COLUMN

유대인은 선조들이 깨달은 고난극복과 미래개척 지혜를 고스란히 후대에게 대물림시키는 교육전통을 지녔다. 수직적인 집단지성의 누적! 이것이 절대다수의 석학과 노벨상 수상자를 배출한 비결이다. --- 솔로몬의 후예들 유다인들은 자신들이 솔로몬의 후예임에 높은 자긍심을 가진다. 지혜의 아이콘 솔로몬! 그는 본디 타고난 현자가 아니었다. 그가 누린 지혜는 그가 청해서 하늘로부터 받은 것이었다. 익히 알려져 있듯 원하는 것을 말하라는 하느님의 분부에 그는 지혜를 청했다. 그 지혜는 히브리어로 ‘레브 스메아’라고 한다. 레브(leb)는 ‘마음’이고, 스메아는 ‘듣는다’는 의미의 샤마(shama)에서 온 말이다. 직역하면 ‘듣는 마음’이다. 듣는 마음이란 결국 지혜를 알아들어 깨닫는 능력을 가리키니 이를 지혜라 부르는 것도 일리는 있다. 그런데, 여기서 중요한 것은 솔로몬에게 내린 다음의 약속이다. “너는 나에게 부나 명예나 권력이나 장수를 달라고 하지 않고, 지혜를 청하는구나. 나는 너에게 지혜만 주지 않고 저 모든 것을 한꺼번에 다 주겠노라(열왕기상 3장 11~14절).” 이 말은 저것들을 따로 준다는 얘기가 아니다. 여기에는 원리가 있다. “너 말 한번 제대로 했다. 지혜 하나 잡으면 다 받은 것이나 마찬가지야. 지혜 속에 다 들어가 있어.”솔로몬은 일찌감치 이 지혜를 받아 전쟁 없이 통치권을 확장하는 성과를 올렸다. 그리고 그는 그 지혜의 소중함을 누구보다도 잘 알고 있었기에 신하들을 시켜 근동문화권의 지혜를 수집하게 했다. 현자들의 지혜가 담긴 말을 ‘잠언’이라고 한다. 이들 잠언을 엮은 책이 성경의 잠언서다. 잠언서는 당시 지혜 학교의 교과서였다. 놀랍게도 이는 오늘에까지 이어지고 있다. 필자는 이 교육전통을 수직적 집단지성의 누적이라 부르기를 좋아한다. 선현들의 집단지성인 지혜를 윗세대에서 아랫세대로 -즉 수직적으로- 대물림하여 오늘 이 시대의 유다인 한 사람 한 사람 안에 누적시키고 있음을 뜻하는 한에서. 조기교육의 제도화 방금 진술은 이 시대의 유다인 조기교육에서 그대로 확인된다. 유다인 학교를 보면, 이스라엘이 최초의 의무교육, 말하자면 아래와 같은 제도를 도입했다는 자부심을 갖고 있다. 지금도 시온 언덕 위에는 ‘예시바’라는 유다교 학원이 있다. 이는 우리네 유치원 정도로 이해하면 된다. 거기 가면 세 살부터 아이들이 글씨를 배운다. 글씨를 배우자마자 네 살 때, 토라 (율법)를 암송하기 시작한다. 그러다 열두 살이 되면 율법서를 거의 다 외운다. 그리고 그 이후부터 체계적으로 탈무드를 공부한다. 많은 것을 배우는 것 같지만, 그 핵심은 간결하다. “너희는 마음을 다하고 목숨을 다하고 힘을 다하여 주 너희 하느님을 사랑해야 한다 (신명기 6장 5절).” 나는 이 문장에 내재돼 있는 자기계발의 지혜를 에서 체계적으로 밝힌 바 있다. 요컨대, 마음, 목숨, 힘! 이것들을 ‘다하다’ 보면 감성계발, 의지계발, 지성계발이 절로 된다. 감성계발은 요즘 말로 EQ, 의지계발은 PQ, 지성계발은 IQ라고 한다. 한국인뿐만 아니라 세계인이 모두 중요하게 여기는 3Q다. 유다인들은 이를 일찍부터 전인적으로 발달시켜 왔던 것이다. 유다인들은 이렇게 어려서부터 공부를 해왔기 때문에 본디 타고난 능력을 최대한으로 발휘할 수밖에 없다. 그 덕에 세계적인 석학들과 노벨 수상자들이 다수 배출되고 있는 것이다. ‘거듭거듭’ 융통성 No! 수직적 집단지성의 누적! 요즘 우리의 경우를 보면, 초라한 성적표에 탄식만 나올 뿐이다. 그 이전은 고사하고 할아버지 세대가 일제 강점기와 6·25전쟁을 통해 깨달은 역사의 지혜가 진즉 묻혀 버렸다. 