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[임영준]⑤ 행동을 통한 한 마음 나누기
행동을 통한 한 마음 나누기
1. 가까이 있고 싶어요!
• 목적 파트너와의 원활한 의사소통과 창의력 훈련으로 유익 하다.
• 방법 먼지 파트너와 마주 세운다 2개의 끈 가운데 l 개로 두 사람 중 한 사람이 양 손목에 끈을 묶는다 그러고 다른 1개의 끈으로 두 번째 사람이 왼쪽 손목만
묶는 다. 그리고 〈그림A) 내서와 같이 양쪽 손을 다 묶은 사람의 고리 속을 통과한 후 〈그림 B) 에서와 같이 원상태로 손목에 묶는다. 이렇게 두 사람을 가까이 묶어놓고는 둘이서 풀도록 한다. 단，매듭을 풀지 말고 둘이서 여러 가지 시험을 통해 푸는 방법을 찾는 것이다. 〈그림C) 에서와 같이 한 사람이 끈의 중 간 부분을 집어， (그림0)에서와 같이 다른 사람의 왼쪽 손목을 묶고 있는 끈 사이로 뺀다. 그러고 〈그림E) 에서와 같이 반대쪽으로 당긴다.두 사람 양손을 묶어 놓고 둘 이서 풀어보라고 하면 너무 막연하여 한참 동안을 못 풀고 헤메게 되므로，진행자가 그 때 힌트를 주는 것이 중요하다. 그러나 교육장에서 여러 쌍을 끈으로 묶어 놓고 힌트 없이 쉽게 푸는 쌍에게 선물을 주는 방법도 좋다. 진행자의 유머 있는 화술도 게임을 더 흥미롭게 만들 수 있으므로 진행자는 말을 잘 수사할 줄 알아야 한다.
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2. 지혜의원
• 목적 조직 내 원활한 의사소통과 창의력 훈련으로 유익한 게임이다.
• 방법 10명 이상으로 이루어진 조를 만들어 각 조의 조장을 정한다. 조장 이외의 나머지 조원들은 손에 손잡고 원을 만든다. 이렇게 조마다 원이 만들어지면
각 조는 조장의 지시에 따라 만들어진 원을 최대한 복잡한 형태를 만든다 이때 서로 손을 놓거나 놓았다가 다시 잡으면 안 된다. 각 조가 원을 복잡하게
만들어 놓은 후 각 조장들은 상대편의 복잡한 원을 다시 원상태로 만들어 놓으면 된다. 이
때도 역시 손을 놓거나 다시 잡으면 안 된다. 이렇게 하여 조정이 상대편의 원을 가장 빨리 원상태로 전환시키면 그 조장의 팀이 이기게 된다
• 응용 전체가 원의 안을 보고 손을 잡은 상태에서 손을 놓지 않고 전체가 바깥으로 보고 원이 만들어져 있어야 하느게 일이다. 방법은 간단하다.
원형에서 한 지점을 정하고 두 사람이 기차놀이의 기차 터널을 만들어 주듯이 터널을 만들고 조원들은 손을 잡고 남지 인원이 그
터널을 다 통과하면 완성된다.
3. 등 맞대고 기대서기
• 목적 교육장에서 계속 앉아만 있어 야하기 때문에 다리 근육을 풀어주는 스트레칭 효과를 볼 수 있다.
• 응용 2인 1조로 서로 등을 맞대고 팔짱을 끼고 다리를 쭈그리고 앉는다. 신호에 따라 팔짱을 낀 채 같이 일어선다. 이때 서로 봄을 밀면서 일
어나야 쉽게 일어날 수 있다. 일어 섰다 다시 앉는 동작을 반복하여 한다.
4. 뒤로 넘어지기
• 목적 교육과정 전에 상호간에 신뢰성이 향상시켜 증진된 분위기를 고취한다.
• 방법 2인 1조로 앞과 뒤로 선다. 밑의 동양 쪽에 두 손을 대다. 다시 떼었다가, 앞사람이 그림과 같이 뒤로 몸을 기울여 쓰러지면 손을 떼어 받았다가 앞으로 다시 밀어준다. 앞사람은 점점 뒤로 더 기울이며 쓰러진다.
5. 폭발물
• 목적 교육장에서 공동체 훈련으로 야외에서 많이 하는 게임이다. 이 게임을 축소시켜 강의장 내에서 팀원 게임으로 활용한다.
• 방법 각 조원이 8명이라면 1.5m의 실이나 끈을 4개 준비해 조원들이 한 쪽 끝부분을 잡고 테이블에 둥글게 선다. 테이블 안에는 모든 물건들을 치우고
조명패만 놓아둔다. 조원들은 조명을 절대 손 떼지 않고 실이나 끈만 이용해 조명패를 공중으로 띄워 올려 자신들이 옮기고 싶은 테이블로
빨리 옮긴다. 옮기기에 성공하면 그 테이브이 앞으로 자신의 테이블이 된다.
6. 신문지글러브
• 목적 팀웍 게임으로 활용
• 방법 각 조원에 신문지 한 장씩 지급한다. 조장은 자기조의 조원 볼펜을 회수하여 조원들과 5m 정도 떨어져서 선다.
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[임영준]④-2 입으로 체험하기
입으로 체험하기
1. 응원전
목적
팀장 선출 후 각 팀별로 단합이 필요할 때나 식후 나른한 분위기를 없애기 위해 유익한 계염이다. 일반적으로 응원을 만들어 서 라고 하면 시간적，능동적인 면애서 많이 지체된다. 교육진행자가 일반적으로 각 팀 웅원 내용을 지정해주어 진행자의 구령에 따라 게임을 실시하면 훨씬 부드럽고 재미있게 게임을 이끌어 나갈 수 있다. 자발적이지 않지만 각 팀별로 부담없이 큰 목소리를 만들어 낼 수 있어서 교육장에 생동감을 불어 넣기에 유익하다. ---
방법
각 팀별 3마디 정도로 된 동요 응원내용을 지정해 준다.
1팀 : 송아지 송아지 얼룩송아지 야!
2팀 : 비행기 비행기 우리비행기 야!
3팀 : 산토끼 토끼야 어딜가느냐 야!
4팀 : 따르릉 따르릉 비켜나세요 야!
5팀 : 학교종이 땡땡땡 어서 모이자 야!
- 각 팀에 위의 응원을 지정해주어 동시에 실시하게 한다.
- 동시에 응원을 실시할 때 박자가 느리거나, 음정이 불안하거나, 마지막 야! 자가 동시에 끝나지 않는 팀에게 별점을 준다고 멘트한다.
- 동시에 응원을 실시하여 실제 잘 못하는 팀에게 별점을 주던지 목소리가 크고 팀웍이 잘 맞는 팀에게 상점을 주던지 해서 팀 경쟁심을 유발한다.
응용
어느 정도 팀원들이 자발성을 가지며 각 팀별로 단 5초 정확히 맞출 수 있는 응원을 준비해라고 시키고 연습시간을 3분 정도 준다. 그러면 팀별로
시계를 보며 응원 준비에 열중일 것이다. 교육 진행자가 연습삼아 각 팀별로 시간을 제어주고 실전에 들어와 각 팀별로 5초에 끝나는 응원전을 실시한다.
거의 대부분이 나가자 싸우자 이기자 5조 5조 야! 등의 응원을 실시할 것이다. 하지만 가장 정확하게 5초안에 응원을 끝낼려면 팀원 전체가 시계를 쳐다보며
일초 이초 삼초 야! 하면서 시간에 맞게 구령을 맞추는 것이 가장 정화한 방법일 것 같다.
2. 발바닥을 뒤집으세요
목적
응원전과 마찬가지로 팀별 목소리를 끌어낼 수 있는 게임으로 응원전 후 업그레이드 게임으로 개인의 목소리와 율동을 가미해서 발음의 어려움 체험과
우동효과를 같이 누릴 수 있는 게임이다. 전체가 같이 입으로 체험하지만 우리가 흐히 쓰는 단어 발바닥 속눈섭 등이 얼마나 발음하기 힘든 지도 게임을 통해 알 수 있고 교육장 분위기 개선에 많은 도움이 된다.
방법
- 각 팀별로 이름이 한자로 된 짐승을 각 팀명으로 정하게 한다.
(예 : 소, 말, 개, 닭, 새, 배, 범, 꿩, 쥐, 용, 벌, 양 등)
- 팀 이름이 지정되었으면 각 팀장이 팀 중앙에 서서 리더의 역할을 수행가게 하고 각 팀별로 율동을 가르쳐 준다.
(율동 : 전체가 같이 양쪽손등이 하늘을 보고 가슴 앞쪽에서 앞으로 나란히 형식으로 폈다가 구부릴 때는 양쪽 손바닥이 하늘을 보게 하는 율동을
2회 반복하게 한다.)
- 율동지도가 끝나면 목소리를 포함시켜 실시한다.
(내 발바닥 발바닥 니 발바닥 발바닥)
- 율동에 목소리까지 포함시키면 다음엔 게임 방법에 대해서 지도한다.
- 게임방법은 내 발바닥에 자기 팀의 동물 이름이고 니 발바닥에 팀장이 지명하고 싶은 팀의 동물 이름을 넣으면 된다.
예를들어 내 발바닥 소 발바닥 니 발바닥 용 발바닥 이ㅏ고 하면 용 팀이 내 발바닥 용 발바닥 니 발바닥 닭 발바닥 하면서 다른 팀을 시키면 된다.
- 자기 팀이 호명되면 앞의 내 발바닥 발바닥 부부은 팀원 전원이 율동과 함께 같이 하면 되고 뒷부분 지명하는 니 발바닥 발바닥 부분은 팀장이
시키는데 팀원들은 목소리는 내지않고 율동만 같이한다.
