 학습효과를 가져올 수 있게 된다. 현대의 산업교육 환경에서 학습자들이 활용할 수 있는 역량개발 에 대한 정보와 교육과정의 기회가 얼마든지 있는 것이 현실이다. 문제는 학습자들을 어떻게 학습에 몰입하게 할 것인가이다. 승진 을 하여 새로운 역할을 수행하게 된 신임 대리, 과•부장, 팀장, 또 는 임원들에게 역할인식과정(예: 직급필수 과정이나 신임자교육과 정)은 당연히 거쳐야 하는 승진축하연 정도로 인식되고 있으며, 교 육 이수를 위해 제시되는 교육과정 목록은 마지못해 해야 하는 숙 제처럼 여겨지고 있는 것이 HRD의 현주소인 것이다. 이러한 교육 과정들을 DC 기반의 교육과정으로 변화시킴으로써, HRD가 단순 히 바쁜 업무시간을 빼앗고 귀찮은 일거리를 만드는 부서가 아닌, 학습자들에게 실질적이고 도움되는 교육 서비스를 제공하는 부서 가 될 수 있을 것이다. 해당직급에서 요구되는 역량이 무엇인지를 명확히 이해하고, 그에 대한 개인의 현 수준을 인식함으로써, 앞으로의 역할수행을 위해 개발해야 되는 역량이 무엇이며 어떻게 개 발해야 할지가 명확히 파악된다면 새롭게 맡게 된 역할과 보직을 자신감을 가지고 수행하여 더 많은 성과를 낼 수 있을 것이기 때문 이다. DC 기반학습을 위해서는 어떤 방법과 도구들이 필요한가? 일반 교육과정의 개발은 니즈분석과 과제분석을 통하여 학습목표가 설정되고 그에 따른 교육내용이 도출되며, 이를 토대로 도출 된 내용을 어떻게 전달하고 학습할 것인가에 대한 설계와 개발이 이루어진다. 결국 교육내용, 학습방법(교수설계), 강사가 교육을 위한 요소라고 할 수 있을 것이다. DC 기반의 학습에서도 역량개발을 위한 교육과정이 이루어지기 위해서는 표에서와 같이 4가지 의 주요 요소들이 상호 연관되어 설계•개발되어야 한다. 1) 역량(Competency)의 규명 : 학습과정을 통해 개발하고자 하는 역량이 우선적으로 규명되어야 한다. 일반적으로 역량이란 조직의 목표달성과 연계하여 높은 성과를 나타내는 사람들의 특성 으로써 지식, 기술, 가치관, 사고 유형, 성격, 태도, 가치 등의 다 양한 요소로 이루어져 있으며 행동으로 나타난다고 정의되고 있다. 어떠한 역량이 요구되는가는 그 사람이 조직 내에서 수행해야 할 역할과 위치에 따라 다르게 된다. DC 기반학습 에서도 역량은 중요한 의미를 가지고 있다. DC 기반학습을 통해 개발하고자 하 는 목표가 역량이기 때문이다. 따라서 역량의 정의와 구체적인 행동지표 및 행동사례들을 규명하는 것이 필수적이다. 일반적으로 조직상에서의 어느 한 직급이 수행해야 하는 역할은 일차원, 조직 차원, 사람차원, 개인차원으로 구분할 수 있으며, 이러한 차원 별로 역량의 SET을 6-7개 추출하여 과정개발에 반영하는 것이 적당하다고 할 수 있다. DC 기반학습에서의 역량은 학습과제 개발의 방 향과 학습자의 행동을 관찰하고 피드백 해야 할 포인트를 제공하며, 구체적인 행동지표는 학습과제에서 학습자의 행동수준을 판단 하는 기준 및 개발계획을 수립하는 기준으로 사용되고, 행동사례 들은 모의상황 및 과제를 개발하는 재료로써 활용된다. 2) 모의상황(simulation) : DC 기반학습에서의 또 하나의 중요 한 요소는 모의상황(simulation)이다. 모의상황을 통해, 역할 수 행에 요구되는 역량을 직접 체험해 봄으로써, 자신의 역량 수준을 성찰할 수 있게 된다. 동료 학습자들이 관찰하고 피드백 하는 상호 작용 학습의 매개체가 되는 것이 모의상황인 것이다. 