아버지 세대가 산업화 과정에서 집적한 도전과 개척의 지혜 역시 자녀들 세대로부터 존중받지 못하고 있다. 그 탓에 젊은 세대는 시련 극복의 지혜를 시행착오를 거치면서 스스로 터득해야 할 판이다. 분리와 단절이 엄청난 손실을 가져온 셈이다. 하지만 유다인들은 다르다. 수직적 집단지성이 성공적으로 누적되며 대물림 되고 있기 때문이다. 그 덕에 그네들은 자신들이 처한 고난을 선조들의 지혜를 빌려 극복한다. 어떻게 이것이 가능한가. 그 비밀은 바로 ‘거듭거듭’이다. “너희는 집에 앉아 있을 때나 길을 갈 때나, 누워 있을 때나 일어나 있을 때나, 이 말을 너희 자녀에게 거듭 들려주고 일러 주어라. 또한 이 말을 너희 손에 표징으로 묶고 이마에 표지로 붙여라. 그리고 너희 집 문설주와 대문에도 써 놓아라(신명기 6장 7~9절).” 유다인은 지금도 이 말씀을 평소 차고 다니는 팔찌에 새겨 넣거나, 말씀을 적은 종이가 담긴 모자를 쓰고 다니기도 한다. 그들 집 대문에 가면, 문설주에 ‘메주자’라는 것을 만들어 놓았는데 이것은 바로 말씀이 들어있는 함이다. 이사를 가더라도 제일 먼저 붙이는 것이 바로 ‘메주자’다. 그러면서 드나들 때마다 말씀을 향해 인사한다. 이 전통은 2,600년 동안 꼬박 대물림됐다. 얼마나 놀라운 일인가. 과연 우리에게는 가장 오래 대물림된 교육 전통이 몇 년째나 될까. 융통성 No! 결정적으로 중요한 것은 그래야 한다. 기념을 통한 지혜의 대물림 유다인들의 역사 기념의식에도 배울 점이 많다. 그것을 우리의 것과 비교해 보았을 때, 우리 것에 대해 아쉬움이 크다. 무엇인고 하니 우리의 국경일, 삼일절이나 제헌절을 보면, 국기에 대한 경례를 하고 대통령이 연설을 하면 그대로 식이 끝나버린다. 8·15 광복절도 그렇고, 개천절도 그렇고, 한글날도 그렇고 모두 다 의전이나 예식의 특징이 없다. 반면 이스라엘 사람들은 모든 예식마다 과거를 돌이킬 수 있는 관습을 가지고 있다. 일례로, 일 년에 한 번씩 파스카 예식을 하다보면 자녀의 교육이 자연스레 형성된다. 그날은 일단 반찬이 다르다. 쓴 풀, 쓴나물을 먹는다. 또 무교병을 먹는데, 이것은 그냥 밀가루로 만든 부풀리지 않아 별다른 맛이 없는 음식이다. 그 다음 양을 잡고, 포도주를 마시면서 당시 문설주에 피를 발랐던 일들을 부모가 아이들에게 생생히 다 이야기해주면, 아이들은 아무리 세월이 흘러도 그 사건을 반드시 기억하게 되는 것이다. 만약 진즉 우리가 8·15 광복절을 기억해서 생생한 예식을 만들었다면, 우리 자녀들은 역사에 대한 인식이 남달랐을 것이다. 지금 우리는 다 잊었다. 8·15가 무엇이고, 6·25가 무엇인지. 우리도 8·15에는 보리밥만 먹는다든지, 개천절에는 쑥하고 마늘 가지고 반찬을 만들어서 먹든지, 쑥떡을 먹는다든지하면 어떨까. 이런 식으로 의전 전통을 만들면 이것이 우리 민족의 정체성과 저력을 제고하는 길이 되지 않을까. 수직적 집단지성이 성공적으로 누적되며 대물림 되고 있기 때문이다. 그 덕에 그네들은 자신들이 처한 고난을 선조들의 지혜를 빌려 극복한다. 어떻게 이것이 가능한가. 그 비밀은 바로 ‘거듭거듭’이다. 글 차동엽 신부 ▶ 차동엽 신부 경기도 화성 출생으로 서울대학교 공과대학, 서울 가톨릭 대학교, 오스트리아 빈대학교, 미국 보스턴대학교(교환 장학생) 등에서 수학하였고, 오스트리아 빈대학교에서 박사 학위를 취득하였다. 현재 인천 가톨릭대학교 교수 및 미 래사목연구소 소장으로 봉직하고 있다. 지은 책으로 , , , 밀리언셀러 외 다수가 있다.