- 다른 팀의 팀장으로부터 지명받은 팀은 자기 팀의 구호를 실시하고 그 팀의 팀장이 아무데나 자신이 지명하고 싶은 팀을 지명한다.
응용
몇 번을 실시하면 발이 입에 익어서 하기 쉽게 된다. 그럴 때 팀장만 실시했던 다른 팀 지명을 자기 팀원들이 동시에 지명할 수 있도록 하게 하면
어려워진다. 이것도 익숙해지면 발바닥을 속눈섭으로 바꾸어 실시하면 상당히 어렵다. 마무리로 대가리로 바꾸면 상당히 쉬워지며 재미있어 진다.
(예 : 내 대가리 새 대갈 니 대가리 닭 대가리)
우리나라 단어들은 그 단어에 받침이 다 들어가면 발음하기가 힘들어지며 받침이 다 빠지면 발음하기 쉬워진다. 이 게임을 발바닥 등의 단어를
사용하지 말고 다양한 율동과 단어를 사용하여 게임을 응용해도 재미있다.
(예 :승구리당당 숭당당, 응하고 밑닦어, 짠짠짜잔, 치아라 치아라 치아라, 애인잡고 쪽쪽쪽 등)
밑바닥 겡ㅁ처럼 각 팀에 구령과 율동을 정해주고 게임을 실시한다. 박자를 놓치거나 같은 팀에서 서로 다른 말이 나왔을 때 벌점을 주면서
경쟁심을 유발시키는 팀 파워 게임으로 유익하다.
3. 산책대화
목적
같은 회사에 근무하면서 부서가 틀리거나 근무현장이 틀려서 서로 잘 모를 수 있다. 실제 이런 상황들을 교육장에서 풀기위해 팀별로 OPEN MIND
시간을 통해 서로 소개하기 프로그램을 주로 실시하지만 것도 자기 팀원들간의 대화로 끝나는 경우가 많다.
산책대화는 아침이나 점심, 저녁, 그리고 나른한 시간을 이용해 다른 팀원들과 짝을 만들어 주어 교육에 참가한 사람들 전체가 조금씩 서로를 알 수
있는 기회를 제공한다는 의미에서 상당히 유익하다고 볼 수 있다. 실제 식후 시간들을 이용해 연수원 주위를 동료들과 산책을 하면서 대화를 유도
하는 것이 좋다.
방법
- 각 팀원들에게 순번을 지정해준다.
순번이 지정되고 난 후 각 순번별로 지역 이름을 붙여준다.(예 : 1번 - 서울, 2번 - 대전, 3번 - 대구, 4번 - 부산, 5번 - 제주, 6번 - 목포, 7번 - 인천,
8번 - 제주 등)
- 쉬는 시간이나 식사 후 시간들을 통해 교육담당자가 이번 시간은 서울에서 친구를 만나겠습니다. 라고 말을 해준다.
- 그냥 서울로 지적된 사람끼리 서먹서먹하게 만나는 걸로 놔 두는 것이 아니라 서로 만나 성명, 사는 곳, 좋아하는 음식, 가족 관계 등 서로
PR할 수 있는 시간이 될 수 있게 한다.
응용
전체 팀이 6개이면 같은 지역에서 분류해서 만나도 6명이나 된다. 이렇게 하는 것 보다 1,2조 서울/ 3,4조 서울 등 2명씩 짝지를 지정해주어
서로 산책대화를 하게한 후 강의장에 돌아와 간단한 쪽지시험을 치게한다.
(문제 : 내 짝지가 좋아하는 음식, 색깔, 연애인, 옷 등)
시간별로 강의장에 변화를 많이 주기 위해 1일차 오후에는 서울서 만난 사람들끼리 한 팀을 만들고 2일차 오전에는 부산서 만난 사람끼리
한 팀을 만들고 등 팀운영을 다양한 사람들끼리 만나게 하는 것도 분위기 개선방법으로 상당히 유익하다.
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[임영준]④-1 입으로 체험하기
입으로 체험하기
이구동성게임
목적
식후나 동적인 움직임이 필요할 때나 팀웍에 좋은 게임인 것 같다. 필요할 때 프로그램에 지주 나왔던 게임 이지만 직접 해보는 것이 잠 재미있게 느껴 진다. 여기에 교육 주제나 슬로건，경영이념이나 비전 등의 단어를 써서 이구동성 게임을 하면 회사에 대한 이미지 부여에도 기여가 될 듯 하다.
방법
각 팀별로 회사의 제품 등을 단어로 각 팀 인원에 맞는 단어를 준비하게 한다. 발표팀이 앞으로 나와 일렬로 서고 이구동성으로 단어를 외친다(한번으로 끝나는 것이 아니라 2번 정도 되풀이 하도록 한다.
각 팀별로 거수를 통해 단어를 맞추게 한다. (맞춤 팀에게 접수나 식후이면 1.5L 음료수를 선물로 주면 재미있다.
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의사전달게임
목적
의사전달 및 커뮤니케이션의 필요성을 강 조 하기 위할 때 많이 사용되는 강의 기법이며 일방적 의사전달，쌍방적 의
사전달로 나누어서 실시해본다.
토의 발표 시 올바른 전달능력향상과 팀 내 올바른 커뮤니케이션을 위해 좋은 게임이라고 생각한다. 다소 시간이 소요
되는 게임이지 만 교육적 성과도 거둘 수 있어서 유익한 게 임이다. 간단하게 그림을 일방적， 쌍방적으로 나누어 설
명하는 형식으로 전달해보고 남에게 커뮤니케이션이 얼마나 중요한가를 몸 써 체험할 수 있다.
방법
1) 일방적 의사전달
각 팀에서 발표자 한 명을 선출하여 나오게 한 후 발표자에게 그림을 보여주고 1분 동안 그림을 동작 없이 말로만
설명하게 하고 앉아 있는 사람들은 그림을 그리게 한다.
설명이 끝나면 설명자는 다른 팀의 설명자로 바뀌어 1분 동안 설명하게 한다.
- 안아있는 사람은 발표자가 말하는 대로 그림을 그리도록 한다.
이런 형식으로 전체 설명자가 한 명이 1분씩 그림을 일방적으로 설명하게 하고 질문은 절대 받지 않도록 한다.
- 전체가 끝나면 발표자가 설명하면서 가 장 어려웠던 점, 답답했던 점들의 느낌을 공유하게 한다.
- 그리고 앉아서 그림을 그리는 사람들의 느낌을 공유하게 한다.
2) 쌍방적 의사전달
- 일방적 의사전달 체험이 끝나면 각 팀별로 그림설명에 자신 있는 사람이 나와 쌍방적 의사전달 체험을 실시한다.
- 쌍방적 의사전달 체험은 설명자가 설명 하는 도중 앉아있는 사람이 질문을 할 수 있다. 하지만 정확한 시간제한
(한사람당3분 정도)을 두는 것이 좋다.
- 일방적 의사전달 보다는 답답함이 덜하지만 그림 그리는 사람의 질문이 더 그 림 설명에 어려움을 가져 올 수 있다.
입으로 가위,바위,보
목적
강의가 시작되거나 종료 후 얼굴의 근육 마사지나 긴장완화에 많은 기여가 된다.
두 사람씩 서로 마주보며 우스꽝스러운 모습에 터져 나오는 웃음에 스트레스 해소에 도움이 되며 스킨십 통해 관계 형성
에 도움이 된다.
방법
- 먼저 두 명씩 짝을 정하게 한다
- 가위, 바위, 보를 시켜 이긴 사람과 진 사람을 나누게 한 후 대답소리를 들어본다.
- 이긴 사람이 의례적으로 공격을 한다.
- 공격: 이긴 사람이 진 사람 귀를 잡고 진 사람이 이긴 사람 옆구리 간질기 이긴 사람이 진 사람이 시원하게 코풀기
등(spot 연재 “반전시키기” 가위 바위 보 게임의 내용 참조)
위와 같은 방법으로 진행하는데 가위, 바위 보를 입으로 표현해야 한다
암기단어릴레이
목적
암기력을 증진시키거나 처져있는 팀 원을 끌어 올리기 위해 스피드가 가미되는 게임을 실시 함으로서 교육장에 활력소를 제공해 준다.
방법
-각 팀별로 한 명씩 순번을 정하게 한다.
-각 팀별 1번이 진행자에게 가서 각 팀별 지시문을 5초 동안 읽어본다.
-각 팀별 1번은 자기 팀으로 돌아가 2번 에게 핏속말로 5초 동안 봤던 문장을 5초 만에 일 때 준다. (진행자는 시간
을 정확 하게 체크해 다음 주자에게 넘어 갈 수 있게 만든다.)
-각 팀별 제일 마지막 주자가 그 내용을 화이트보드에 적게 한다.
-각 팀별 암기단어 릴레이가 끝났으면 진 행자가 각 팀에 전달했던 단어를 보여 주 고 가장 정확한 팀에게 시상 한
다 .
-각 팀별로 암기단어가 되도록 다 하게 하는 것이 좋을 것 같다
스피드게임
목적
쉬는 시간 중간 중간에 박진감 있는 게 임을 실시 함으로서 생기 있는 다음시간 강의를 준비할 수 있게 한다.
실제 팀별 대항 스피드 게임을 실시해 본 결과 팀원 증진에도 도움이 많이 되었으며 상당히 재미도 있었다.
TV가족 오락관 이라는 프로그램에 항상 실시되는 게임이지만 실제로 해보면 보는 것 보다 어렵고 재미있다
방법
-진행자는 충분한 단어카드를 준비한다
-쉬는 시간에 각 팀별 문제 설명자를 정해서 1분 안에 자기 팀원들에게 단어를 설명하게 한다.
-진행자가 실로폰을 준비해서 해당 문제의 판결을 내려주어도 재미있다.