이러한 모의 상황은 실제 업무상황에서 발생될 수 있는 복잡한 과제구조를 그 대로 유지할 때, 보다 실질적이고 정확한 자기 성찰의 기회를 제공 할 수 있게 된다. 모의상황의 유형은 매우 다양하다, 일반적인 과제 유형은 In-basket(미결함 처리 기법)이나 Analysis & Presentation(분석 및 발표) 등의 개인과제, Role-play(역할연기) 등의 대인과제, Group discussion(집단토의)나 Group In- basket(집단 의사결정) 등의 집단과제로 구분할 수 있다. 개인과제는 주로 개인의사결정이나 개인이 가져야 할 사고, 능력 등을 체험하는 기법으로 활용된다. 대인과제는 주로 개인간의 상호작용과 관련된 갈등관리, 상담, 면담, 코칭, 의사소통 등을 체험하는 기법으로 이용할 수 있다. 집단과제는 집단 속에서 타인과 상호작용 하 는 형태의 상황인 회의나 집단적 업무수행, 집단 의사결정 등에서 의 역량을 파악하기에 적합한 방법으로 활용된다. 결국 DC기반의 학습방법의 성공이란 정교하게 설계된 모의상황에서 학습하고자 하는 역량을 얼마나 행동으로 유도할 수 있고, 그 행동을 관찰할 수 있느냐 하는 것에 달려있다고 해도 과언은 아닐 것이다. 3) 실행 및 상호작용 학습 프로세스(Practice & interaction Learning) : DC 기반학습은 모의상황을 실행하면서 관찰하고 피드 백하며 성찰하는 과정이 학습자 개인과 동료 학습자간에 일어나는 상호작용 학습의 프로세스로 진행된다. 따라서 각 모의상황을 어떤 방식으로 전개할 것인가에 대한 상세 설계가 필요하다. 이를 위해서 는 역량과 그 역량이 잘 발휘될 수 있는 모의상황뿐 아니라, 이에 대한 운영 방법, 소요시간, 학습인원, 피드백 방법 등을 고려한 상세 한 설계가 이루어져야 한다. 또한, 과제를 수행하는 과정에서 나타나는 행동이 올바른 행동인지를 관찰하고 피드백 하는 기준이 되는 관찰양식이나 피드백 가이드 등도 정교하게 설계되어야 한다. 4) 퍼실리테이터(Facilitator) : AC에서의 객관성과 공정성을 인정받을 수 있는 것은 실제 업무 상황을 반영한 모의상황을 활용 한다는 것뿐 아니라, 복수의 훈련 받은 평가자가 피평가자의 행동을 관찰, 기록, 분류, 평가하고 그 결과를 합의, 조정, 통합하는 과정이 있기 때문이다. DC 기반학습과정에서 과정운영자는 학습자 들에게 초기에는 과정내용 및 방법에 대한 소개, 상호 수용적인 학습분위기 조성, 학습자 개인과 상호간의 역할, 관찰하고 피드백 하 는 방법 등에 대해 안내하는 역할을 해주어야 한다. 모의상황이 제시되고 학습자들이 과제를 수행하는 상황에서는 평가자의 역할로 돌아가 학습자의 수행 정도를 관찰, 기록, 평가하여야 하며, 관찰자 들이 정확하게 관찰, 기록, 평가하고 있는지를 개입하여 독려해야 한다. 또한 때로는 과제 수행 속에서 우수성과자의 역량행동과 그렇지 못한 사람들의 행동이 드러나도록 개입해야 한다. 수행이 종료되면 퍼실리테이터는 참가자들 상호간에 종합적이고 실질적인 피드백 이 이루어지도록 노력해야 하며, 과제수행자가 자신의 수행 에 대한 관찰자들의 피드백에 대해 귀를 기울이고 수용하도록 독려해야 한다. 또한, 퍼실리테이터 스스로가 모의상황에서의 올바 른 행동이 무엇인지를 피드백하고 왜 그러한 행동이 바람직한 행동인지에 관한 이론과 지식들을 부가적으로 제시해줄 수 있어야 한다. 결국 DC 기반학습에서의 퍼실리테이터는 과제 안내자의 역할, 평가자의 역할, 지식제공자 의 역할, 피드백 제공자의 역할 등 종합적인 학습 안내자로서의 역할을 수행해야 하고 이를 위해서는 퍼실리테이터의 역량을 개발하기 위한 전문교육이 필요하다고 할 수 있다. (이들 각각의 요소들은 다음 단계의 원고들에서 하나씩 상세히 설명하기로 한다.) 