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경영자 코칭이란 무엇인가? 최근 새로운 이슈로 부상한 경영자 코칭은 일시적 유행이 아니라 급변하는 경영 환경에서 리더로서의 안목과 역량을 강화하기 위한 필수 옵션이 되고 있다. 경영자 코칭은 일반 코칭과 유사한 점이 많지만, 특히 비즈니스의 효율성과 효과, 그리고 리더십 관련 사항에 중점을 두고 있다. 경영자 코칭에서 보이는 일반적 주제로는 경영 및 관리 능력 개발, 조직 설계, 리더십 향상, 강 약점의 발견과 강화 등이 있다. 경영자 코치이며, 경영자 코칭 대학(College of Executive Coaching)의 창립자이자, 현 학장인 제프리 아워바흐 박사는 임원 코칭의 중요 역할을 4가지로 강조하고 있다. 그것은 경영자의 효율적 역량 발전을 돕는 것, 개인과 조직의 효율성 개선을 위한 경영 스타일의 결정 및 조정, 경영자들이 자신의 강점을 파악하고 활용하도록 돕는 것, 그리고 변화를 받아들일 수 있게 지원하는 것으로 이런 역할들을 잘 수행하기 위한 경영자 코치들의 기능을 제시해 본다.(Thomas Crane, 2002) - 경영진들이 심리 진단 도구 또는 조직 피드백 툴을 통해 수집된 성과 관련 피드백을 수행하고 해석하는 것을 도와준다. - 경영자 특유의 사고 과정을 통해, 그들이 목표를 향해 취해야 할 다음 단계가 무엇인지를 발견하도록 도와주는 안내자이다. - 허락을 받은 후, 경영자의 아이디어를 명료하게 하고 강화하기 위해 경영자 자신의 사고 과정을 통해 검증하고 도전하게 한다. - 경영자들이 선택에 대한 책임을 계속해서 질 수 있도록 지지하는 양심가 이다. - 변화하는 과정에 대해 정서적인 지지를 제공하여 용기를 북돋고 긍정적인 변화에 대한 주도권을 행사하며 지속적인 실행을 결심하게 한다. - 생각과 행동의 일치를 강조하고, 개인적 목표와 비즈니스 목표가 균형을 이루도록 한다. 코치는 경영진이 이미 알거나 이제 막 발견된 것에 대해 행동을 취하는 것을 도와준다. 이러한 코칭 관계에서 코치가 성과 창출을 위해 적용할 핵심 기법은 진심으로 경청하기, 강력한 질문하기, 높은 우호 관계와 신뢰감 쌓기, 코치이에게 동기 부여 하기 등이 있다. 코칭의 효율성을 높이고 성공 가능성을 제고하는 방법으로는 여러 가지가 있지만 특히 중요한 것은 코칭 모델 또는 코칭 프로세스를 활용, 적용하는 것이다. --- 경영자 코칭 프로세스 세상의 모든 일은 절차 과업(Procedure Task)과 전이 과업(Transfer Task) 두 종류로 대별된다. 절차 과업은 업무 처리의 순서 또는 절차가 있어, 그것대로 충실히 진행하면 원하는 성과를 산출할 수 있는 과업이다. 전이 과업은 순서나 절차가 아니라 특정 원리나 이론, 원칙을 적용해 성과를 산출하는 과업을 의미한다. 그렇다면 코칭은? 엄밀히 말하면 코칭은 전이 과업이지만, 그 업무의 효과와 효율성을 높이기 위해 절차 과업화 할 수 있다. 이 절차를 단계로 제시한 것이 바로 프로세스 혹은 모델이다. 자, 이제부터 코칭이라는 전이 과업을 효율적으로 할 수 있는 탁월한 코칭 모델을 제시하고, 이를 경영차코칭에 활용하기 위한 제반 지식과 스킬에 대해 간단히 설명하고자 한다. 이 모델은 ‘변혁적 코칭 프로세스(Transformational Coaching Process)’ 으로, 미국의 저명한 경영자 코치인 토마스 크레인에 의해 개발되었다. 위에 제시된 변혁적 코칭 프로세스는 크게 기반 조성, 학습 루프, 행동 촉진의 3단계로 구성된 경영자 코칭 모델로 각 단계에는 4~5개의 스텝(Step)이 있다. 