-1분 안에 가장 많이 맞추는 팀이 우승 한다.
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[임영준]③ 마음열기
마음열기
교재에 이름 쓰기
목 적
특이한 방법으로 자기 교재에 이름을 써서 타 인에 대한 관심유도와 자신의 간단한 심리상태를 알아볼 수 있다.
방 법
• 교재표지나 뒷면에 10.초 만에 사람을 그리게 한다，
• 사람을 그린 후 옆 동료에게 자신의 교재를 넘겨서 그 그림에 대한 간단한 느낌을 적어주게 하고 진행자가 유형별 그림에 대한 피드백을
실시한다. ---
• 그림설명이 끝나면 그림에 자신의 소속 부서나 이름을 쓰게 한다.
교재에10초 만에 사람을 그려야 된다고 설명하고 진행자가 10.초를 세어 나간다.
10초가 지나면 단호하게 볼펜을 놓게 한다. 거의 대부분이 그림1)과 같이 머리는 크고 몸은 뼈뿐인 과분수로 그림을 그릴 것이다
그 그림을 같은 조원들끼리 시계방향이나 반 시계방향으로 돌리며 간단하게 그림에 대한 느낌을 교재에 적어 준다.(예·그림이 귀엽다. 머리 가
너무 크다 웃는 얼굴이 좋다. 등 같은 조원들이 느낌을 다 적어주면 진행자가 간단하게 피드백 한다.
그 그림은 지금 현재 여러분들의 모습입니다 "
- 웃는 얼굴: 긍정적인 사고성향을 나타내며 밝게 살려고 노력하는 스타일
- 찡그린 얼굴: 어딘가 모르게 스트레스를 많이 받았고 자신이 볼 때도 자신이 불만스러운 사람으로 보 일 수 있는 스타일
- 머리가 크고 몸이 작다: 생각은 많은데 아직 행동이 따라가지 못하는 스타일(거의 대부 분의 사람이 이러한 유형으로 그림을 그린다.
- 머리만 그린다: 너무 생각이 많아 실천에 옮기지 못 하는 스타일
- 입을 벌리고 있다: 타인보다 발표력이 좋은 스타일로 인정해서 이런 사람을 조장으로 선출하면 좋을 것 같다고 조원들의 박수로써 조장으
로 위임한다.
- 뛰는 사람을 그린다: 행동이 빠르고 민첩 한 스타일로 인정해서 교육 일정 동안 조장을 도와 조원들을 챙기는 행동대장으로 선출한다
- 그림이 조원들 중에 가장 깔끔하고 예능적 능력이 좋은 사람으로 교 육 중 발표시트작성 이나 각 조의 서기역할을 하는 사람으로 선출한
다.
- 귀를 그린다: 귀를 그리지 않은 사람보다 자신에 필요한 것이라면 빨리 받아들일 수 있는 정보력이 강한 스타일
- 팔이 만세를 하고 있는 그림’사고성향이 긍정적인 스타일
- 이성을 그린 사람: 이성에 대한 욕구{결혼 이나 연애)가 많은 스타일
- 그림을 작게 그린 사람:
같이 여 백전체면을 이용해 그림을 그리지 않고 한쪽 구석에 그림을 그린 사람은 잡념(생각이 많거나 소심한 성격이라고 볼 수 있다.
왜냐하면 혹시 진행자가 그림을 그리라고 해놓고 또 다른 그림을 시킬 까봐 그림을 작 게 그리는 사람이다. .
무의식 중에 그림을 그려보라고 했을 때， 웃는 얼굴과 그냥 서 있는 사람보다 만세를 하는 모습으로 그리고 손도 활짝 펴고 있는 그림을 그리
는 사람이 긍정적인 사고 성향이라고 볼 수 있다. 교육기간 동안 조금은 힘들고 지칠지라도 긍정적이고 밝은 모습으로 지낼 수 있게 노력해 달
라고 피드백 한다. 간단한 피드백이 끝나면 그 그림의 여백을 이용해서 자신의 소속 부서나 편성조 이름을 쓰게 한다.
-그림 위쪽에 자신의 이름을 쓴 사람은 대중 앞에 자신이 드러나기를 원하거나 외향적인 사고를 가진 사람이며 이름을 그림 바로 밑에 쓴 사람
은 평균적인 사고나 그림을 그려 표지의 하단 측 밑부분에 자신의 이름을 쓴 사람은 보 수적인 성향을 가지고 있는 사람이라 볼 수 있다.
기대효과
약 5분 정도의 짧은 시간이지만 현재 교육생들의 심리 상태를 파악할 수 있고 그림을 그려보는 교육생들은 자신의 모습을 주위의 동료들에게
피드백 받을 수 있어 도움이 된 다. 그리고 교재 표지에 지금까지 형식에 갖춰 이름이나 소속을 표기하던 것이 개개인 의 개성에 맞게 이름을
표기함으로써 관심을 유도시킬 수 있다.
내 짝 소개하기
목 적
옆 동료에게 많은 관심을 가질 수 있게 하 고 교육 일정 동안 새로운 만남을 창출 할 수 있게 한다， 그리고 팀원 형성에 많은 도움이 된다.
방 법
• 두 사람씩 무릎을 맞대고 마주보고 앉게 한다‘ (혹시 짝을 맞추지 못하는 사람이 있을 경우에는 세 멍이 마주보고 앉아도 된다.)
• 자기 짝과 좋아하는 것, 사는 곳, 가족관계, 하고 싶은 것 등을 3분 정도의 시간을 통해서 서로 이야기를 주고받게 한다.
• 3분이 흐른 후 등을 맞대고 앉아 짝지 에게 알아낸 정보에 대해 쪽지시험을 치른다.(6문제 정도 시험을 쳐서 다 맞춘 사람에게 작은 선물을
줘도 좋다)
• 같은 조원들 앞에 자신의 짝을 간단하게 소개한다.
“두 사람씩 마주보고 무릎을 맞대고 앉겠습니다. 악수를 한번 하시고 손을 잡은 상태에서 3분의 시간을 드릴 테니 자기 PR을 실시하십시오”
3분이 흐르고 나면 짝지 끼리 등을 맞대고 앉아서 자기 짝에 대한 쪽지 시험을 치게 한다.
- 시험문제 예: 짝의 가족관계, 오늘 아침에 먹고 온 찌개나 국 이름, 지금 입고 있는 바지 색깔, 좋아하는 연예인, 좋아하는 색깔, 나쁜
버릇, 고향 등 6문제 정도 내어서 다 맞춘 사람에게 간단한 선물(사탕, 즉석복권 등)을 준다.
쪽지 시험이 끝나면 조원들끼리 둥글게 앉혀놓고 조원들의 발표 순서를 정한 다음 자가 짝을 소개할 때에는 짝의 등 뒤에 가서 짝의
어깨를 안마해주면서 조원들에게 짝을 소개하고 소개가 끝나면 조원들이 박수를 쳐주게 한다. (자기 짝을 소개할 때 나쁜 점보다는
좋은 점과 그리고 칭찬을 많이 한다)
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[임영준]① 반전시키기
반전시키기
관계를 설정하고 대화를 나누든지 아니면 관계를 증진시키는 프로그램을 진행하던지 교육생들은 상대방을 잘 알고 있지 못한
부분이 조금이라도 있을라치면 상대가 나에게 말을 걸어보지 않는다면 나 또한 상대에게 관심을 보이는 일을 잘 하지 않는다.
Spot에서의 반전은 둘 또는 그 이상의 사라들과의 관계를 평등하게 만들어 주고 서로의 관계를 친숙하게 만들어 주는 효과가 있다.
1. 가위 바위 보 게임
목적
서로의 관계들 친숙하게 만들어 준다.
평등한 관계들 만들어 주어 관계 안에서 교육참가의 효과를 높인다.
방법
· 두 사람이 서로 마주 앉게 한다.
· 악수를 하면서 인사를 나눈다.
· 인사를 나누고 나서 피드백을 해준다. 예를 들어 한 사람을 일으켜 세운 다음에 앞 사람의 이름을 발표하게 한다든지 앞사
람의 부서를 이야기 하게 한다면 얼마나 기억을 따고 있을까?---
- 다시 한번 인사를 나누게 한다. 그러면 처음과는 다르게 진지한 소개가 이루어진다.
- 이반에는 가위 바위 보를 외쳐 두 사료에 그대로 따라 하게 한다.
- ‘ 긴 사람’하고 큰 소리로 부른다. ‘예’하는 대답을 큰 소리로 유도한다. 이긴 사림은 ”양손을 들고 주먹을 꽉 쥐세요”
한다. 소리가 작을 경우에 는 다시 한번 외쳐 큰소리의 대답이 나오도록 한다.
- “진사람”하고 부른 다음 “예”의 대답과 사람은 눈을 감고 고개를 푹 숙어시기 비랍니다”
- 이긴 시합 "하고 부르고 답을 요구한 다음 ‘예’라는 답이 나오면 “이긴 시합은 진 사람의 어깨를 시원하게 안마를 해
주시기 바랍니다”라고 요구 한다.
방법2
- 다시 한번 가위 바위 보를 시켜 이긴 사람은 진 사람의 양쪽 귀를 꼭 잡게 한 다음 이긴 사람을 부르고, 진 사람을 불러
대답을 크게 유도한 다음 진 사람에게 이긴 사람의 겨드랑이를 간질러 주세요 라고 한다.
방법3
- 세 번째 방법은 이긴 사람은 진 사람의 코를 꼭 잡아 주시기 바랍니다. "진 사람" 하고 대답을 요구하면서 "코맹맹이 소리
가 안 나옵니다. 코를 꽉 잡아 주시기 바랍니다" 라고 한 다음 대답이 나오면 "시원하게 코를 푸세요" 라고 한다.