어떤 프로세스로 진행되는가? DC 기반학습의 일반적인 교육과정은 사전 역량진단, 본 과정, 실행 및 Follow up으로 이루어진다. DC 기반학습의 일반적 과정 절차 1) 사전 역량진단. 사전 역량진단은 학습자의 현재 역량을 진단 하여 자신의 수준을 인식하는데 도움을 준다. DC 기반교육과정의 학습목표가 자신의 역할수행에 요구되는 역량의 현재 수준을 성찰 하고 개발을 위한 실행계획서를 수립하여 실행을 강화하는데 큰 의의가 있으므로, 이 사전진단은 내용과 방법 면에서 정교할수록 효과가 크다고 할 수 있다. 진단 시에는 학습하고자 하는 역량에 대 한 진단 뿐 아니라, 그러한 역량을 발휘할 가능성의 진단이라고 할 수 있는 학습자의 기본적인 인성과 인지/사고 스타일 등도 함께 진단하는 것이 바람직하다. 또한 RBS(Reflection Best Self)의 기 법을 적용하여 자신의 강점에 대해 다 방향의 다수인으로부터 피드백을 받아 자기성찰에 활용하는 것도 바람직하다. 2) 본 과정. DC 과정의 진행은 3단계로 나눌 수 있는데, 첫 번째 단계는 학습과정의 안내로써 역량에 대한 이해와 학습방법에 대한 이해로 상호관찰과 평가, 피드백 기법 등 DC 기반학습을 위해 요구되는 중요한 상호작용 학습 방법이 제시된다. 이 과정에서 참가 자들이 학습해야 할 역량을 명확히 인식할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라, 교육 참가자들 상호간에 효과적인 학습과 상호 도움이 될 수 있도록, 행동을 정확히 관찰하고 기록하는 방법과 상호간에 적극적 인 피드백이 이루어질 수 있도록 동기를 부여할 수 있어야 한다. 두 번째 단계는 본격적인 학습이 이루어지는 단계로 모의상황 유형별(개인작업, 대인작업, 집단작업)로 과제를 수행하고 상호 관찰, 평가, 피드백이 진행된다. 이러한 과정상에서 학습자는 자신의 향후 역할 수행에 요구되는 역량이 무엇이고, 그러한 역량이 어떠한 상황에서 요구되며, 자신의 역량 수준은 어느 정도이고, 우수성과자들은 동일한 상황 속에서 어떻게 행동 하는지를 직접 경험함으로써 자신의 강점과 약점을 파악하게 된다. 물론 설계방법에 따라 서 구체적인 교육내용이 수행과제에 대한 피드백과 함께 제시될 수도 있다. 예를 들면 학습자(6인 1조로 편성, 4개조 24명이 한 class로 운 영)가 갈등관리 역량을 학습하는 경우, 우선 조원 6명 각자가 팀원 간의 역할분장이 불명확하여 발생된 갈등상황이 기술되어 있는 모의상황을 파악하고(30분) 1대 2 역할연기를 하는 것이다. 3명이 역할분담(갈등 중재자, 갈등관계인 A, B)을 하여 역할연기를 하고 20 분 동안 돌아가면서 역할을 바꾸어 3회를 한다. 이때 같은 조 내에 역할연기에 참여하지 않은 3인의 관찰자와 갈등관계인으로 역할연기를 한 2인은 갈등중재 역할을 한 학습자의 행동을 관찰, 기록, 평가 하여 피드백 한다. 이러한 과정을 통하여 자신의 갈등 중재 행동이 어떠하며, 그 중 효과적인 행동과 그렇지 못한 행동은 어떠한지, 구체적으로 자신의 행동에 대해 다른 사람들은 어떻게 느꼈는지를 구체적으로 피드백 받게 되며, 퍼실리테이터 피드백을 통해 갈등중재 에 효과적인 행동은 어떤 것인지를 학습하게 된다. 자신의 갈등 중 재 행동에 대한 보다 깊은 이해는 역할을 바꾸어 다른 사람들의 갈 등 중재 행동을 관찰할 때 이루어지게 된다. 