기반 조성 단계(The Foundation Phase) 코칭을 위한 분위기 조성 및 코칭 관계를 형성하고, 특별한 코칭 세션을 위해 준비하는 단계, 변혁적 코칭은 신뢰와 공유된 기대를 요구하며, 이는 후속 과정의 중요한 초석이 된다. 스텝1 : 만남 스텝1은 변혁적 코칭이 이루어지는 첫 번째 과정으로 코치이와코칭 관계가 형성된다. 라포르(Rapport) 형성을 할 수 있는 초기 시간을 통해 서로의 기대치를 명확히 하고, 변혁적 코칭 프로세스를 리뷰하며, 코칭 프로세스를 업무에 접목하기 위한 몰입과 헌신을 이끌어 낸다. 특히 코치이가 원하는 경영과 업무에 연관된 도전들을 확인하는 것이 매우 중요하다. 스텝2 : GRRATE 기대 스텝2에서는 코치와 코치이 간의 책임을 명확히 한다. 책임의 명료화를 위해 목표(Goals), 역할(Roles), 자원(Resources), 책무성(Accountabilities), 시간 구조(Time frame), 임파워먼트(Empowerment)의 6가지 요소가 고려되는데, 각 이니셜로 GRRATE 기대라는 스텝 명칭을 부여되었다. 스텝3 : 관찰 코치는 코치이의 성과와 타인들과의 상호 작용, 그리고 업무 결과에 대한 코치이의 지각과 인식들을 관찰해야 한다. 코치들은 경영자 코칭에 근거가 되는 관찰을 통해 획득한 데이터가 필요하다. 코치는 주관적인 왜곡을 피하고 객관적인 데이터를 취합하여 최적의 상호학습이 일어날 수 있는 환경을 조성해야 한다. 스텝4 : 준비 준비는 코칭 과정에서 코치가 수행해야 하는 내부적이며 독립적인 작업이다. 코치는 가정, 신념, 해석 등 인식이나 지각에 영향을 줄 수 있는 요소를 주의하고, 코칭에 필요한 전략과 정보를 개발하며, 생각을 정리해야 한다. 이는 이어지는 후속 단계에 직접적 영향을 준다. 이제 코치는 경영자인 코치이를 만나 코칭 면담 또는 대화를 할 수 있는 준비가 되었다. 학습 루프 단계(The Learning Loof Phase) 학습 루프 단계는 변혁적 코칭 프로세스의 핵심으로 코치이에게 피드백을 하고, 코치이의 말을 경청하며, 코칭 면담에서 서로의 학습을 위한 대화가 전개되는 단계이다. 이는 상호 학습과 서로 간의 존경심, 그리고 통찰을 깊게 하는데 목적이 있다. 변혁적 코칭 프로세스의 다른 두 과정이 일련의 선형 작업임에도 불구하고 학습 고리 단계 내에서는 순환성을 가지고 있어 좀 더 ‘유기적’ 이다. 스텝1 : 대화 목적 확인 스텝1은 코칭 면담 전반에 걸친 내용이지만 코칭 면담 초기에 특히 중요하다. 여기에서는 주의 집중, 허락 요청, 코칭의 목적, 코치의 긍정적 의도가 잘 나타나야 한다. 경영자 코칭을 할 때, 코치는 직면한 상황과 사람에게 최대한 집중해야 한다. 코칭 시간이나 장소의 변경도 반드시 코치이에게 허락을 구하고, 또한 코칭 세션 중에 설정된 목표 혹은 긍정적 결과 산출을 위한 변경에도 허락을 얻어야 한다. 스텝2 : 결과 사이클 공유 스텝2는 ‘우리가 어떻게 결과를 얻게 되는가’ 에 대한 필수 요소인 결과 사이클을 코치와 코치이가 공유하는 과정이다. 결과 사이클이란 ‘원인-결과(인과 관계) 효과’ 의 개념을 활용해 성과를 산출하는 일종의 자기 강화 사이클을 의미한다. 다시 말해 우리의 신념은 행동에, 행동은 관계에, 관계는 결과에 영향을 준다는 것이다. 결과 사이클은 모든 코칭 면담에 적용되는데 여기에는 수익, 품질, 고객 만족 등의 성과를 비롯해 코칭 관계에 놓인 모든 인간관계, 스타일, 업무 수행 방법과 같은 행동 요소가 포함된다. 