기대효과
가위 바위 보 세가지 게임을 해 보았다. 여러분이 읽어 보시면서도 아셨겠지만 눈감고 고개 숙일 때의 심정이 바로 반저뇜을 알 수 있고 귀를 잡혀 기분이 가라앉을라치면 바로 역전을 필 수 있다.
세 번째 가위 바위 보를 할 때는 이미 이기거나 지는 것에 연연하지 않고 그냥 즐긴다는 것을 알 수 있다. 이처럼 관계는 작은 반전을 통해서 둘 사이의 거리감을 줄이고 관계를 평등하게 줄 수 있는 것이다. 교육에 처음 참석했을 때 실시하면 효과가 있다. 특히 처음 만나는 사료들이 대부분일 경우에는 아주 효과적이다.
2. 비서실장 선출하기
교육을 시작하면서 팀장 또는 조장을 선출하게 되는데 이때 다음과 같은 방법을 써서 반전을 시켜본다면 다음에 이어지는 발표등에서 효과를 볼 수 있다.
방법
팀은 팀장을 선출하도록 한다. 팀장으로 선출된 사립을 일으켜 세운 다음 선출된 이유를 간단히 묻는다.
“네 이 팀에서는 어떤 일이든지 잘 할 수 있다고 모 든 팀원들이 믿기 때문에 선출되었군요. 제가 보기 에도 그런 것 같습니다”하면서 높여준다. 이제는 팀장께서 본인을 보좌할 비서실장을 한 명 지명하도록 하겠습니다. 비서실장을 한 명 뽑아주시 기 바랍니다.
팀장께서는 언제든지 팀장을 필 수 있는 능력이 있 기에 이제부터는 비서실장이 알아서 팀의 모든 일을 처리하도록 하겠습니다. 팀장은 자리에 앉아주시고 비서실장에게 격려의 박수를 보내준 다음 비서실장이 교육기간 중 팀장의 역할을 대신하도록 한다.
기대효과
팀장은 어느 교육에서든지 리더를 발휘 할 수 있는 기회가 많다. 그러기에 그렇지 못한 사람을 리더십 겨험 차원에서 바꾸어 본다. 이렇게 순서를 뒤바꾸어 놓으면서 한마디 한다. 팀장이 유능한 데 비서실이라고 못할 수는 없죠?
비서실장이 잘 하는 것이 있다면 그것은 순전히 팀장의 책임입니다" 라고 못을 박으면 비서실장의 부담도 없어지고 팀장은 팀전체를 위해 적극적으로 부담도 없어지고 팀장은 팀 전체를 위해 적극적으로 도와야 하는 책임을갖게 되기에 팀 전체의 분위기를 효과적으로 만들어 갈 수 있다.
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[김종표] ⑫ 환경변화와 기업교육의 새로운 동향 : 학습(Learning)과 성과(Performance)로 전환
성과에 중심을 둔 기업교육
①교육/훈련이 중요한 것이 아니라 궁극적으로 중요한 것은 성과 (Performance)이다.(Rosenberg)
②앎(Knowing)과 행함(Doing), 실제 현장과의 차이(Gap)를 메우는 교육이 필요하다.
③훈련(Training)과 개발(Development)에서 학습(Learning)과 성과(Performance)로 전환 해야한다.
④성과지향교육(Human Performance Technology)과 기존훈련 (Training)과의 구분이 되어야한다.
교육은 만병통치약이 아니다. 성과(Performance)를 높이기 위해서는 종합적으로 접근해야 한다. 국내 대기업의 경우 선진기업의 인 사•교육담당자와 마찬가지로 현장의 문제 파악 및 분석 능력, 대안 처방 능력, 변화추진 및 관리 능력, 성과 평가 능력 등을 갖춘‘성과 개선전문가(Performance Consultant)’로 교육담당자의 역할이 전환 되고 있는 추세이다.
교육내용 중심에서 고객중심으로
고객의 요구 파악을 통한 교육과정의 개발은 더욱더 강화 되어야 한다. 고객의 요구파악이 없이 담당자 나름대로 내용중심으로 개발한 교육과정은 점점 고객으로부터 외면당할 것이다. 한 예로 필자가 어느 댁을 방문 하였을 때의 일이다. 집 주인은 커피를 타면서 여러 가지를 물어보았다. 커피는 진하게 마시는지 연하게 마시는지, 크림은 넣는지, 설탕은 또 얼마나 넣는지, 한 잔의 차에도 이렇게 마실 사람한테 구체적으로 물어보는데 2박3일 교육과정을 개 발하면서 고객에게 물어보지 않고 메뉴를 정한다는 것은 잘못된 것이 다.‘이렇게 하면 교육생들은 좋아하겠지’라고 생각하지만 교육생들 은 그렇게 생각하지 않는 경우가 많다. 그래서 교육에 대해서 소화불량도 되고 체하기도 한다. 그러면 그렇게 소화력이 없어서 어떻게 하겠느냐면서 교육생들을 원망하는데 그것은 수요자가 잘못한 것이 아니라 공급자, 즉 교육담당자가 잘못 한 것이다. ---
평생학습 속에서의 기업교육으로 운영
①기업교육은 평생교육의 중요한 부분이다.
②기업교육도 업무능력 향상을 위한 기업 측의 요구만 반영한 교육 이 아니라 개인의 성장요구, 발전요구 등을 반영한 교육이 되어 야 할 것이다. 기업교육이란 기업의 발전 및 개인의 성장을 위한 교육이 되어야 한다. 기업교육이 단순히 기업의 목표 달성만을 위한 교육이 아니라 교육 대상자의 능력 개발, 자아실현을 위한 교육이 되었을 때 그 결과로 기업도 발전하게 될 것이다.
훈련(Training)에서 성과 개선(Human Performance Training)으로
①훈련(Training)과 성과개선(Human Performance Training)을 비교하면 다음 과 같다.
훈련과 성과개선
특히 IMF체제 이후 많은 기업교육 부문 또한 구조조정의 대상이 되었는데, 교육의 성과가 분명하고 가시적인 경우에만 투자를 하게 되는 형태로 전환되고 있다. 즉, 교육을 실시하는 이유나 문제가 분명해야 하며 교육 후 당초 제기된 학습목표의 달성과 현장에서의 성과를 제시 할 수 있을 때만이 교육을 집행할 수 있는 추세이다. 이러한 추세는 기업교육 담당자에게는 현장을 보다 과학적이고 분석적인 차원에서 이 해하고 문제에 대한 분명하고 다양한 해결대안(Interventions)을 제시 하고 변화를 추진할 것을 요구한다. 이제 교육훈련이라는 해결방법은 수많은 해결대안 가운데 하나로 인식되어 가고 있다. 즉, 현장에 문제 가 발생하였을 경우 해결할 수 있는 방안은 전문인력 채용, 보상, 평 가, 제도 등 인사적 차원의 대안과 구조적인 환경을 바꿔 주는 방안 그 리고 교육을 통해 문제해결을 추진하는 방안 등 많은 선택 대안 중 문 제 해결의 핵심을 파악하고 처방을 내릴 수 있는 전문능력이 요구된다.
핵심역량중심으로의 교육과정 운영
디지털 기술의 급격한 발달은 인터넷시대와 국제화 시대를 재촉했고, 이는 결국 국제경쟁력을 갖춘 기업만이 생존할 수 있으며, 이는 다른 기업과 차별화된 핵심역량 확보의 필요성으로 이어지고 있다. 해당 기업이 추구하는 기업 차원의 핵심역량(Core Competence)은 결국 구 성원들이 갖추어야 할 조직이나 개인 차원의 핵심역량의 필요성으로 연결된다. 이와 같은 추세는 국내 대기업을 중심으로 활발하게 전개되고 있다. 해당 기업이 필요로 하는 핵심역량을 정의하고 이를 바탕으로 핵심역량 모델을 개발하며, 다양한 부문에 적용해 나가고 있다. 즉 채용, 배치, 평가, 보상 등 인사부분과 아울러 인재양성을 위한 교육체계 개발, 커리큘럼 개발, 교육훈련 등 인재양성의 근본 틀의 용도로 활 발하게 활용해 나가고 있는 추세이다.
학습조직으로 전환
최근 기업의 CEO들은 기업경영의 성공요인을 변화 대응 능력과 우 수한 핵심인재 확보 및 그 양성에 두고 있다. 1990년대부터 불기 시작 한 학습조직의 구축은 이제 유행이 아닌 구체적인 기업경쟁력 확보의 핵심이 되면서 그 중요성이 더욱 강조되고 있다. 여기서 말하는 학습 이라는 의미는 기업 내에서 다양하게 정의되고 있다. 기존의 교육을 강화해야 한다는 측면보다는 여기서 말하는 의미는 변화에의 대응과 정, 일(Work)그 자체, 성과(Performance), 경영 등 경영적인 해석을 더욱 강조하고 있다. 또한 조직이라는 의미도 권위적이고 통제적인 산업 시대형 피라미드 조직을 의미하는 기계론적인 조직이라기보다는 두 뇌와 같이 유연하고 거미줄처럼 연결된 네트워킹형 조직을 말한다. 이 는 결국 학습조직이 중요한 이유는 급속한 경영환경변화에 능동적으로 대응해 나가는 능력을 갖춘 지식과 정보가 상하좌우로 통할 수 있는 유연한 조직만이 지식정보화시대 또는 디지털시대라 부르는 지금의 시대에 중요한 핵심역량이 되기 때문이다.