특히, 자신보다 우수한 사람들의 행동을 관찰함으로써 어떤 행동들이 효과적인지를 학습하게 되지만, 자신과 비슷하거나 더 못하는 사람들의 행동을 관찰하는 것도 자신의 행동을 반추해볼 수 있는 중요한 계기가 된다. 마치 훈수를 둘 때 다른 사람들의 수가 더 잘 보이는 것과 같은 이치이다. 이러한 과정을 통해 자신에게 부족한 행동이 무엇이며, 어떠한 행동이 바람직한 행동인지에 대한 학습이 이루어지게 되면 마지막 세 번째 단계인 자기 성찰과 개발계획을 수립할 수 있게 된다. 이때 사전에 진단한 내용과 학습과정 상에서 상호 관찰, 기록, 평가한 행동에 대해 동료 참가자들과 퍼실리테이터의 종합적인 피드백이 주어지고, 이러한 정보를 종합하여 학습자는 자신의 역할 수행에 요구되는 역량의 수준과 현재 지니고 있는 역량을 가름하여 자신의 개발계획을 수립하게 된다. 3) 실행 및 Follow up단계. 본 과정 후 현업에 복귀하면 학습자는 스스로 세운 역량개발계획서의 계획대로 역량향상 활동을 지속적으로 실천하게 되며, 교육담당자는 학습자의 역량개발 계획서가 제대로 이행되고 있는지 모니터링하고 지원하여 실행을 강화토록 한다. 또 한 학습과정에서 드러난 학습자들의 역량 수준을 근거로 교육니즈를 파악하여, 보다 심화된 교육계획과 지원계획을 수립할 수 있다. 교육 이 종료되는 시점이 새로운 역량개발의 시작점이 되는 것이다. DC 기반학습의 원리와 특징은 무엇일까? DC 기반학습이 기존의 학습방법과 다른 특징은 다음과 같은 몇 가지로 요약할 수 있다. 첫째는 체험학습이다. 기존의 강사위주의 학습방법은 준비된 교재내용을 강사가 여러 가지 교수전략으로 전 달하고 학습자는 그것을 수동적으로 받아들이는 것이었다. DC 기 반 학습은 업무상황과 유사한 모의상황을 실제 체험하고 적극적인 학습자의 입장에서 자신의 지식과 생각, 능력을 능동적으로 발휘하도록 학습환경이 설계되어 있다고 할 수 있다. 둘째는 성찰학습이다. DC 기반학습은 자신의 역량진단 결과, 모의상황에서의 과제 수행 결과, 동료와 퍼실리테이터의 수행 피드백, 동료수행에 대한 관찰 등에 대해 아무 생각 없이 무심코 지나쳐 버리는 것이 아니라, 하나하나의 행동에 대해 의미와 중요성을 부 여하고 분석하고 판단하여 새로운 시각과 차원들을 발견할 수 있게 된다. 더 나아가 자신의 생각이나 견해를 더 논리적으로 설득력 있게 정리할 수 있는 기회를 갖게 되므로 자신의 강약점을 파악하여 개발과 연계되도록 한다 셋째는 상호작용 학습이다. 상호작용 학습이란 자신의 과제수행 에 대한 동료들의 관찰, 및 동료들의 과제수행에 대한 자신의 관찰 등을 통해 개인의 인지적 요소와 학습자간의 사회적 요소가 통합으로 이루어지는 것을 의미한다. 이러한 방법이 의미부여와 해석에 대한 검증의 역할을 하기 때문이다. 이를 통해 이루어지는 상호 피드백 과정이 중요한 학습이 될 수 있도록 설계된 것이 DC기반 학습과정이다. 넷째는 실제 상황으로 이루어진 과제중심의 학습이다. 학습은 실제업무장면과 유사할수록 성과와 연계가 높다. 현실성이 전제된 학습은 기존의 교과서 중심이나 이벤트 중심의 학습내용보다 인지 적으로 깊은 사고를 요구하게 되며, 학습에 대한 내적동기부여를 기대할 수 있기 때문이다.다섯 번째는 퍼실리테이터의 역할이다. 퍼실리테이터는 일방적 이고 지시적인 강사가 아닌 학습의 조력자이자 강력한 조언자로서 의 역할을 수행해야 한다. 과제수행 후의 자기성찰적 사고와 행동을 안내하고 상호작용이 활발히 이루어지도록 인도하는 역할과, 수행의 관찰과 종합적인 피드백을 제공하는 역할은 일반교육과정의 강사의 역할과 차이점이라 할 수 있다. 