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프레젠테이션에서 디자인 효과를 내기 위해 많이 사용하는 것이 애니메이션과 화면전환이다. 그 중 애니메이션이 선택이라면, 화면 전환은 필수다. 다시 말해 애니메이션은 상황에 따라 사용유무를 조절할 수 있지만, 화면전환은 자연스러운 프레젠테이션에 있어 빠져서는 안될 요소라는 것이다. 잘 쓰면 약이 되고 잘 못쓰면 독이 되는 애니메이션 효과 프레젠테이션 디자인 측면에서 자연스러운 발표를 방해하는 요소는 무엇이 있을까? 발표 컨설턴트로서 많은 발표자들을 접해본 바, 애니메이션 효과를 꼽을 수 있다. 여러 장의 슬라이드를 무선 프레젠터를 활용하여 발표하는 것은 쉽지만은 않은 일이다. 그런데 애니메이션 효과가 들어가게 되면 무선 프레젠터를 활용하는 횟수는 자연히 늘어나게 되고, 발표자는 효과가 잘 실행되었는지 확인하느라 청중보다 슬라이드에 시선을 더 머무는 등의 연출을 하게 된다. 즉, 발표자에게 득보다는 실이 많은 연출이 되곤 한다. 그렇다면 애니메이션 효과는 어떻게 쓰는 것이 효과적인 것일까? 애니메이션 효과의 본질부터 파악할 필요가 있다. 애니메이션 효과는 프레젠테이션 문서에 화려함을 표현하기 위한 수단이기보다는 전하고자 하는 핵심 메시지를 움직임을 통해 강조하기 위한 기능이다. 혹자는 이런 표현을 한다. 루브르 박물관에서 본 모나리자 그림 앞에 벌레 한 마리가 날아가면 사람은 자연히 벌레에 시선이 따라간다고 말이다. 메시지에 애니메이션을 준다는 것은 이렇게 강력한 모션을 통해 메시지에 힘을 더하기 위함이며, 강력한 만큼 선택적으로 조심스럽게 써야하는 부분도 간과할 수 없다. 따라서 현란한 애니메이션 효과에 현혹되기 보다는 자신의 메시지를 강조하는 곳에 선택적으로 활용하는 것이 옳다. 이러한 선택적 애니메이션 활용은 그 횟수를 줄임으로써 발표자가 보다 편안하게 발표할 수 있게 되며, 본연의 애니메이션의 가치를 프레젠테이션 문서에 입힐 수 있다. --- 화면전환 효과에 주목하라 애니메이션 효과 외에 프레젠테이션 문서에 움직임을 줄 수 있는 다른 효과는 슬라이드와 슬라이드 사이에서 연출되는 화면전환 효과가 있다. 주제에서도 밝힌 바와 같이 프레젠테이션 문서는 한 장이 아닌 경우가 많다. 여러 장의 슬라이드가 한 장의 문서를 구성하고, 발표자는 이를 한 장씩 넘겨가며 발표를 하기 때문에 의도적이든 의도적이지 않든 화면전환 효과는 필수적인 요소로서 발표에 활용되고 있는 것이다. 이 때 화면 전환 효과를 전략적으로 활용한다면 보다 자연스러운 발표의 흐름을 만들 수가 있다. ▲ 장표 간의 인과관계 화면전환효과 장표 간의 인과관계를 화면전환 효과로 표현하라 이렇게 필요한 화면전환 효과를 보다 적극적인 의도를 갖고 적용해본다면 어떤 연출이 될까? 슬라이드간에는 인과관계가 존재한다. 크게 두 가지로 나눠볼 수 있는데 연속되는 메시지의 흐름을 보여줘야 할 때와 강조와 전환의 메시지를 표현해야할 때이다. 예를 들어 본문 슬라이드는 연속성이 잘 보여야 하는 대표적인 것이고, 표지, 목차, 간지(챕터), 맺음말 슬라이드는 주로 강조와 전환의 메시지가 잘 보여야 하는 곳일 것이다. 