이와 같이 학습조직을 구축하기 위해 각종 지식경영 시스템을 자기 주도형 학습 환경과 연결시키고 있으며, 상하 간의 원활한 의사소통을 위해 조직 구조를 간소화하고, 자발적인 동아리 활동을 장려하는 등 조직 문화와 운영 시스템, 리더십 등 전반적인 분야에서 과거와는 다른 새로운 조직의 모습으로 변화되고 있다. HRD 분야에서도 이러한 추세에 대응하기 위해 학습조직의 구축을 위한 다양한 접근을 시도하고 있다. 예를 들면, 글로벌 리더의 양성이나 현장 문제 해결형 솔루션을 제공하는 액션러닝(Action Learning), 주입식 또는 강의식 교육보다는 스스로 현장의 문제를 해결하기 위한 문제 해결형 학습 (Problem-Based Learning), 참여식 학습 등 전반적인 교육의 패러 다임이 변화하고 있는 추세이다.
이제 학습조직의 구축은 기업경영의 핵심과제로 떠오르고 있으며, 기업 내 HRD 조직은 학습조직을 구축하기 위한 구체적인 역할을 담 당해 나가고 있다.
교육부서의 역할변화
현재 교육부서의 역할과 앞으로의 교육부서의 역할을 정리하면 다음과 같다.
⊙ 교육담당자, 강사 → 성과(Performance) 컨설턴트, 프로젝트리
⊙ 교육과정 개발자 → 프로세스의 조력자(Facilitator), 연구자 (Researcher), 평가자
⊙ 인사/교육전문가 → 성과(Performance) 전문가
⊙ 훈련(Training) 전문가 → 학습(Learning) 전문가
⊙ 교육, 훈련의 문제해결 중심 → 조직의 문제해결을 도와주는 역 할
⊙ 강의, 사례연구(Case Study)일부 적용방법 → 자기주도학습
(Self-Paced Learning)과 다기능 시청각교재 훈련(Multimedia Training)
기업교육의 역할 및 이미지의 변화가 필요
기업교육의 역할 및 이미지의 변화를 정리하면 다음 와 같다.
기업교육의 이미지의 혁신
훈련(Training)에서 학습(Learning)으로
이제 기업교육도 훈련에서 학습으로 변화해야 하는데 그 변화를 정리하면 다음과 같다.
훈련(Training)에서 학습(Learning)
온라인 교육은 이제 교육의 많은 부분을 차지하고 있다. 또한 최근에는 Off-line과 On-line을 결합한 비즈니스 모델이 점차 강점을 가지고 있는 것처럼 기업교육 부문에서도 기존의 전통적인 교육과 온라인교육을 접목시킨 블렌디드학습(Blended Learning)이 교육의 새로운 방법으로 도입되고 있다.
온라인(On-line) 교육의 보편화
첨단 정보기술의 발달은 인터넷 혁명을 주도하면서 기업교육에서 대대적인 학습혁명을 이끌고 있다. 특히 최근 경영환경은 경영의 속도 가 곧 기업 경쟁력으로 직결되면서 온라인 교육은 빠른 경영의 속도에 부응하는 경영전략 전개의 구체적인 수단이 되고 있다. IBM에서는 전통적 교육으로 23년이 걸릴 학습내용을 온라인 교육을 통해 18개월 만에 끝낼 수 있었다고 한다. 최근 빠른 경영 환경의 변화는 지식과 정 보의 사이클을 점차 짧게 만들었으며 이러한 급격한 변화를 종래의 전통적 교육으로 해결하는 것은 근본적으로 불가능하다. 기업 또한 전 임직원들에게 필요한 적기에 모든 지식과 정보를 공급하는 것은 곤란 한 환경이 되었다. 이제 기업 내 온라인 교육은‘저비용 고효율’이란 도입 초기의 특징에서 벗어나 이제는 더욱 빨라진 경영의 속도에 대응 해 나가기 위해 선택(Option)이 아닌 필수(Must)의 모습으로 우리에 게 다가와 있다. 이미 국내에서도 기업을 상대로 하는 전문적인 온라인 교육기관이 활동하고 있으며 스마트포스(Smartforce), 넷지 (Nrtg), 유넥스트(Unext), 클릭투런(Click2Learn) 등과 같은 세계적 인 전문 온라인 교육기관이 진출하여 교육 서비스를 제공하고 있으며 점차 그 규모도 확대되어 가고 있다. 연수시설에서 실시하는 전통적 기업교육뿐만 아니라 온라인 교육 등에 대해 노동부는 고용보험 환급 제도에 따라 일정한 기준을 갖추면 교육실적에 따른 고용보험금을 해 당 기업 또는 기관에 교육훈련비로 환급하고 있어 온라인 교육의 확산을 더욱 촉진시키고 있다.
그러나 온라인 교육이 인터넷 환경 속에서 보다 성과 있는 교육이 되기 위해서는 디지털형 학습문화가 활성화될 필요가 있다, 즉 On- line에서의 상호작용(Interaction)인 교수-학습자, 학습자-학습자간 의 공동체 활동(Learning Community) 등이 보다 강화되어야 할 필 요가 있으며 종래 시키고 받던 타율적인 교육문화에서 스스로 참여하고, 제공하고, 공유해나가는 디지털형 학습문화로 전환되어야 하는 아쉬움이 있다. 또한 온라인 교육과정 설계 또한 학습자 중심형으로 설계 • 개발되어 종래의 교육훈련의 차원에서 벗어나 진정한 학습(Learning)으로 운영될 수 있도록 전환될 필요가 있다.
Blended Learning의 활성화
Blended Learning은 기존의 전통적 교육, 온라인 교육, 그리고 e- Learning을 접목시킨 방식으로 학습효과를 극대화하기 위해 비용 효 과적으로 두 가지 이상의 다양한 학습전략과 학습방법 및 기술들을 결합하여 학습과 학습환경을 최적화하는 전략적 학습과정(Learning Process)을 말한다. 다양한 선택들이 Blended Learning의 대상이 될 수 있다. 즉, 시간(실시간 여부), 공간(Off-line, On-line), 학습자(개인, 집단), 내용(구조화여부), 방법(강의, 사례연구, 시뮬레이션, 심포지엄, 워크숍 등), 테크놀로지(미디어 선택), 상호학습자 활동(학습자간, 강사간 등) 등 다양한 선택의 혼합이 나올 수 있는 것이다(J. Davis, 2001; 송영수, 2001b, 재인용). 이제 다양한 학습전략과 전략 적 학습과정의 접근방식으로서 Blended Learning의 도입과 활성화 가 기업교육에서 필요하다.
변화와 혁신을 선도하는 기업교육으로
이제 기업교육은 와 같이 교육을 통해서 기업의 변화와 혁신을 선도하는 역할을 담당해야 한다. 교육을 통하여 경영전략과 의사결정에 도움을 제공하며, 또한 원가절감, 노사화합, 신제품개발을 위한 아이디어 제시로 기업의 이익창조에 일익을 담당해야 한다. 그리고 교육대상자의 요구분석, 현장성, 교육의 질적인 향상 등으로 소비자(교육대상자)지향이 필요하며, 자사에 적합한 프로그램 개발 등으로 기업 마다 그 고유의 특성화가 필요하다.
변화와 혁신을 선도하는 기업교육
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[김종표] ⑪ 민관기업 및 해외기업의 교육사례
기업교육은 기업의 규모와 분야별 특성에 맞추어 전략적으로 시행되었을 때 그 의미가 배가된다. 교육프로그램의 선정 및 운영을 위해 기업들은‘최대의 효과를 발휘할 수 있는 교육 프로그램이 무엇인가’를 선결과제로 삼게 된다. 이번 호에서는 민관기업 및 해외기업의 교육사례를 통해 기업교육 현실을 살펴보고자 한다.
국내 기업교육의 실제
국내의 대표적인 기업교육 연수기관인 한국생산성본부, 한국표준협회, 한국능률협회에서 이루어지고 있는 교육 중 집합교육과정에 대하여 알아보자. 집합교육은 현업을 떠나 특정한 교육장소나 강의실에서 이루어지는 교육을 말한다. 따라서 그 교육과정은 체계성에 입각하여 개발된 것들이 대부분이다. 사외 전문교육기관들이 가지고 있는 중요한 특징 중의 하나는 바로 이러한 집합교육과정이 다양하게 개발되어 상시 교육되고 있다는데 있다. 특히 이들 전문교육기관들은 변화하는 환경에 맞추어 또는 환경변화를 적극적으로 예측하여 그에 맞는 교육과정들을 계속적으로 개발하고 있다.
한국생산성본부의 경우 집합교육의 과정은 크게 8가지로 나누어 개설되고 있다(KPC 교육사업 안내, 2006).---
▲경영교육부문 : 전략, 재무, 원가, 인사, 노사, 무역, 마케팅, 영업, 생산, QM, 물류, 교육 등이 포함된다. ▲IT(정보기술) 부문 : IT전략, PM, S/W공학, 인터넷마케팅, IT & 실무영향 ▲KPC AXLE : 역할기반 리더십, 비즈니스 스킬, 자기관리 등이 포함된다. ▲자동화/ 설비혁신교육 : 유공압, 공정제어, 산업전자, CAD, 설비혁신 ▲6시그마 품질 혁신 교육 : 6시그마, 미니텝 활용, 품질혁신 ▲생산시스템혁신/행정 혁신 부문 : 생산시스템혁신, 행정혁신 ▲부동산 부문 : 부동산 컨설턴트, 부동산 경매 컨설턴트, 부동산 경매실무 등 ▲브랜드부문 : 브랜드 경영기획전문가, 지역브랜드 전문가, 브랜드경영사례 등이다. 한국표준협회의 집합교육과정은 크게 9가지 부문으로 나누어 개설 되고 있다(KSA 교육사업안내, 2006).