여섯 번째는 동료 학습자의 역할이다. 자신의 수행에 대한 동료 평가뿐 아니라, 동료 참가자들의 성공적인 수행을 관찰함으로써 얻게 되는 모델학습과 성공적이지 못한 수행을 관찰함으로써 얻게 되는 간접적 자기 성찰까지 가능할 수 있도록 해주는 것이 동료학습자의 역할이다. DC 기반학습이 기존의 사례연구나 문제기반학습(Problem Based Learning) 등과 유사한 면도 있고 차이점도 있을 수 있으며, 이 부분에 대해서는 앞으로 같이 조망하기로 하겠다. HRD를 통해 조직의 전략과 연계성을 확보하고 조직의 변화를 이루어내며 조직구성원의 수행 향상을 이끌어 내기 위한 새로운 방법을 고민하 고 개발하는 것이 교육담당자들의 역할이다. DC가 비록 AC에서 출발을 하였고 AC의 연장선상에서 이해될 수 있지만 교육전문가들 이 교육적인 시각에서 DC 기반학습형태를 보다 유용하게 활용할 수 있도록 하는 것도 HRD의 역할이 아닌가 생각한다.

2009년 SHRM 국제 컨퍼런스 「구조조정기 HR의 역할과 과제」에 나타난 HR부문의 주요 트렌드는 급격한 불경기와 HR정책의 재구성, 조직혁신과 HR의 역할강화, 전략적HR의 필요성과 그 실천방안, 우수인재의 확보 및 유지-개발방안 등이다. 우리의 관심 영역인 CDP측면에서는 ‘우수인재의 확보 및 유지 개발 방안’을 특히 주목할 필요가 있다. 조직 구성원을 어떻게 우수인재로 성장할 수 있도록 지원할 것인가, 아울러 그들이 떠나지 않도록 어떻게 유지할 것인가? 그러기 위해 HRD부서는 어떻게 CDP지원을 해나갈 것인가? 등이 주요 고려 대상이다. 이번 호에서는 최근의 HRD트렌드를 살펴보고 CDP추진에 주는 시사점을 중심으로 살펴보고자 한다. 경영환경이 복잡해지고 불황기가 길어지면서 교육 분야에도 교육예산의 삭감, 불요불급한 교육의 자제 등의 현상들이 나타나면서 교육부문의 역할이 주춤한 모습을 최근 들어 보여주고 있는 것이 현실이다. 아울러 현재 하고 있는 교육들이 정말 성과에 연결되는 것이며 성과가 있는 것임을 증명할 것을 경영진들로부터 요구 받는 경우도 점점 많아지고 있다. 이에 따라 교육담당자나 HRD부서의 역할도 점점 현업에서의 즉시 학습과 현업성과지향을 위한 교육의 제공 또는 현업 성과향상을 위한 직접적 지원으로 역할 인식이 이루어지고 있다.--- 불황기, HRD의 전략적 역할 강조 송영수(2009)DML ASTD 역량모델을 기반으로 국내 주요 대기업의 HRD담당자의 필요역량의 인식수준 분석결과를 보면 과거 HRD의 전통적인 활동 영역이라고 여겨지던 교육과정 개발 및 운영 역량이 조직에서의 역할 변화에 따라 점차 학습과 성과개선을 위한 전문성 역량으로 이동해가고 있음을 알 수 있다. 연구에 따르면 HRD담당자들의 관심사가 기존의 과정개발 및 운영으로부터 ‘현장성과 개선, 경력개발 및 핵심인재관리, 교육효과 및 성과측정’ 등을 더 중요시하고 있는 것으로 나타났다. 즉, 기업의 HRD영역은 전통적인 훈련(T&D), 조직개발(OD), 경력개발(CD)의 영역에서 일터학습 및 성과중심(WLP)과 학습조직 구축, 인재경영의 영역으로 전환되어 가고 HRD부서의 역할도 전통적 교육훈련부서로서 조직구성원 개인차원의 역량개발역할로부터 전략적 파트너, 퍼포먼스 컨설턴트, 차세대 리더 양성 역할이 강조되고 있다. S전자 리더십개발센터의 경우를 보면, 기존의 계층별 리더십 역량강화 기능 수행으로부터 리더십 역량강화, 글로벌 역량강화, 직능전문가 양성, 차세대 리더 육성 및 조직가치의 공유로 교육 방향이 확대되고 있으며, 이를 통한 전사적인 변화추진의 동력이 되는 것을 센터의 미션으로 삼고 있다. 