따라서 슬라이드 낱장을 보기보다는 프레젠테이션 문서 전체를 조망하면서 강조와 전환, 연결의 메시지를 화면전환 효과를 통해 연출한다면 어차피 슬라이드를 넘길 때 연출되는 효과이기 때문에 발표자를 힘들게 하지 않으면서도 문서 전체의 인과 관계를 명확하게 보여주는 연출이 된다. 이렇게 화면전환 효과를 문서에 적용할 때는 여러 슬라이드 보기 화면에서 문서 전체를 보면서 적용하는 것이 유용한 팁이며, [보기]탭-여러 슬라이드 아이콘을 누르면 손쉽게 보기 화면을 바꿔 적용해볼 수 있다. ▲ 이종욱 (주)파워피티 대표이사 밀어내기 화면전환 효과에 주목하라 그 중에서도 인과관계를 가장 잘 보여주는 효과를 하나 꼽으라면 밀어내기 화면전환 효과를 들 수 있겠다. 화면전환 효과 중 하나로 마치 스마트폰에서 슬라이딩을 하듯 앞선 슬라이드를 말 그대로 밀어내는 효과다. 이 효과의 가장 큰 특징은 연결성을 문서에 부여한다는 것이다. 여러 장의 슬라이드로 구성된 문서가 마치 하나의 흐름을 갖는 것처럼 느끼게 해주기 때문에 요즘 각광받는 연출 방법이다. 이 글을 읽는 독자들도 한번 써보길 제안해본다. 밀어내기 화면전환 효과는 문서 전체에 적용하여 연결성을 보여줄 때도 자주 활용되지만 플로차트, 연속성을 보여줘야 슬라이드 안에서도 전략적으로 활용되기도 한다. 플로차트의 특성 상 문서 한 장 안에 표현하기에는 크기도 작아지고 메시지도 잘 안 보이기 때문에 몇 장의 슬라이드에 잘라 배열한 후에 밀어내기 효과를 적용하여 보다 잘 보이고 연속성이 느껴지는 연출을 할 수 있다. 색으로 자연스러운 문서의 흐름을 만들자 프레젠테이션 문서에서 색은 정체성을 표현하는 도구로 활용이 된다. 예를 들어 빨강과 파랑하면 떠오르는 회사의 이미지가 있지 않은가? 이를 프레젠테이션 문서에 그대로 투영함으로써 정체성을 확고하게 세우는데 가장 큰 역할을 하는 것이 색상이다. 그래서 색상을 여러 가지로 활용하기보다는 정체성에 맞게 색을 찾은 다음, 고집스럽게 문서에 유지시키는 것이 중요한 전략이며, 문서 전체의 톤앤매너를 잡아주는 테마(템플릿)를 활용하는 이유도 거기에 있다. 이러한 색상 유지는 정체성을 표출하는 것 외에 통일성과 문서의 흐름을 보여주는 역할을 하기 때문에 여러 색을 기호에 따라 쓰기보다는 정체성에 맞는 색을 골라 유지하는 것이 중요하다고 하겠다. 또한 챕터별로 색상을 구분하여 표현하는 방식도 있는데 이렇게 되면 하나의 색을 활용한 단조로움과 시각적 지루함을 떨치고, 메시지 변화의 흐름과 청중의 집중도도 높일 수 있는 좋은 접근 방식이다. ▲ 밀어내기 효과를 활용한 인포그래픽 회사소개 사례 고집스러운 글꼴 유지로 자연스러운 흐름을 얻자 프레젠테이션 문서에서 텍스트는 가장 기본이 되는 커뮤니케이션 도구로 어떤 글꼴을 어떻게 표현하느냐에 따라 문서 자체가 달라진다. 따라서 명확한 기준과 원칙에 따라 글꼴을 선택하고, 활용해야 하는데 여기에는 지켜야 할 여러 가지 기준이 있지만 무엇보다 중요한 것은 한번 정한 글꼴을 고집스럽게 유지시켜야 한다는 것이다. 예를 들어 ‘HY견고딕’이라는 글꼴을 이번 문서에 활용하기로 했다면 이는 처음부터 끝까지 유지돼야 한다. 그렇게 했을 때 프레젠테이션 문서는 통일성을 갖게 되고, 자연스러운 흐름을 유지할 수 있다. 