▲ISO교육 부문에는 KS인증 및 사후관리, TS, 식품, 안전, 자격인 증, 품질, 환경 등이 포함된다. ▲QM(Quality Management)부문에 는 KS인증 및 사후관리, Single PPM, Software 활용, 국내연수, 자격인증, 품질관리일반, 현장개선활동 등이 있다. ▲TPM(Total Plant Maintenance)부문에는 TPM, 설비보전, 연수 등이 포함된다. ▲Six- Sigma 부문에는 식스시그마 과정이 있다. ▲경영전략 부문에는 CS, HRD, KS인증 및 사후관리, 경영직무, 계층별 리더십, 영업마케팅, 원가회계, 전략경영, 정보화 테마 • 역량 등이 포함된다. ▲생산혁신 부 문에는 물류, 생산, 원가 등이 포함된다. ▲신뢰성 부문에는 신뢰성, 제조물책임(PL) 등이 포함된다. ▲최고경영자 부문에는 KS인증 및 사후관리, 리더십 등이 있다. ▲행동과학 부문에는 행동과학 등이 포함 된다. 한국능률협회의 경우 크게 HRD부문과 HRM부문으로 이루어 진다. HRD부문은 다시 9가지 부문으로, HRM 부문은 4가지 부문으로 나누어진다(KMA 교육사업 안내, 2006).
HRD부문을 구체적으로 살펴보면, ▲기본(경영관리)부문에는 CEO 리더십 과정, 경영자능력개발과정, 고급관리자과정, High Performance Management과정, 임파워링 리더십과정, 커리어우먼 리더십과정, 관리자능력향상과정, 팀 리더십 과정이 개설된다. ▲기본 (일반)부문에는 Senior 팀멤버과정, Junior 팀멤버과정, 신입사원 Good Start과정, 커리어우먼 준비과정(여사원과정)이 개설된다. ▲기본(현장)부문에는 현장리더향상과정, 현장리더기본과정, 현장사원능력향상과정, 현장사원과정이 개설된다. ▲업무의 수행/관리 부문에는 경영전략수립과정, Risk Management 실무과정, 프로젝트관리수행 스킬 과정, 성과창출 문제해결•의사결정 실무과정, 사고혁신을 통한 합리적 문제해결과정, 현장 문제해결과정, 전략기획 스킬과정, 전략적 사고와 기획력과정, 창의적 사고혁신과정, 전문비서과정이 개설된다.
▲상호작용 부문에는 코칭 스킬과정, Presentation 스킬과정, 대인 관계능력향상과정, 회의운영 스킬과정, 효과적 갈등관리과정, 관리자를 위한 상담능력향상과정, WIN-WIN 협상능력향상과정, Communication 스킬과정, 멘토 양성과정이 개설된다. ▲변화/혁신 부문에는 변화추진리더과정, 리더 자기혁신과정, 직장생애설계과정이 개설된다. ▲CS서비스 부문에는 Service 리더십과정, Service Booster과정, 고객상담 및 Claim처리과정, 비즈니스 행동예절과정이 개설된다. ▲HRD전문 부문에는 교육담당자양성과정, 교육과정설계 전문가과정, 교육체계 및 계획수립전략과정, 교육운영실무자과정, 사내교수양성과정, 역량중심 채용면담자양성과정이 개설된다. ▲교수과정 부문에는 실천적 관리능력향상 교수과정이 개설된다. HRM부문을 살펴보면, ▲인사/HRM 분야에는 인사관리 담당자 양 성(초급), 인사관리 담당자 양성(중급), 평가지표 산정과 평가제도 설 계, 성과관리를 위한 목표관리(MBO), 연봉제 설계 구축실무, 직무평가를 통한 직무성과급 설계, 역량중심의 인사제도 설계 및 활용, CDP 설계 및 운영 실무, 직무분석 종합 실무, 조직설계와 직무관리, 업무효율화를 위한 프로세스 재설계(BPR), 적정인력 산정과 조직재설계 실 무 과정, BSC 구축과 KPI 설정 실습 과정, 임금피크제 구축 및 설계 과정, 선택적복지제도 설계 과정이 개설된다. ▲노사/노무 관계 분야에는 채용에서 퇴직까지의 종업원 관리, 4대 보험관리 실무담당자 양성, 노동법 실무, 주 5일 근무제와 근로기준 법, 비 정규직 근로자의 고용과 노무 관리, 노동조합 활동과 법률문제, 노동법 기본, 임금관리와 법률문제 실무, 퇴직연금제 해설 및 도입 실 무가 개설된다. ▲조직개발분야에는 조직문화 혁신, 조직역량 진단 및 분석, 조직행동의 이해, 워크아웃 퍼실리테이터 양성, 팀빌딩 퍼실리 테이터 양성, 조직학습 퍼실리테이터 양성, 조직/가치/미션/비전 설정 이 개설된다. ▲총무업무 분야에는 총무업무 종합이 개설된다.
일반 기업체 연수원
삼성인력개발원, 현대인재개발원, LG인화원, SK연수원, 금호인력개발원, 효성인력개발원, 포스코 인재개발원, 롯데연수원, 국민은행연수원, 현대자동차연수원, 기아자동차연수원, 대림연수원, 대한생명연수원, 교보연수원, 흥국생명연수원 등 개별기업 과 그룹사의 연수원은 재직자의 직업능력 개발사업을 체계적으로 실시하여 연수의 결과를 인사 및 승진 등에 반영하고 있는 곳이 많다.
프로그램운영
① 그룹사를 상대로 능력개발교육을 실시하는 연수시설은 경영전략과 지식기반연수를 중심으로 실시하고 있다.
② 시대적인 변화에 맞추어 계층교육의 요소와 탈 계층화를 시도하고 있다.
③ 특히 해외기업과 합작한 기업의 경우에는 어학능력은 물론 외국 모 기업의 교육과 능력개발 형태를 본받아 실시하는 곳도 많다. 특히 엘지 오티스 같은 기업은 GE의 타운미팅을 도입하여 자사에 적용한 성공사례를 GE에서 벤치마킹 할 정도로 실천위주의 문제해결 능력을 발휘하고 있다.
④ LG인화원, 삼성인력개발원 등은 사내능력개발대회를 통하여 학습 조직, 팀 학습, 사내강사, 논문 등의 능력수준을 제고시키고 평가 하는 시스템을 갖추고 있다.
⑤ 특히 인재산업이라고 하는 보험업계는 능력개발교육으로 시작하고 하루를 끝맺는다고 하여도 맞을 만큼 장•단기 전문능력향상 주력 하고 있다.
컨설팅 교육기관
기업교육을 실시하는 중요한 교육기관 중에 하나가 사설 컨설팅 교육기관이다. 기업에서 교육담당 전문 인력을 보유하고 있지 못하거나 교육담당 전문 인력을 보유하고 있더라도 모든 교육을 자체적으로 해결할 수는 없다. 그래서 외부에 있는 컨설팅교육 기관을 아웃 소싱 하여 교육을 실시하고 있다. 여기에서는 국내의 컨설팅 교육기관 중의 하나인 전경련(FKI)미디어 아카데미에 대하여 소개한다.
프로그램운영
▷전국경제인연합회(FKI) 미디어 아카데미
▷▷사업분야
① e-Learning Program - 개인과 조직의 혁신과 변화를 지향하는 새로운 개념의 교육:
EDURAMA(Educational Drama)
② Publishing - 최신 경영트렌드 학습을 위한 Book & Audio 매체: M@IN, Trend-Digest
- 직장인의 자기계발을 지원하는 도서출판: 통신교육 도서
③ Off the Jop Training - 고객 Needs에 적시 대응할 수 있는 집체교육, 계층교육, 역량강화교육, 혁신교육, 조직활성화교육
[내부혁신 Opinion Leader 양성 프로그램]
명강사 양성과정(3일 / 22H)
▷▷감성 Touch를 통한 인간관계와 서비스 혁신 프로그램
감수성 훈련과정(1박 2일 / 13H)
e-Learning과 기업교육
노동부에서 기업 내 인적자원개발 지원 방안으로 이러닝의 활성화를 추진하게 된 배경은 지식경제시대에 있어 국가 및 기업 경쟁력의 핵심원천은 효율적인 인적자원개발임을 직시하고 있으나, 기업 내 여유인력의 부족과 시간 및 비용부담 등으로 전통적인 집합교육훈련만으로는 효율적인 인력개발이 어렵다는 것을 인식하게 되었기 때문이다. 따라서 급속한 기술변화와 고객의 요구에 대응할 수 있는 직업능력개발을 위해서는 시 • 공간의 제약과 급변하는 기술변화에 신속하게 대응할 수 있는 유연성을 가진 직업훈련이 요구되게 되었다. 이러한 시점에서‘언제, 어디서나, 누구나’쉽게 접근이 가능한 이러닝은 새로운 직업훈련의 대안으로 떠오르게 된 것이다
정보통신공무원 교육원의 이러닝 현황
여기에서는 국가공공기관의 연수기관이면서도 내용과 운영에서 기 업의 연수원과 유사한 정보통신공무원교육원의 이러닝 현황을 소개 한다.
사이버교육원 소개
정보통신공무원교육원은 공무원 교육훈련기관 최초로 Cyber공간상에서 첨단 정보기술을 활용한 Cyber교육 시스템을 구축하여 시간 과 비용을 절감한 새로운 교육훈련모델을 제시하였으며, 5개 분야(우 편, 금융. 경영, 정보통신, 어학) 30개 교과목에 연간 2만 3000여 명을 교육하고 있다. 또한 공무원 교육기관 최초의 이수제 실시, 대국민 사이버 정보화 교육, 실효성 있는 집합교육과의 연계 등을 통해 디지털교육의 새로운 패러다임인 이러닝을 선도하고 있다.
교육운용 목표
범국민이 기존의 시간과 공간의 제약된 교육환경에서 벗어나 새로 운 교육 패러다임의 변화에 적응하고, 누구나 평등하고 균등하게 사이버 공간을 활용하여 정보기술을 습득함으로써 지식기반 정보화 사회에 정보화 마인드 함양과 국가경쟁력 강화를 목표로 사이버교육원을 개 원하였다.