이러한 교육적 기능의 확대와 아울러, 즐거운 일터(GWP) 지수를 격년 단위 전사적으로 실시하고 그 결과를 현업부서장에게 피드백 하여 부서경영에 참고할 수 있도록 하는 한편, 조직진단 툴을 자체 개발하여 현업사업부문의 신청을 받아 일부 사업부문에 시범적으로 조직진단 및 조직개선을 위한 처방을 성공적으로 운영하고 있다. 이러한 HRD부서의 역할변화 방향으로 인해, HRD부서의 CDP지원에도 변화가 예상된다. 기존의 역량중심 교육체계에 따라 개별 역량개발을 위한 단위 교육과정들을 개발하고 제공하는 역할의 수행에 만족할게 아니라, 현업문제를 직접 해결할 수 있는 문제해결 워크숍의 개발 및 운영, 현업 문제해결 퍼실리테이터 양성 등의 추가적 교육 지원이 요구된다. 아울러 조직구성원 개인의 개별적 단위 역량들만을 교육하는 것이 아니라, 현업문제해결 워크샵 제공 등을 통해 구성원 개인이 복합적인 역량을 개발할 기회를 제공하는 방식으로 역량개발 방식에 변화를 추구해야 할 것이다. 현업문제해결을 통한 역량의 복합적 적용과 개발 개인의 역량이 교육을 통해 개발되는 것은 10%내외이고, 90%는 현업의 과제수행을 통해 개발된다는 연구결과가 있다. 이 연구결과가 시사하는 바는 일차적으로 교육의 효과성을 제고할 필요가 있다는 것이다. 아울러 현업의 과제를 교육장면으로 끌어들이려는 노력을 HRD 부서에서 지속적으로 해야 한다는 시사점도 있다. 그간 역량중심의 교육체계를 수립하고 교육과정을 개발한 회사들의 경우를 살펴보면 대개 공통역량과 리더십 역량, 직무역량 구분에 따라 개별역량 별로 교육과정을 개설해 두고 신청 또는 의무 이수 교육으로 교육을 진행해 온 사례가 많다. HRM차원의 개별 역량 평가와 HRD차원의 개별 역량 강화 기회 즉, 개별 역량교육과정은 일견 역량 별로 일대일 대응이 잘 되어 조직구성원들이 쉽게 자신의 경력개발에 필요한 교육과정들을 찾고 수강하기가 쉽다는 장점이 있다. 하지만 이러한 장점에도 불구하고 자칫 학습자들 입장으로서는 ‘뭔가 많이 배운 것 같은데 막상 적용하려고 하니 막연하다’는 생각을 갖게 되기 쉽다. 또 하나의 나열식 교육을 받고 끝난 것 같은 느낌을 받게 되기 쉽다. 역량중심의 교육과정을 개발할 때 교육담당자로서 간과하지 말아야 할 것은 학습자들이 해당역량을 발휘하는 현업의 상황(문제상황 및 주요 해결 이슈 등)을 교육장면으로 끌어 들이는 노력을 더 해야 하는 한편, 그 역량들에 대한 ‘종합적 적용 계획’을 수립하게 하고 또 실제 현업에서 적용해 볼 수 있게 과제를 부여하는 등 ‘역량의 종합적 활용 기회’를 교육 과정 안에 포함 시키는 것이다. 그리고 그러한 적용경험을 사후에 학습자들이 다시 모여 성찰의 장을 가지는 것이 역량의 습득에 매우 중요한 일이 된다. 신입팀장 과정에서의 사례 장업회사인 A사에서 수년간 지속적으로 실시해오고 있는 신임팀장 과정의 겨우, 팀장에게 필요한 대표역량을 비전제시 및 공유, 코칭 및 멘토링 성과평가 등 12가지로 설정하였다. 전통적인 방식이라면 각 12가지의 역량들에 대해 팀장들의 중요도 인식과 수행도 인식에 따라서 중요도가 높고 수행도가 일반적으로 낮은 역량들을 교육 우선순위 역량들로 설정하고 그 역량들을 중심으로 4~5개의 교육모듈로 교육과정을 구성하게 된다. 하지만 A사의 경우에는 개별역량의 습득보다는 팀장으로서 역량들의 복합적 발휘가 현업에서 필요함을 인식하고, 교육과정 자체를 문제해결학습 방식으로 구성하였다. 