실제 프레젠테이션 디자인을 할 때에는 한글과 영문을 표현할 글꼴을 사전에 정하고 이를 유지하는 방식을 취한다. 따라서 프레젠테이터들은 확고한 의지로 고집스럽게 글꼴을 유지해나가는 방식을 반드시 지켜야 하겠다. ▲ 챕터별로 색상을 바꿔 3가지의 메시지를 구분한 회사소개 지금까지 성공프레젠테이션의 키워드, 펜타플로우 중 2번째 챕터인 디자인 플로우에 대해서 살펴봤다. 프레젠테이션 문서는 한 장이 아니라 여러 장의 슬라이드가 하나의 문서를 이루고 있기 때문에 자연스러운 연결성을 문서 전체에 반영하기 위한 화면전환 효과의 의도적 연출, 애니메이션의 선택적 사용 등이 중요하다. 또한, 색상과 텍스트 역시 자연스러운 문서의 흐름과 변화를 보여주기 위한 방식으로 활용하도록 노력해야 한다. 발표자가 자연스러운 발표를 하기 위해서는 프레젠테이션 문서가 자연스러운 흐름을 가져야만 한다. 성공적인 발표를 위해 발표자의 흐름을 방해하는 요소들은 줄여나가는 것이 프레젠테이션 디자인의 본질에 더 가까이 다가가는 길임을 끝으로 당부하고 싶다. 글 이종욱 (주)파워피티 대표이사 ▶ 이종욱 (주)파워피티 대표이사 현재 국내 최초 프레젠테이션 전문기업 ㈜파워피티 대표이사로 재직 중이며, 한림대학교 겸임교수이자 2012년 베스트 프레젠터상(대한프레젠테이션협회)을 수상했다. 파워포인트 무작정 따라 하기 외 프레테이션 전문 서적을 집필한 저자이며, 삼성, LG, SK 등 국내 유수 기업과 관공서 및 공공기관, 대학에서 프레젠테이션 전문 컨설턴트로 활발히 활동 중이다.

지난 연재에서 요구분석이 왜 전략이고, 전략이 돼야 하는지 기술했다. 지난 연재에서 조직의 목표달성을 최적화하도록 지원하는 전략적 산물로 HRD 프로그램을 만들기 위해서는 무엇보다도 정확한 요구분석이 필요함을 기술했고, 이번 연재에서는 요구분석이 조직의 전략이 되려면 어떻게 해야 하는지 그 중요 포인트를 몇 가지 기술하고자 한다. ▲ 백지연 이화여자대학교 교수 --- 클라이언트(client)에 대한 분명한 이해 요구분석 첫 단계에서 가장 중요한 포인트는 누가 나의 클라이언트인지 명확히 이해해야 하는 것이다. 어떻게 보면 우문처럼 들릴 수 있을 것이나, 여러 수준의 요구분석 과제를 하다보면 클라이언트가 분명하지 않은 경우도 있고 클라이언트가 여러 주체인 경우도 있고 클라이언트가 불특정다수라서 아예 클라이언트가 없는 것처럼 느껴지는 상황도 있다. 필자가 미국 주정부 HRD 프로그램 평가와 요구분석 관련 과제를 할 때 사례를 들어보겠다. 당시 미국 주정부 직원을 대상으로 한 HRD 프로그램의 발주자는 주정부와 지원노조, 이렇게 이해관계가 다른 두 주체였다. 그렇다보니 HRD 프로그램의 목표도 서로 상이한 부분이 있었다. 이렇게 이해관계가 다른 두 주체가 클라이언트인 경우, 어느 목표를 세우고 어떤 방향으로 가는 것이 좋을까? 이러한 경우에는 실제 HRD 프로그램 사용자(user), 즉 HRD 프로그램에 참여하는 대상자인 커스터머(customer)의 기대를 우선시 하는 전략이 필요하다. 물론 주정부가 HRD프로그램을 통해서 성취하고자 하는 기대효과가 있을 것이나, 이러한 기대효과도 프로그램 참여자를 통해서 나타나는 것이므로 참여자의 요구나 기대를 먼저 고려하는 것이 좋은 선택이 될 수 있다. 