코칭 면담 중에는 객관적인 분위기 속에서 위의 요인들에 대한 코치의 생각(지각이 보다 적절한 표현임)을 공유하며 대화를 리드해야 한다. 코칭 대화를 통해 코치이가 상기한 세 가지 요인의 연결을 파악하거나 통찰한다면 큰 도움이 될 것이다. 스텝3 : 학습 질문 코치이의 신념 탐색을 위해 강력한 질문을 구사하는 과정이다. 결과 사이클의 핵심 요소인 신념에는 코치이의 가정, 해석, 가치, 판단 등이 포함되어 있다. 코치의 가장 중요한 업무는 코치이의 목적과 인식을 파악하는 것, 일단 코치가 코치이의 성과와 특별한 사건에 대한 그들의 생각을 잘 파악한다면 어떻게 행동해야 할지를 이해하는데 유리하게 된다. 여기서는 코치이가 자신의 신념을 통찰할 수 있는 강력한 질문을 던지는 것이 핵심이다. 스텝4 : 경청 코치이의 말을 존중하며 성찰하면서 경청하는 과정이다. 코치의 단순한 미러링(Mirroring)조차 코치이에게는 진정으로 자신으 이야기를 들어준다고 여겨 감동하게 된다. 심도 있는 경청은 비록 동의하지 않더라도 존중의 표현이 되며 신뢰와 라포르를 형성하게 된다. 행동 촉진 단계(The Forwarding the Action Phase) 코치이가 긍정적인 파워로 행동에 헌신하도록 만드는 단계로, 코치는 코치이의 몇 가지 행동을 촉진시키게 된다. 이 단계에는 다섯 스텝이 제시되는데, 코칭 시 이 중 몇몇의 조합으로 행동을 촉진하게 된다. 처음 세 스텝은 코칭 상황에 따라 선택할 수 있는 옵션이다. 가장 성공적인 코칭은 스텝1에서 발생하는데, 결과가 만족스럽지 않을 경우 스텝1의 코칭 스타일보다 더욱 푸시(Push)형인 두 번째와 세 번째 스텝들을 통과해야 한다. 스텝1 : 대안 제시 가장 탁월한 아이디어는 적극적으로 참여한 코치이로부터 나올 수 있기 때문에 코치는 코치이로 하여금 자신에게 적용한 대안을 개발 선택하도록 권유해야 한다. 코치이가 대안을 개발 선택함으로써 코치이는 자신의 주인 정신을 가지며 상호 협력적인 대화가 이뤄진다. 만약 코치이가 모르는 대안을 코치가 제안할 때는 조심히 접근해야 한다. 코치는 과시하고 싶은 욕구에 코치이의 문제를 먼저 해결해서는 안 되며, 인내심으로 계속 질문해야 한다. 코치이가 비판적 사고 능력을 개발해 문제를 능동적으로 다룰 수 있게 하고 경쟁력을 갖게 하는 것이 최선이다. 스텝2 : 변화 요청 코치는 코치이가 보여주는 최근의 태도, 행동, 결과, 관계성 등에 대한 지각과 인식을 기초로 해결책에 대한 암시 수준을 넘어설 필요가 있다. 코치로서 당신은 필요한 변화를 구체화함으로써 코치이에게 단호함을 보일 필요가 있다. 코치로서 당신이 요구하는 것을 명백하게 말하고 구체화될 때 상호 간의 기대가 명료해진다. 물론 이러한 유형의 대화가 덜 협력적일 수 있으나, 스텝1의 접근법에 대해 갈등을 느끼지 않도록 코치이를 돕는 효과가 있다. 스텝3 : 성과 변화 요구 성과 수준의 변화를 요구하고 그 결과를 명료하게 하는 과정이다. 이 옵션은 고도로 단호하고 지시적인 개입이다. 이 스텝에서는 행동과 성과 수준의 변화를 요구할 수 있다. 이 스텝에서는 시간표와 기준에 도달하지 못한 것에 대해 적나라하게 공개하는 것이 포함된다. 스텝4 : 행동 몰입 계획 코친느코치이에게 언제, 어떻게 새로운 행동을 시작할 것인가를 묻는 것이 유익하다. 코치는 코치이가 새로운 행동을 시작하고 그 행동에 몰입과 헌신이 이루어질 수 있도록 도움을 줘야 한다. 스텝4에서는 추후 관리 계획도 수립한다. 스텝5 : 지지 협력적 코칭 세션을 종결하는 강력한 방법은 코치이에게“제가 당신을 어떻게 지원해 드릴까요?” 라는 질문을 하는 것이다. 코치이가 어떤 문제나 행동에 대해 주인 의식이 없다면 그것은 코치가 지지해야 할 부분이다. 