(사)한국코치협회(회장 김재우) 10주년 기념 ‘2013년 대한민국코치대회’에서 ‘코칭문화확산 우수기업’으로 선정된 (주)캐럿글로벌의 코칭도입 과정을 돌아보고 중소기업의 코칭 도입시 고려요소 및 성공요인을 알아본다. 코칭 사례를 통해 본 개인의 변화 2012년 5월부터 9월까지 2명의 직원에게 각각 9회(11시간 30분), 6회(6시간 45분)에 걸쳐 개인 코칭을 진행한 사례를 통해 코칭의 실제 진행 과정을 돌아보고자 한다. 편의상 9회 진행한 직원을 E, 6회 진행한 직원을 L이라고 지칭한다. 더불어 각 개인의 코칭 진행은 회당 40분에서 1시간 30분까지 개인의 상황을 고려해서 1:1 코칭으로 진행이 됐다. --- 먼저 직원 E는 회사에 입사한지 3개월 차를 맞이하는 시점에서 개인의 성격으로 인한 회사 업무 부적응에 관한 고민과 갈등을 가지고 코칭을 시작하게 됐다. 구체적으로 E의 성격은 어둡고 부정적이며 이로 인해 동료와의 원활한 커뮤니케이션을 힘들어하는 부분이 있었고 이를 밝고 긍정적인 모습으로 개선하고 싶다는 목표를 가지고 있었다. 우선, S(Story) 부분에서는 최근 근황에 관한 질문으로 시작하여 점차 Happy news나 Good news 위주로 코칭 시간 전체에 활력과 에너지를 가져다 줄 수 있는 내용을 전개해 나갔다. T(Target) 부분에서는 개인의 성격을 밝고 긍정적으로 변화시킬 수 있는 내용에 집중해서 구체적인 실행 계획을 세우기 전, 많은 대안을 생각해 보는 시간을 가졌다. 특이한 점은 코칭 세션이 진행됨에 따라 개인의 성격 개선이었던 목표가 점차 확장돼 갔다는 점이다. 예컨대, 개인의 성격 개선에서 건강 개선, 가족 관계 개선 등 1차적으로 자신의 신상에 대한 내용이 점차 자신을 넘어 더 큰 공동체로 확산돼 갔다. A(Action)은 개인의 성격을 개선하기 위해 감정지수를 0에서 1,000까지 설정하고, 매 시간마다 목표치를 세워 이를 점검하는 방향으로 진행했다. 또한, 본인의 성격을 개선할 수 있는 방법으로 개인이 직접 실천할 수 있는 ‘화내지 않기’, ‘주변 동료와의 솔직한 대화’, ‘운동을 통한 긍정적 에너지 채우기’, ‘신앙생활을 통한 감사 생활 익히기’ 등 소극적인 대안에서부터 적극적이고 창조적인 해결안까지 확장했다. 이로써 자신의 삶이 단순한 고민 해결을 뛰어넘어 균형과 조화를 이룬 생활을 가능하게 하는 방향으로 나아가게 됐다. R(Recap)은 Action을 통해 마련된 구체적인 실천 계획을 확인할 수 있는 약속을 정하고 이를 위해 도전하고 헌신하는 본인에 관한 축하와 인정을 보여줌으로써 보다 강력한 동기부여를 가지고 지속적으로 코칭 과제를 수행할 수 있도록 했다. 두 번째 직원 L은 본인의 성격으로 인해 타인과의 관계에서 오해받는 부분을 개선하고자 코칭을 시작하게 됐다. S(Story)는 역시 최근 근황에 대한 질문과 공감을 통해 본격적인 코칭이 진행되기 위한 기초가 되는 시간으로 진행됐다. T(Target)은 본인의 성격이 개선되었을 때 그려지는 이미지를 구체화해보고 이를 형상화해보게 했다. 구체적으로 연간 최우수 사원이 되었을 때 본인의 느낌을 그려보게 했다. A(Action)은 아침에 출근해서 먼저 인사하기, 본인의 충동적인 화 조절하기를 일일, 주간 목표로 정하게 했다. R(Recap)은 자신 스스로가 성격적 문제를 재발견한 것에 대한 인정과 축하를 표시하고 이를 구체적으로 확인할 수 있도록 Follow up 약속과 목표를 서로 확인하는 것으로 진행했다. 이상 2가지 사례를 통해서 살펴본 코칭에 대한 효과는 먼저, 개인 스스로에게 긍정적인 자아상을 확립하고 이를 통해 조직 내에서도 관계 개선과 업무 능력 향상으로 이어지게 됐다는 것이다. 