클라이언트가 여러 주체인 경우가 기업에서도 존재한다. 예를들면, 기업내 HR 부서가 클라이언트가 되기도 하고 동시에 HRD 프로그램에 참여자를 보낼 실무부서가 클라이언트가 되기도 하고 또는 회사의 의사결정을 주도하는 최고결정권자나 임원진이 클라이언트가 되기도 한다. 조직의 전략이 되기 위한 HRD 기획을 할 때, 조직의 전략을 이해하기 전에 그 전략과 조직 목표를 설정하는 주체가 누구인지 생각해 봐야 할 것이다. 언뜻 보면 의사결정을 주도하는 최고결정권자가 조직의 궁극적인 클라이언트가 아닌가 싶을 것이다. 또는 실무부서나 HR부서가 클라이언트로서의 기대와 요구를 요청할 수도 있다. 그러나 앞선 연재에서 설명하였듯 최고결정권자가 오히려 조직의 목표나 HRD 프로그램을 통한 기대가 무엇인지 이해가 부족할 수도 있고 오히려 전략적으로 미처 생각지 못할 수도 있다. 따라서 요구분석 과정을 통해서, 최고결정권자 또는 여러 이해관계자 간의 합의된 목표를 가질 수 있도록 교육하는 것이 필요하다. 이 요구분석 과정을 통해서 HRD 프로그램에 대해 교육하고 이해를 구할 수 있는 좋은 기회로 삼을 수 있을 것이다. 명확한 목표 설정 앞 단에서 HRD 프로그램 대상자인 참여자들의 요구나 기대, 만족 등이 우선시 될 수 있다고 이야기 하였다. 그런데 이때 한 가지 주의할 것이 있다. 크게 HRD 프로그램의 궁극적 목표를 이야기 할 때, 교육학 기반의 전문가들은 참여대상자인 학습자들의 만족도를 최우선으로 생각한다. 학습자들의 만족이 없으면 학습이 없을 것이고, 학습이 없이는 업무태도의 변화가 없고, 업무태도의 변화 없이 성과향상이 있을 수 없다는 큰 논지에서는 맞는 말이다. 그러나 조직학을 기반으로 한 전문가들은 학습자의 만족보다는 조직의 성과향상이라는 대전제를 우선시한다. 물론 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐의 문제일 수 있으나, HRD를 실제로 기획하는 입장에서는 어떤 목표를 우선으로 할 것이냐는 중요한 포인트가 될 수 있다. 조직을 기반으로 HRD를 접근하는 입장에서 필자는 학습(learning)없이 성과향상이 없다는 전제에는 동의하나, 학습이 꼭 학습자의 만족에 기인한다고는 생각하지 않는다. 즉, 학습자가 약간 만족스럽지 못하다 하더라도 학습은 일어날 수 있고, 새로운 학습은 더 나은 성과로 연결될 수 있을 것이라 생각한다. 물론 학습자가 만족스럽다면 금상첨화겠지만. 클라이언트가 분명하게 이해된 후, 이들의 기대치를 목표로 담아야 하는 상황에서 우리는 다음의 문제에 봉착하게 된다. 그렇다면 이들의 기대, 목표는 무엇인가? 이를 어떻게 알 수 있을까? 예전에 한 연구에서 매니저들을 대상으로 교육이 가장 필요한 분야가 무엇인지 조사를 했다고 한다. 이 매니저들 중 다수가 비즈니스 컴퓨팅 과목이 가장 필요하다고 답했었다. 그런데 사실 이 조사에 앞서, 매니저들을 대상으로 자신들이 매니저 역할을 수행하면서 가장 부족한 능력이 무엇이냐고 물었을 때, 컴퓨팅 능력은 후순위였고 오히려 부하 직원에게 피드백을 주는 능력, 커뮤니케이션 능력 등이 부족하다고 답했었다. 이 연구에서 볼 수 있는 사실은 HRD 요구 또는 기대가 무엇인지 당사자에게 직접적으로 묻는다고 해서 우리가 정말 기대하는 답을 얻지 못할 수도 있다는 것이다. 