우선 신임팀장이 겪게 되는 현업에서의 다양한 문제상황을 기존 팀장들의 워크숍과 설문 등을 통해 추출하고 이러한 문제들의 구체적 사례들을 추가적으로 수집 가공하여 교육장면에서 활용할 문제상황들을 만들었다. 신임팀장들은 교육에 입과하여 문제상황을 제시 받고, ‘내가 이 상황에 처해 있다면 나는 어떻게 풀어갈 것인가? 이 문제의 증상은 무엇인가, 각 증상들의 핵심원인은 어떤 것들인가, 원인들의 중요도와 긴급도는 어떠한가, 그에 따른 대안은 무엇인가? 대안의 세부적인 실천안은 무엇인가? 등의 문제해결과정을 팀 별로 거치게 된다. 교육의 효과성 제고를 위해 교육 입과 전에 자신이 팀장으로서 현재 고민하고 있는 이슈나 문제상황들을 사전과제로 정리해 들고 오며, 그 고민 이슈나 문제상황이 유사한 사람들끼리 문제해결 팀을 편성하게 된다. 그리고 이러한 자신의 현업 문제해결 및 학습장면에 제시된 문제 상황에 관련된 개별 역량들이 어떤 것인지 파악하고, 향후 이의 실천을 위해 현업에서 어떤 활동을 할 것인지를 구체적으로 수립하는 시간을 갖고, 1개월간의 현업 실천기간 및 팔로업 교육을 통해 현업 문제상황에 대한 자신의 실천 결과 및 성과를 공유 발표하는 시간을 가진다. 실천적 학습방법론의 새로운 대두 복합적인 역량개발을 위한 이러한 교육과정의 효과성은 학습자들의 반응으로부터도 확인이 된다. 학습 수료자들은 당장 자신이 팀장으로서 고민하고 있는 부분을 강사의 조언과 학습동료의 조언과 문제해결계획 수립, 실천을 통해 상당 부분 해결할 수 있었고 성과도 있었다는 반응이며, 교육만족도와 현업적용 만족도 평가에서 매우 높은 반응을 지속적으로 보여주고 있다. 최근 현장학습, 실천학습, 액션러닝 등 실천적 학습방법론이 다시금 주목을 받고 있다. 그 이유는 학습방법론이 다시금 주목을 받고 있다. 그 이유는 교육부서에서 현업 업무수행에 필요한 고성과장의 핵심역량을 규명하고 이를 교육장면에서 알려주는 것만으로는 학습자의 응용력이 전반적으로 향상되지 않는다는 경험이 반영된 것으로 보여진다. 향후에 HRD부서는 A사의 신임팀장과정 사례처럼 현업의 문제를 교육장면으로 끌어 들이고 문제해결계획을 수립한 후 현업에서의 실천을 통한 학습제공을 더 확대해가야 할 것이다. 그럼으로써 학습자들이 개별 역량들간의 연계성을 파악하고 복합적 역량을 개발할 수 있도록 해가야 할 것이다. 이러한 방향이 자기주도적 직무 심화형 CDP를 지원하는 방향이 될 것이기 때문이다. 코칭과 멘토링 통한 현업 관리자의 책임성 강화 전 호에서 언급한 것처럼 역량중심의 인적자원관리의 전개로 인해 CDP의 개념과 형태도 변화가 되었다. 즉, 기존에는 조직이 주도하는 직무 순환형 CDP를 통해 일반적 관리자를 육성하는 경력개발이 주를 이루었지만, 환경변화에 빠르게 대응하기 위해 조직의 수평화, 직무수행의 전문화 과정에서 조직에서는 조직이 의도적으로 이들을 끌고 가며 키운다기 보다는 스스로 전문가와 경영자로 성장하는 데 필요한 경력 정보, 교육 및 훈련 정보 등 기회를 직원들에게 오픈하고 스스로 경력개발을 독려하는 ‘자기주도적 직무 심화형 CDP’ 형태가 자연스럽게 나타나게 되었다. 자기주도적 직무 심화형 CDP형태에서는 본인의 경력개발 목표 설정 및 개발 노력이 일차적이다. 하지만 이 과정에서 현업관리자가 본인의 경력개발에 미치는 영향도 매우 중요해지고 있다. 개인의 역량개발 및 경력개발에 따른 이해관계가 가장 큰 사람이 현업의 관리자이기 때문이다. 