코치이를 최적의 상태로 지원할 수 있는 행동들을 밝혀 내고 진정한 파트너십을 느끼도록 강화해야 한다. 아마도 변혁적 코칭 모델의 세 번째 단계이자 마지막 단계인 행동 촉진 단계가 친근하게 느껴졌을 것이다. 대부분의 경영자들과 리더들은 행동 촉진 단계에 초점을 맞추는 경향이 있다. ‘지금 당장 어떤 일이 발생하게 하는 것’ 은 밀어 붙이고 결과를 요구하는 고전적인 X 이론이다. 코칭에서 X 이론적인 접근 방법이 편하고 친근할지는 모르지만, X 이론적 시각은 비생산적인 스트레스와 저항감을 불러일으켜 학습을 어렵게 만든다. 기껏해야 X이론은 순종을 불러낼 뿐이다. 변혁적 코칭 프로세스에서 기반 조성 단계와 학습 루프 단계는 협력적이고 상호 신뢰에 기초한 코칭을 할 수 있도록 설계되어 있다. 이와 같은 접근이야말로 경영자 코칭에 필수적인 것이다.

「남편이 죽고 난 뒤 그의 뒤를 이어 중견개발회사의 CEO가 된 B씨, 그런데 그녀가 대표가 된 후 얼마 지나지 않아 부하직원들과 잦은 충돌을 빚게 되었다. 또한 신제품 개발이 주요 수입원인 회사의 매출 또한 하향곡선을 띠고 있었다. 직원들의 사기는 떨어지고 B씨 본인도 직원들과의 신경전에 지쳐갈 때쯤 여성 전경련 모임에 참석한 그녀는 코칭 리더십에 대한 애기를 듣게 되었다. 코칭 리더십에 대해서 배우고 직원들과 대화를 시작한 이후, B씨는 직원들의 입장에서 자신을 바라보게 되면서 자신의 행동이나 말투가 매우 독선적이라는 것을 깨닫게 되었다. 사실상 그녀는 남자들을 지휘해야 한다는 생각 때문에 매우 강한 리더의 모습을 보이고 있었다. 따라서 그녀를 무서운 리더라고 생각하게 된 부하직원들은 주눅이 들어 창의적인 생각과 능력을 발휘하지 못하고 있었던 것이다. 코칭 리더십을 통해 그녀는 자신의 성격과 스타일에 맞는 부드러운 리더십을 발휘하는 스킬을 스스로 깨달을 수 있게 되었고, 지금까지와는 다른 조직 분위기가 연출되기 시작했다. 부드러운 리더십으로 직원들의 사기가 올라가자, 신제품 개발은 신속하게 이루어 졌고, 자연히 그녀의 회사는 이전보다 더욱 좋은 매출을 올리게 되었다. 위의 것은 코칭 리더십에 대한 개인 사례로 한 리더의 코칭 커뮤니케이션이 조직문화에 얼마나 큰 영향력을 미칠 수 있는지 보여주는 실례가 될 수 있다. 사실상 1980년대부터 시작된 조직의 근본적인 변화와 함께 매니지먼트에 대한 적용방식에 대대적인 혁신이 일어나고 있다. 즉 매니지먼트의 주요 변수인 통제라는 경영방식이 관계 쪽으로 확장되고 있다는 것이다. 이 통제와 관계는 흔히 양립하기가 어려운 것이지만 두 가지 경영방식이 서로 상충될 때에는 관계 쪽으로 기우는 것이 현대 조직의 실상이다. 그 이유는 관계라고 하는 것은 구체적으로 조직 내에서 계층 간, 개인 간 그리고 부서 간에 긍정적이고 협력적인 관계가 잘 형성될수록 성과가 향상된다는 것이 계속해서 입증되고 있기 때문이다. --- 리더십은 관계에서 출발한다. 구성 일반적으로 직원들과의 좋은 관계가 부드럽고 창의적인 조직문화를 형성하고, 이러한 조직문화에서 높은 성과를 올리는 것을 알 수 있다. 또한 이러한 관계는 조직이 수평화 될수록 더욱 두드러진다. 그럼 이제 한 기업의 예를 통해 알아보도록 하자. 지금도 매년 급성장하고 있는 Federal Express는 한 청년의 상상으로 창조된 비즈니스 모델이 현실에 구체화되어 글로벌 기업으로 성장한 기업이다. 이 기업은 세계가 글로벌 시장화 되면서 더욱 발전하여 지금은 30만 명에 육박하는 조직을 전 세계 곳곳에 배치하고 있다. 