코칭을 받기 전에는 부정적이고 어두웠던 개인의 이미지가, 코칭을 통해 무한한 가능성을 가진 한 인격체로 다시 태어나게 됨으로써 가능한 변화다. 두 번째는 코칭의 특성 상 본인이 고민해서 작성한 코칭 주제를 본인 스스로 생각해보게 하고 실천할 수 있는 목표를 정함으로써 타의가 아닌 자의에 의해서 보다 강력한 추진력과 실행 결과를 얻을 수 있었다는 것이다. 세 번째는 코칭의 주제가 1차적으로 개인을 향해있던 부분이 점차 가족, 회사 등으로 확장돼 감을 알 수 있었다. 이는 바람직한 자아상을 통해 변화된 개인이 조직–가족, 회사에 긍정적인 역할을 감당할 수 있음을 알게 해준다. ▲ 안남섭 (사)한국코치협회 부회장 KAC 프로코치 도전과 개인의 변화 필자 역시 2011년에 사내 3CS 코칭 이론 교육을 20시간 이수 했었고 2012년 코칭 실습을 7명의 직원과 5개월 간 60시간 동안 진행하면서 스스로에게 많은 변화가 있었다. 위의 코칭 사례에서 언급한대로 스스로가 긍정적이고 창의적인 자세를 회복하게 됐다. 과도한 업무로 바쁘게 지내왔던 삶에서 다시금 인생의 중요한 요소, 예컨대 가족과 신앙의 회복 등이 가능해졌으며, 타인과의 커뮤니케이션에 있어서도 유연하고 배려가 가능해졌다. 최종적으로 2012년에 회사 내에서 가장 먼저 KAC 프로코치가 되어 개인적인 성취감도 컸었고 이를 통해 보다 전문적인 역량을 가진 미래형 리더로 한걸음 다가서게 된 것이 정말 감사하고 기쁜 일이라고 느껴졌다. 코칭 문화 도입을 통한 당근영어 조직의 변화 코칭이 도입되기 전에 당근영어에는 멘토링이라는 좋은 문화가 자리 잡고 있었다. 이런 토대 위에 리더들이 모여서 코칭에 대한 이론 교육을 듣고 이를 직접 실천하기 위해 실습을 진행하며 8명 KAC 코치가 나오게 됨으로써 코칭 리더십을 제대로 구현할 수 있는 초석이 다져졌다. 우선, 수평적 조직 문화와 궤를 같이하며 조직 구성원을 스스로 변화·성장할 수 있도록 만드는 리더십 실행이 가능하게 됐다. 모든 조직이 가지고 있는 고민인 개인의 성장과 발전을 능동적으로 이끌어 가기 위해 코칭 리더십은 필수적이다. 아울러 코칭 문화를 통해 리더와 리더, 리더와 부하 직원과의 활발하면서도 진정한 커뮤니케이션이 가능해졌다. 기존에는 팀과 팀, 부서와 부서 간의 보이지 않는 담으로 인해 진정성 있는 커뮤니케이션이 어려웠으며 부하와의 관계에 있어서도 배려와 공감보다는 권위적이고 일방적인 소통이 많았음을 부인할 수 없다. 하지만 코칭 문화가 확산되고 리더가 변화함으로서 조직 내 부서간의 관계는 물론 부하와의 커뮤니케이션도 보다 긍정적으로 변화되고 있다. 글 안남섭 (사)한국코치협회 부회장 ▶ 안남섭 (사)한국코치협회 부회장 (사)한국코치협회 안남섭 부회장은 상사맨으로서 74개국 출장 및 독일에서의 10년 주재생활 등의 다양한 해외 경험과 귀국 후 16년의 전원생활을 통해 우리가 급속히 잃어버린 공동체적 가치의 소중함을 깨닫고 다시 찾아 키워나가는 행복 실험을 통해 일과 삶의 균형된 삶을 살며 주변에 영향력을 확대해가고 있다. 11년 전부터는 코칭을 공부하고 전문코치로 활동해온 경험을 지닌 비즈니스 라이프 멘토코치로 활약하고 있다. (사)한국코치협회 인증 KSC(Korea Supervisor Coach)이며 대외협력위원장 및 인증코치 심사위원으로 활동하고 있다. 그동안 대기업, 중소기업, 대학, 정부기관과 지자체 및 공공기관 등 대상으로 다양한 코칭과 코칭강의를 해왔고 현재 연세상담코칭아카데미의 협력 코치로 활동하고 있으며 ㈜캐럿글로벌의 HR고문 및 Company Coach 와 Salsdmaster Well-being Partners Company Coach로도 활동하고 있다.