현업 관리자들은 당장의 성과에 대한 압박으로 인해 좋은 인재를 놓치지 않으려 하는 경향이 심하다 이로 인해 개인의 경력 이동이 원활치 않게 되는 부작용도 있긴 하지만, 지속적인 부서의 성과를 내기 위해서는 부하직원들을 개발하고 성장시키는 활동이 관리자 본인의 역할이기도 하다. 이러한 역할이 자기주도적 직무 심화형 CDP에서는 그 중요성이 더욱 커지게 된다. 즉, 현업 관리자의 OJT리더화가 추구되어야 한다. 비전과 이념의 전파와 비전과 이념에 입각한 업무수행을 유도하고, 일과 인간의 조화를 추구하는 리더가 될 수 있어야 하는 것이다. 부하들에게 직무요건을 충족시키기 위한 능력개발을 유도하고 총체적 보상을 토안 다양한 욕구충족으로 동기부여를 시켜 성과를 높임과 동시에 디자이너와 멘토로서의 관리자가 되어야 한다. 개인의 CDP지원을 위해서 HRD부서는 현업 관리자들의 부하육성 책임성을 강조하고 그 역할 수행에 필요한 교육을 관리자 교육과정에 반영해야 한다. 구체적으로 필요한 교육내용으로는 ‘부하 육성자로서의 관리자 역할 인식’, ‘코칭스킬’, ‘멘토링 스킬’, ‘피드백 스킬(칭찬 및 질책)’ 등으로서, 현업의 실제 사례 및 관리자의 현재 부하육성 이슈를 교육장면으로 끌어들여 고민케하고 대안을 수립한 후, 현업 실천 및 성찰의 기회를 제공하는 실천학습 방식으로 교육을 진행할 필요가 있다. HRD부서의 이러한 노력이 단순한 교육훈련 관리를 넘어 현업의 주요 변화를 촉진하는 방안이며, 자기주도적 직무 심화형 CDP를 지원하는 한 방식이 될 것이다. 사람을 통한 조직성과 향상을 꿈꾸며 컨설팅업체인 DBM조사(2005 상공회의소 보도자료)에 따르면 포춘 100대 글로벌 기업의 80%이상이 경력개발 프로그램을 도입하고 있으며 한국의 경우 약 31% 기업이 도입 운영하고 있다. 국내 기업들의 경력개발프로그램은 아직 초보단계에 머무르고 있으며, 현업 관리자의 부하 육성자로서의 역할 강화, 통합적 HR정보시스템 구축 및 지원, CDP를 위한 HRM제도와 HRD지원의 연계성 강화 등과 같은 과제를 여전히 안고 있다. 또 CDP제도의 운영상에서도 HR부서의 명확한 기준 제시와 운영상의 공정성이 구성원들에게 설득력을 가질 수준으로 개선하는 것도 관건이다. 이러한 CDP과제를 해결하기 위해 HRD부서에서 필요한 지원 노력은 현업 관리자 교육 시 부하 육성자로서의 역할 강조, 개인의 복합적 역량 개발을 위한 교육과정 개발 및 교육정보의 지속적인 제공 및 업데이트 등이다. 아울러 차세대 핵심리더를 위한 차별적 경력개발프로그램의 개발과 운영 효과성에도 많은 노력을 기울여야 할 것이다. 경력개발 프로그램은 그 속성상 육성과 관리라는 측면에서 인사와 교육이 복합적으로 작용해야 하는 제도이다. 개발과 육성이라는 차원은 HRD의 영역이지만 종합적으로 인력관리의 방향 내지는 방법이라는 점에서는 인사의 영역이기도 하다. 이러한 점에서 CDP는 조직에게는 조직의 역량을 강화시키고 미래의 성장잠재력을 확보한다는 차원에서 의미가 있으며, 조직구성원 개인의 입장에서는 자신의 역량을 목표에 맞게 개발함으로써 개별적 경쟁력 강화를 통해 내부 노동시장뿐만 아니라 외부 노동시장에서도 지속적인 고용기회를 유지할 수 있게 해주는 수단이다. 경력개발의 자기책임 강화, 역량개념의 모호성과 개발 방법론 제공에서의 시행착오, 현업 과제와 교육내용과의 연계성 부족 등 여러 한계성이 있지만, HRD부서와 HRD담당자는 ‘사람을 통한 조직의 성과향상’을 위해, 추진하는 모든 활동이 조직구성원 개인의 경력개발을 지원한다는 신념과 목표로 조직 구성원을 가두고 키우고 선택해가야 할 것이다.