이렇게 빠른 속도로 성장하는 기업일수록 어떤 기업문화를 정착시키는가 하는 문제는 기업의 성과와 직결된다. 구성원들의 욕구가 자유롭게 표현할 수 있는 조직문화를 바탕으로 경영자들을 이것을 경청하고 이해하면서 거침없는 커뮤니케이션으로 관계를 형성하는 조직은 지속적으로 높은 성과를 올린다는 것은 Federal Express에서 검증할 수 있다. “반드시 다음날 아침 10시까지 배송합니다. 만일 늦으면 돈을 안 받습니다. Federal Express는 미국 내에서 이러한 약속을 지키고 있다. 위와 같은 약속을 지키기 위해서는 지속적인 서비스 품질을 유지하기 위한 회사 내 구성원들의 엄청난 노력이 필요하다. 이때 협력적인 파트너십 관계가 성과를 높이는 데에 매우 중요한 변수가 된다. 따라서 리더들의 코칭 지향적인 커뮤니케이션 방식은 필수적인 것이다. 과거의 지시나 명령에 의한 업무처리가 아니라 구성원 각자의 자발이고 정의적인 업무 접근이다. 코칭 지향적인 조직문화는 자신의 역할 내에서 최고의 성과를 올릴 수 있는 장을 마련해 주기 때문에 극히 자발적이다. 이러한 코칭 커뮤니케이션 조직을 만들기 위해서는 특히 리더들의 솔선수범이 매우 중요하다. 앞의 예에서와 같이 리더들의 코칭 리더십은 조직을 활성화하고 자발성을 고취하는 데에 결정적인 역할을 하기 때문이다. 구성원들의 문제를 개방적으로 다룬다. Federal Express의 경우는 구성원들의 문제를 개방적으로 다룬다. 즉 문제나 이슈를 은폐하거나 억누르지 않고 공개적인 모임에서 다루도록 하는 것이다. 코칭 리더십에서는 이러한 행동은 리더와 부하직원 과의 관계에서 신뢰를 쌓을 수 있는 좋은 방법으로 보고 있다. 또한 이것은 일대일의 대인관계에서뿐만 아니라 일대 다수의 상황에서도 마찬가지이다. Federal Express는 코칭 프로그램 선정에 신중을 기했다. 세계적으로 검증되고 실제로 성과를 충족할 수 있는 코칭 프로세스, 행동과학적인 이론에 바탕을 둔 코칭모델, 그리고 의식과 마인드 교육이 아닌 쉽고 단순한 적용방법을 가진 코칭 프로그램을 고집했다. 그렇게 내부적 검토화 협의를 통해 선택될 다음의 CMOE 8단계 코칭모델은 TLA라고 하는 화이자만의코칭 리더십 시스템을 탄생시키기에 이르렀다. TLA(Talk, Listen and Act) 시스템은 Federal Express에서 코칭교육을 받은 직원들이 정기적으로 구성원 코칭미팅을 하면서 적용하게 된 것으로 “구성원이 원하는 것이나 문제로 제시하는 것을 경청하고 곧 바로 행동으로 옮긴다”는 것이 골자이다. TLA(Talk, Listen, and Act)는 코칭 리더십으로 변화 되어가는 조직의 문화를 문제해결과 성과향상이라는 열매를 맺도록 연결하는 결정적인 역할을 했다. 예를 들면 어떤 문제점이 발견되면 팀장이 듣고 해결한다. 만일 팀장이 못하면 임원이 처리한다. 만약 임원이 해결하지 못하면 부사장이, 부사장이 못하면 회장이 나서서 처리한다느 개념이다. 이러한 형태의 조직에서는 먼저 그 문제 대한 권한이 팀장에게 우선되어 있으므로 구성원들의 목소리가 무시되지 않고 관심을 끌게 되어있다. 아래에서부터 위로 전달되는 문화이므로 경영자들과 조직 구성원간의 사이가 자연스럽게 밀접해지면서 서로 신뢰할 수 있는 관계로 형성될 수 있는 것이다. 결과적으로 회사의 전체적인 성과는 개개인의 능력을 인정해 주는 이러한 코칭 커뮤니케이션 조직문화의 바탕 위에서 향상되어 가는 것이다. 이러한 조직문화의 덕분일까? FedFx에는 노조가 형성되어 있지 않다. 아마 한국 FedFx는 예외이겠지만 30만 명의 구성원들은 노조의 필요성을 느끼지 못한다고 한다. 