HP(Hewlett-Packard)의 블렌디드 도입사례
HP(Hewlett-Packard)는 개발해야 할 인력들의 다양성과 지역적 범위가 대단히 넓어, 다른 기업들과 마찬가지로 e-Publisher 계열의 이러닝 콘텐츠 (실질적 강사 또는 퍼실리테이터가 존재하지 않는 자동 화 형식의 온라인 교안)를 시스템 내에 유치하고 자율적인 학습활동을 유도했다. 그러나 그 이용률은 현저히 낮게 나타났으며, 학습동기도 매우 저조한 것으로 판단되었다. 이를 고민해 오던 HP 아태 지역 (Asia-Pacific) 본사 담당자는 블렌디드를 대안으로 생각했고 이는 전 체 개발 프로그램 구성뿐만 아니라 개별 코스 수준까지 적용되어야 한 다고 판단했다. 프로그램별로는 개념정립, 내부적용 및 지속과 발전이 라는 프레임을 가지고 접근하였다. 각 단계별로는 방법적인 적합성과 경제성을, 단계들 사이에는 연계성을 고려하였다.
재무교육프로그램의 예
재무교육프로그램 운영시에 On-Line과 Off-Line을 병행하는 블렌디드를 도입하여 운영하였다.
학습동기 높이기 위해 블렌디드 도입
기존의 온라인 학습은 주로 선형적으로 구성되어 있으며 학습 동기 부여를 위해 다양한 멀티미디어 효과를 활용하기는 하나 변형이나 추 가를 위한 유연성이 떨어진다. 따라서, 다양한 사고 활동보다는 정해 진 프로세스를 따라 나가는데 집중하게 된다. HP의 요구는 당연히 다른 기업에서와 마찬가지로‘직무 적용 가능한’유 • 무형적 지식과 스킬 개방에 있었다. 그러므로 차수를 거듭함에 따라 학습자들의 지속적 개선 요구를 수용하면서 경제적으로 개선해 갈 수 있는 유형의 콘텐츠를 선택했다. 기존에 콘텐츠의 선별은 코스라는 다소 큰 단위로 결정되어 왔으므로 실제 내용의 세부조정이 불가능했다. 예를 들어, 전략적 의사결정 능력이라는 역량 정의가 있을 때, 기업은 다소 일반적인 의사결정 코스를 선택하기 쉽다, 물론, 자신의 콘텐츠를 자체 제작하는 것이 가장 이상적인 해결책이지만 경제적이지 못하고, 지속적인 갱신이 어려워 진다. 따라서 코스 내에서도 세부 모듈을 조정할 수 있는 컨텐츠를 도입했다.
문제 유형의 개발과 운영방식에 집중
코스 요소들 사이의 연계성을 완성시키는데 있어서 인적인 상호작용은 필수적인 것으로 인식되었고, 첫 단계인 온라인에도 실질적인 퍼실리테이션을 적용하도록 했다. 따라서 구성된 학습 자원을 활용하되 학습자나 퍼실리테이터의 자율성이 발휘될 수 있는 학습 구조를 갖추 고자 하였다. 그러나 여전히 온라인 교육에서 커뮤니케이션의 활성화 문제는 남아 있었다. 지역적으로 넓은 분포를 가진 학습자들 사이의 친밀감을 형성하는 것은 쉬운 문제는 아니었다. 이를 보완하고자 HP 는 각 코스 시작 시점에서 또한 중반부의 세션에서 내부 컨퍼런스 시스템을 활용하여 실시간 토론을 진행하였다. HP 온라인 컨퍼런스 시스템은 아직까지는 인터넷 상에서 목소리 전달의 지연 문제 등으로 인 하여 프리젠테이션과 채팅은 인터넷을 활용하고 소리는 전화망을-이 중망 형식-사용하고 있다.
일본 기업 아사히글라스의 사례
아사히글라스에서는 입사 후 1년간을 신입사원교육 기간으로 정하 고 있다. 그 이유는 1년간의 교육에 의해서 업무의 기초를 철저히 습득 하고, 2년차 부터는 중견으로서 기업활동에 공헌해주기를 바라기 때문 이다. 1년간의 교육을 크게 나누면 입사 후 2주간의 도입교육, 6개월간 의 공장실습, 배속된 각 사업부에서의 교육(OJT, Off-JT), 총결산으로서의 후기집합교육(인사부 주최) 등 네 가지로 되어 있다. 이중 각 사업부에서의 교육은 사전에 인사부에 제출된 각 사업소의 교육계획 에 따라 실시된다. 1년이 경과된 시점에서는 교육보고서를 제출토록 하여 연간 교육결과를 총 정리한다. 동사에서는 사원의 직종에 따라 다음 세 가지로 채용을 구분하고 교육내용을 달리하고 있다.
● 전문채용 : 사무 또는 기술직사원. 일반적으로 총합직이라 부르고 있다.
● 실무채용A : 전문채용과 실무채용B의 중간형
● 실무채용B : 현장의 작업원 및 사무보조직원
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[김종표] ⑩ 집합교육 (Off.JT) ● 현장학습 (OJT) ● 자기개발 (SD)
집합교육(Off.JT)
집합교육(Off.JT)이란 Off the Job Training의 약자로서 집합교육 은 주로 지식교육을 중심으로 불특정 다수인을 모아 놓고 실시하는 교육이다. 이 교육은 주로 신입사원교육, 관리감독자 교육과 같은 계층 별 교육이나 QC교육, 전문기술교육 등 동일한 내용의 지식을 경제적으로 교육하는데 유익하다. 이에 반해 기능교육이나 태도 교육면에서는 일부의 유효성은 인정할 수 있으나 Off. JT에만 전면적으로 의존할 수 는 없다. 집합교육을 분류하면 계층별교육, 직능별 교육, 과제별 교육으로 분류할 수 있다.
계층별교육
계층별교육은 임원으로부터 부장급, 과장급, 중견사원, 신입사원까지의 동일직위나 동일자격에 있는 계층의 사원을 대상으로 실시하는 교육이다. 그러므로 계층별교육의 짜임새로서는 각 기업이 요구하는 각 계층에 대한 기대인재상이나 기대능력을 명확히 해서 교육 프로그램을 설계하는 것이 무엇보다도 중요하다. 계층별교육에서는 중견층 에 있는 특정 시기나 관리직 등용 등의 중요한 마디에서 실시함으로써 사원 각자에게 있어서는 매너리즘에 대한 자극이 되고, 자기반성이나 새로운 능력개발로 직결되는 효과를 기대할 수 있다. 계층별교육의 체 계는 다음 과 같이 나눌 수 있다.---
직능별교육
계층별연수는 신입사원, 중견층, 감독층, 관리층, 경영층과 같이 관 리 레벨에 따라 대상층을 정하여 연수를 실시하게 된다. 이에 반해 직능별 연수는 어떠한 업무를 담당하고 있느냐에 따라 대상층이 결정 되는 연수이다. 계층별연수가 조직에서의 각 계층에 대한 기대나 역할이 무엇인가에 따라 설계되는 것과 같이 직능별 연수도 조직이 기대하는 각 직능의 역할에 따라 설계되고 조성된다. 직능분야는 극단적으로 말 해 각 부문별이 되지만 그렇게 되면 너무나 광범위하기 때문에 일반적으로 사무관리 부문, 영업(또는 마케팅) 부문, 생산(기술)부문, 연구개발부문 등으로 분류된다. 이중에서 사무관리 부문은 경리, 총무, 홍보 등 성격이 다른 업무분야로 일괄되어 있기 때문에 집합교육을 실시하는데 상당한 단점이 있으나, 이에 비해 다른 3개 부문은 직능분야가 비교적 공통되어 필요한 능력도 공통되어 있는 것이 많기 때문에 직능별 연수를 실시하고 있다.
흔히 계층별연수는 추상적이고 실천성이 적다고 수강자들로부터 평판이 좋지 않다. 이에 반해 직능별 연수는 실천적이고 업무에도 도움이 되기 때문에 대단히 유용하다는 소리를 듣게 되지만 가령 연수담당자 도 그렇게 생각한다면 그것은 대단한 잘못이다. 계층별연수는 각 직위에서의 바람직한 자세와 태도를 갖추게 하고, 직능별 연수는 각 직능에 서의 원리•원칙과 접근방법이나 기법을 습득케 하는 것이다. 이같이 각 연수는 기대하는 것이 다르나 최종목표는 어디까지나 조직의 활성화이고 업무의 효율화라는 것을 잊어서는 안 된다.
계층별 교육의 체계도(예)
과제별 교육
과제별 교육의 필요성과 기대 기업으로서는 계급별, 직능별 교육에 속하지 않으면서도 기업의 당면과제를 해결하기 위해서 필요한 교육들이 있다. 이러한 당면과제를 해결하기 위해서 필요한 교육들이 과제별 교육이다. 기업으로서는 현재 당면과제와 장차 취해야 할 경영과제를 정확히 파악한 경영 비전, 경영계획 작성이 무엇보다 중요하게 되었다. 경영 중심과제의 해결책을 명확히 하고, 당면성(현재)과 장래라는 2가지 시점에서 능력개발, 조직의 체질강화, 신규사업요원의 육 성 등 중점과제에 대처하기 위한 교육이 필요하다. 중점과제해결을 목적으로 한 교육은 각 기업이 처해 있는 현황에 입각해서 구체적으로 경영목표를 달성하는데 중요한 기여를 하기 때문이다.