이 연구에서 매니저들은 총체적으로 커뮤니케이션 능력이 부족하다고 답하였으나, 막상 HRD 프로그램에 대한 필요를 물었을 때는 커뮤니케이션 능력은 교육으로 해결이 잘 안될 것 같고 교육으로 해결이 잘 될 것 같은 컴퓨팅 과목을 답한 것이다. 즉, 막상 당사자들은 HRD를 통해서 내가 습득할 수 있는 능력이 어떤 것인지 어떤 방법이 있는지 잘 모를 수 있어서 이렇게 직접적으로 요구를 묻는 질문은 오히려 하지 않는 것이 좋다. 가장 부족한 부분으로 기대수준과 차이가 가장 많이 발생하는 역량분야를 찾을 수 있도록 질문을 유도하고 답도 해석해 낼 수 있어야 하겠다. Gap 가치 측정과 기대효과와의 비교 요구분석의 첫 단계로 클라이언트에 대해 명확히 이해하고, 이들이 기대하는 바가 무엇인지 잘 알아냈다면, 다음으로는 클라이언트가 기대하는 요구와 현재 수준의 격차(gap)가 정말 줄이고 싶은 격차인가 생각해 보고 요구분석을 이어나가야 할 것이다. 막연하게 격차가 나면 무조건 줄이고 싶어 하지만 사실 줄이는데 드는 비용과 기대효과의 가치를 측정해 보면 꼭 격차를 줄이는 것만이 능사는 아니다. 물론 격차를 줄일 생각이 없다면 여기서 요구분석 절차는 멈춰지고 더 이상 HRD 프로그램으로 이어지지 않게 된다. 그러나 항상 HRD 프로그램이라는 해답을 얻으려는 요구분석을 한다면 그것은 오히려 정답을 만든 뒤에 거기에 짜 맞추는 형식이 되는 법이다. 동시에 중요 포인트 중의 하나가 격차의 가치를 어떻게 측정할 것인가 하는 것이다. 많은 HRD 전문가들이 격차의 가치를 경제적 단위로 환산하는 것을 어려워한다. 예를 들면, ‘김연아 선수가 올림픽에서 금메달을 땄을 때 우리나라 경제적 이익은 몇 천억 원이다’라는 식의 경제적 단위 환산이 필요하다. 이 격차의 가치를 경제적 단위로 환산할 때 직접적인 성과향상에 따른 수익의 상승분도 당연히 포함해야 하지만, 간접적인 이점도 잊지 말고 계산에 넣어야 한다. 참여자들의 동기 부여와 기업의 브랜드 가치 향상 등을 통한 우수인재 확보와, 성과향상 등 간접적인 이점은 상당히 많다. 예를 들면, 2000년대 초반에 유한킴벌리가 기업교육에 과감한 투자를 감행하면서 기업이미지가 향상되었고 대학생들이 가장 일하고 싶어 하는 기업 1위에 오르면서 우수인재를 유치할 수 있었다. 이러한 이점은 HRD가 가져올 수 있는 간접이익으로 단순히 격차를 줄여서 오는 가치에 더해서 큰 기대효과로 여겨질 수 있다. 글 백지연 이화여자대학교 교수 ▶ 백지연 이화여자대학교 교수 경영컨설턴트 경력 후, New York University 경영대학원에서 MBA(재무전공)와 Ohio State University에서 Ph.D(인적자원개발(HRD)전공)를 받았다. 현대기아차와 몽골정부공무원 HRD 프로그램 개발과정에서 자문역할을 수행하고, 한국산업인력공단, 교육과학기술연수원, 교육부 과제 등을 통해 공공분야 인적자원개발분야의 연구 및 정책과제를 수행하였다. 저서로는 이 있으며, 요구분석과 관련한 여러 편의 연구논문을 포함 다수의 논문을 SSCI급 국제학술지 또는 국내등재지급에 발표했고, HRD 분야의 국제학술대회에서 최고논문상을 2회 수상하였다.