여기에서 우리는 코칭 리더십의 위력을 다시 한 번 확인하게 된다. 통제가 핵심이었던 전통적인 매니지먼트에서 코칭 리더십이라는 전혀 다른 패러다임으로 변화되면서 현대 조직이 더 큰 성과를 올릴 수 있게 되었다. 개인이든 조직이든 코칭 리더십은 관계지향적인 리더십 행동을 하도록 한다. 이러한 행동은 개인과 조직 간의 커뮤니케이션을 중시하여 갈등을 해소하는 동시에 조직원들을 존중하는 리더를 양성하여 협력적이며 자발적인 조직문화를 구축하게 되는 것이다. 이러한 코칭 리더십을 통한 조직문화는 조직 전체의 성과에 긍정적인 영향을 미치게 된다. 이렇게 조직문화의 변화로 기업의 성과 향상을 이룩한 예는 그 밖에도 많이 있지만, 간단하게 한가지만 더 언급해 보도록 하겠다. 세계에서 가장 규모가 크다고 하는 화이자(Pifzer)제약회사는 특히 혈압약인 “노바티스” 와 발기부전약 “비아그라” 로 유명하다. 세계 최고의 제약업체를 지향하며 글로벌 기업으로 전성기를 누리고 있는 이 회사는 전사적으로 코칭스킬을 도입하고 있다. 화이자 제약회사도 기존 기업경영 문화가 코칭 경영문화로 변화된 대표적인 사례라고 할 수 있는데, 기업문화가 바뀌면서 회사의 매출은 지금까지도 급속도로 증가하고 있다. 10여 년 전 화이자에서는 모든 간부직원들의 리더십을 진단하였는데, 경영진에서 중간관리자에 이르기까지 리더들의 코칭경영 능력이 전혀 기대에 미치지 못하고 있다는 결과가 나왔다. 그래서 8단계 코칭 모델을 기반으로 한 세계적으로 검증된 CMOE 코칭 스킬을 도입하기 시작했다. 도입 당시 화이자의 전략은 최소한 3년 동안 집중적으로 코칭스킬을 학습하고 적용하면서 매년 성과를 조사하며 개선해 나가는 것이었다. 이 전략은 매우 성공적이었고, 현재 코칭경영 문화가 화이자의 전 세계 법인으로 확장되어 활용되고 있다. 도표를 보면 그들의 변화에 대해 더욱 명확하게 확인할 수 있는데, 이것은 화이자 제약에서 유럽 5개국의 법인을 대상으로 CMOE 8단계 코칭스킬을 사용하는 팀과 그렇지 않은 팀의 성과를 비교한 것이다. 도표에서 노락색으로 표시가 되어 있는 부분은 8단계 코칭을 하는 팀들이며, 주황색으로 표시된 부분은 코칭을 하지 않는 팀의 성과이다. 이와 같이 화이자에서는 전문적인 연구조사를 통해 8단계 코칭 모형으로 코칭스킬을 적용하는 조직은 모든 면에서 더 높은 성과를 내고 있다는 것을 검증하였다. 지금도 화이자는 CEO에서 초급리더에 이르기까지, 코칭스킬을 통해서 커뮤니케이션, 성과관리, 문제해결, 의사결정, 변화관리, 갈등관리, 협상, 고객만족, 인재육성 등 광범위한 경영활동을 하고 있다. 이제 그들은 8단계 모형이 이 모든 것을 가능하게 한다는 것을 잘 알고 있는 것이다. 코칭 경영, 코칭 리더십, 그리고 코칭 행동 등 어떤 형태이든 코칭 기업의 문화는 성과향상에 막대한 영향을 미친다. 이것이 바로 코칭스킬 적용이 주는 위력이다. 업무에 대한 직원들의 의욕을 높이고, 스마트하게 조직을 운영할 수 있도록 해주는 것, 바로 코칭 리더십을 통한 코칭조직이다. 얼마 전부터 미국의 FBI, 대도시 경찰, 해군 등에서도 8단계 코칭 프로그램을 도입하였다. 가장 보수적이고 경직된 조직으로 알려진 정부기관에서 조차 코칭 경영, 코칭 리더십 조직문화를 형성해 가고 있는 것이다. 기존의 일방적인 지시와 상명하단이 원칙인 수직적 조직문화를 가지고 있던 이들이 어떻게 변화를 추구하는 것은 코칭문화가 효율적으로 조직을 관리하는데 중요한 비중을 차지하게 되었다는 것을 증명한다. 개인과 조직이 서로 win win하며 좋은 성과를 내는 열쇠, 그것이 바로 양방향의 커뮤니케이션을 기반으로 한 코칭 경영이다.