우리나라에서는 60년대 초기에 수출 드라이브 시책으로 TQC, VA/E 교육이 과제별 교육으로 각광을 받게 되었고, 유신체제하에서 는 새마을교육이, 6•29선언으로 각 계층의 욕구가 한꺼번에 분출하게 되자 노사협조, 산업의 평화, 산업민주주의로 사회정의를 실현하자 는 ‘한마음교육’ 이, 그리고 최근에 와서는 경영혁신, 조직개발, 기업 문화의 창출, 창의력교육 등 시대의 변천과 더불어 과제별 교육으로 그의 내용과 대상을 달리하고 있다. 이것이 과제별교육의 특징인 동시 에 본질이다.
과제별 교육설계의 유의사항 : 교육훈련의 목적은 경영환경변화에 대응하고, 경쟁에 승리하고, 경영목표 달성을 실현하기 위해 사원의 육성 또는 조직의 활성화를 도모하는데 있다. 그러기 위해 경영이 안 고 있는 당면과제(현재), 장래의 과제해결에 직결되는 테마설정이 요구된다. 따라서 과제를 장래의 목표달성에 관련되는 경영과제와 당면 한 중요과제로 구분해서 중점시책을 잡아 교육내용을 계획해야 한다.
현장직무교육(OJT)
OJT란 On the Job Training의 약자로서 직장 내 교육 • 훈련 또는 일을 하면서의 교육•훈련이라고 한다. 즉, 직장 수준에서의 능력개발 이라고 할 수 있다. OJT는 주로 직무수행능력(기능•태도)을 육성하기 위해 각 직장의 직속상사가 실시하는 교육 • 훈련이다. 그러나 학 교 선생과 같이 가르치는 것은 아니다. 부하를 육성한다는 목표를 가지고 작업을 부과하고, 책임을 맡기고, 적절한 지도를 함으로써 부하의 능력을 향상시키고자 하는 의식적인 관리활동이다. 이같이 OJT는 직무수행능력의 중심인 기능이나 태도 교육에는 필수적인 것이나 체계적인 지식교육에는 그다지 효과적인 것이 되지 않는다.
OJT의 특성은 다음과 같다.
•수행하는 과정에서 상사가 부하에게 교육의 필요점(Training Need)을 파악, 그것에 대한 모든 지도, 원조활동이다.
•상사가 부하에 대해 가르치는 책임과 육성을 동시에 수행하는 일 이다.
•부하의 성장, 발전에 대해 영향을 미치는 상사의 모든 행위이다.
•부하를 바람직하게 만들겠다는 염원에서 우러나오는 상사의 모든 행위이다.
•효과적인 조직관리, 업무관리, 부하관리이다.
•목표관리이다.
OJT의 필요성
다음으로 OJT가 오늘날 점점 중시되고 있는 이유를 생각해 보자. 그 주요한 것을 들면 아래와 같다.
① 일의 내용이나 방식이 급격히 그리고 대폭적으로 변화되어 지금 까지의 지식이나 경험만으로는 불충분하다.
② 노동의 질이나 기술혁신의 급격한 진행에 의해서 분석, 판단, 창 조라는 지적 능력이 보다 강하게 요구되어 이러한 능력의 향상이 필요하다.
③ 소수정예화가 추진되어, 전 사원 한 사람 한 사람이 보다 고도한 또 는 다양한 일을 이뤄나갈 수 있는 능력이 요청된다.
④ 종래의 교육이 주력했던 집합연수나 자기계발만으로는 업적으로 직결되는 인재육성이 불충분하다.
⑤ 관리자 자신에게 있어서 그리고 업적향상을 꾀하기 위해서 시대 속에서 자기의 능력향상이 절실히 필요하게 되었다.
이러한 의미에서 위로부터의 일방적인 강요가 아니라 부하, 관리자, 경영자가 삼위일체가 되어 OJT를 추진할 필요가 생긴다고 할 수 있을 것이다.
OJT의 추진 단계
OJT의 추진단계는 아래 로 나타낼 수 있다.
OJT의 추진단계
자기계발(SD)
자기계발(SD)이란 Self Development의 약자로 개인수준의 능력개 발이다. 개인수준의 자주적 교육이므로 기업은 아무 관계가 없는 것 같으나 지식교육에는 대단히 효과적이다. 따라서 각자에게 크게 공부 하도록 원조제도 등을 설정하여 그것을 추진하는데 힘쓰고 있다. 자기 계발은 일반교양, 전문지식 등의 체계적, 전문적인 학습에는 적합하거 나 기능이나 태도교육에는 바람직하지 못한 면을 지니고 있다.
자기계발의 지원
기업교육은 라인 중심의 OJT, 스탭중심의 Off.JT, 그리고 본인 중심의 SD 방식을 들 수 있다. 특히 요즈음은 본인 중심의 자기계발방식 이 크게 부각되고 있어 생애교육(Career Education)의 중요성과 더불 어 이의 중요성이 점점 더 강화되고 있는 실정이다. 즉, 능력계발 체계 중에서 자기계발의 비중이 점점 더 강화되고 있다. 자기계발이란 자기 의 책임하에 자기의 이해와 평가에 의해서 성장, 향상하려는 의욕(자 기계발의욕)을 갖고 자주적으로 이에 대해 노력(자기훈련)하는 것을 말한다.
자기계발향상의 지원방법
그러므로 자기계발이란 문제해결을 행함에 있어서 자기성장의 과정 이라고도 할 수 있다. 문제는 달성해야 할 목표 내지 계발해야 할 능력 과 현실과의 사이를 의미하지만 궁극적으로 개별적인 자기의 이상을 실현시키는 인간성의 완성이라 볼 수 있다.
자기계발향상의 지원방법
기업에서 자기계발의 지원방법으로 많이 사용되고 있는 방법은 과 같다.
자기학습(SML, Self- management learning)
기업 구성원에게 최대한의 자율성을 주어 기업의 목적 달성을 위해 해결해야 할 문제를 스스로 선택하게 하고 그 해결과정을 체계적으로 지원하여 학습의 전이효과를 높임과 동시에 기업의 이익 증진을 도모 하는 교육방법이다.
⊙교육의 기본 가정
•학습은 타인의 영향력을 전제로 하지 않는 주체적 활동이다.
•기업의 목표에 부응하는 개인의 주체적 학습활동이 가능하다.
•학습자는 능동적인 성인이다.
•학습의 과정을 스스로 계획하고 실시해야 효과가 있다.
•반성적 자기점검의 과정을 통해 학습하는 것이 효과적이다.
⊙일반적인 절차
•기업의 이익에 도움이 되는 학습상황의 선택
•기업교육 담당자(전문가)와의 학습계획서 작성
•학습자원의 선택
•학습 네트워크의 조직
•개인 또는 팀 학습활동의 전개
•학습결과의 공개
•학습결과의 평가(기업이익 창출에의 기여도 판단)
⊙ 사용 시 주의점
자기학습은 기업교육용 자기주도학습(SDL, Self directed learning)이라고 할 수 있다. 즉, 기업교육 방법으로써 교수자 중심의 일방적 지식 전달과 학습자의 수동성에 근거한 기존의 교육방법들에 대한 대안의 필요성 때문에 SDL이 등장하였는데 SML이란 그것의 기업교육용 버전이라고 할 수 있다.
SDL의 궁극적 지향점은 개인의 자아계발이다. 그러한 목적을 위하여 SDL은 교육의 중심을 타인으로부터 학습자 자신으로 이동시켰다. 즉, 교육의 목적ㆍ내용ㆍ방법의 모든 선택을 학습자의 통제 범위로 놓 고 그 학습자의 인간적인 자기계발을 도모하고자 한다. 하지만 기업은 그러한 SDL의 이상을 받아들일 여유가 없다. 당장 경영 성과에 기여해야 하는 기업교육 방법을 추구하는 기업의 입장에서 볼 때 기업의 구성원들이 한가로이 자기발전을 위해 노력할 기회를 가질 여유가 없었던 것이다.
이러한 상황에서 SML이라는 일종의 변종이 등장하게 되는데 그것 은 기업조직이 사회의 커다란 흐름에 적응하자니 어쩔 수 없는 현상이었다. 즉, 이제 기업의 구성원들이 기업교육체제의 구속 안에서 수동 적으로 쫓아만 가지는 않는다는 점이다. 그들은 사회의 진화에 따라 자신들의 기업 내에서 자신들이 주체성을 발휘하는 기회를 더 원하게 되었다. 이에, 기업교육 방법으로써 집단에 대해 일방적 영향력을 행사하려는 교육방법보다는, 개인 스스로의 선택에 의한 교육방법이 출 현하지 않을 수 없었다. SML은 기업의 이익 증진을 전제로 등장한 SDL이라고 할 수 있는 것이다.
바로 이 점이 SML이 가지는 근본적 한계점이며 문제 발생의 근원 이 된다. 철저한 교수자 중심의 교육방법적 전통에서는 아예 학습자의 능동성에 기대하지 않기에 기업 내에서 문제란 그저 개인의 선호의 문제에 불과하게 된다. 하지만 SML은 비록 그것이 기업의 이익을 전제로 하여 도입되었다고 하여도 어느 정도의 SDL적 요소 즉, 자아계발 적 성격이 강하기에 기업 구성원들의 독립성 향상 내지 조직 이탈성향 을 조장할 우려가 있다는 점이다.
따라서, SML을 도입해서 기업의 이익 창출에 도움이 될 수 있다는 확신을 바탕으로 실시되어야 한다. 이는 SML이 항상 성공만을 해야 한다는 의미는 아니다. 오히려 SML을 도입하여 기업에서 실패한 학 습자들이 있더라도 그 과정을 통해서 얻어지는 뭔가를 인정하는 태도가 중요하다. 물론, 그 얻어진 것이 기업에 도움이 될 수 있는 것이라 면 더할 나위 없을 것이다. 또한, 실패는 단기적 측면에서 실패이지 장기적으로는 오히려 기업에 도움이 될 수 있음을 가정해야 한다.
